Лидерство MSC: начните с себя

Расмус Хугард Жаклин Картер

Мышление лидера

МИФ Бизнес –

Текст предоставлен правообладателем http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=54883149&lfrom=25665073

«Расмус Хугард, Жаклин Картер. Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2020

ISBN 978‑5‑00146‑846‑2

Аннотация

Эта книга – не только подробная инструкция по превращению в осознанного лидера. В ней много внимания уделено эффективным практикам развития у лидеров альтруизма и сострадательности. Автор описывает лидерство будущего и то, как лидер может обеспечить истинную вовлеченность, приверженность и преданность людей, которыми он руководит.

Книга для тех, кто хочет научиться эффективному управлению на разных уровнях.

На русском языке публикуется впервые.

Расмус Хугард, Жаклин Картер

Мышление лидера

Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией

Издано с разрешения Levine Greenberg Rostan Literary Agency и литературного агентства Synopsis Literary Agency

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

* * *

Предисловие

История гостиничной сети Marriott начиналась в Вашингтоне в 1927 году с дешевой пивной на девять столиков, где в зимние холода в меню включали горячую пищу. Позже бизнес вырос до отеля, а затем стал крупнейшей в мире сетью гостиниц. Спустя несколько лет после того, как Джон Уиллард Марриотт вместе со своей женой Элис основал предприятие, в стране разразилась Великая депрессия, из‑за которой все американские компании и их сотрудники оказались в чрезвычайно сложной ситуации. И как же отреагировали на это Джон Уилард и Элис? Они наняли врача, чтобы обеспечить персонал качественным медицинским обслуживанием. Зачем? Ну, они, конечно, заботились о людях, но еще они хотели иметь надежную, здоровую и благополучную рабочую силу, не без оснований полагая, что, если у сотрудников будет доступ к услугам хороших врачей, они будут превосходно обслуживать клиентов – именно качественный сервис владельцы сети всегда стремились предлагать постояльцам.

Внимание к людям всегда было и остается краеугольным камнем нашего успеха. Мы свято верим, что, если на должном уровне позаботимся о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, а бизнес позаботится о себе сам. Даже после терактов 11 сентября 2001 года в Нью‑Йорке, когда заполняемость в гостиницах снизилась с 75 до 5 процентов – наши отели стояли без гостей, но были полностью укомплектованы персоналом, – приоритетом компании оставались сотрудники. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, мы проводили образовательные программы, не отменяли медицинские страховки и вообще делали все возможное, чтобы преодолеть кризис с минимальными негативными последствиями для людей.

В таком бизнесе, как наш – впрочем, как, я думаю, и в любой другой отрасли, – невозможно добиться успеха, если люди не увлечены своим делом, если работа не приносит им удовольствия и даже счастья. Мы стремимся создать среду, в которой признается и ценится уникальный вклад каждого сотрудника. Marriott из года в год называют работодателем, которого выбирают работники, и я считаю это результатом всех наших усилий.

Формирование культуры «люди на первом месте» начинается с лидерства. Лидеры должны служить примером такого отношения к людям. Они должны поступать так сами, взаимодействуя с людьми, и мотивировать тех, кем руководят, так, чтобы люди всегда чувствовали, что их видят, слышат и ценят.

В своей книге Расмус Хугард и Жаклин Картер описывают прямой путь к созданию организаций, в центре которых стоят интересы человека. Авторы призывают и самих лидеров быть прежде всего людьми, то есть поступать осознанно, альтруистично и сострадательно, и одновременно развивать в себе качества, которые способствуют созданию атмосферы вовлеченности, самореализации и смысла, поскольку именно эти факторы влияют на успех в бизнесе.

Если мы, лидеры, действуем осознанно, то лучше понимаем, что действительно важно для наших людей. Мы должны уделять людям достаточно времени, быть внимательными и заинтересованными. Конечно, это не всегда просто, но я на собственном опыте узнал, насколько велика бывает разница, когда ты это делаешь и когда нет. Я могу влиять на людей только в том случае, если веду себя именно так.

Когда мы, лидеры, проявляем альтруизм, принимая во внимание общую картину мира, а не руководствуемся эгоистичными побуждениями, мы, по сути, моделируем культуру роста, развития и обучения. Например, Билл Марриотт, наш председатель совета директоров, даже сейчас, в свои восемьдесят с лишним, высоко держит планку лидерства. Он всегда старается увидеть ситуацию глазами других людей, а не слепо следует своим убеждениям и идеям.

Если мы, лидеры, сострадательны, люди чувствуют поддержку. Как очень ясно показано в книге, сострадательность – это вовсе не мягкость или сентиментальность. Это конкретность и практичность. Это способность делать правильные вещи, например организовать медицинское обслуживание персонала во время Великой депрессии. А если действительно заботиться о сотрудниках, они, в свою очередь, будут по‑настоящему заботиться о клиентах, и тогда бизнес позаботится сам о себе.

Принципы, рассмотренные в этой книге, во многих отношениях противоречат тому, как сегодня работает большинство компаний. Она вдохновляет меня и дает ценные идеи о дальнейшем развитии нашей культуры; она мотивирует меня и впредь ставить людей на первое место. И я абсолютно убежден, что все лидеры и все организации извлекут огромную пользу, если прислушаются к рекомендациям ее авторов.

Арне Соренсон, президент и СЕО[1] Marriott International

Вступление

Летом 2015 года Пьер Нантерм, СЕО Accenture, объявил, что эта глобальная компания, предоставляющая высококлассные профессиональные услуги, намерена полностью пересмотреть систему управления эффективностью. Accenture обнаружила, что ее система демотивирует сотрудников, хотя несколько десятилетий она хорошо выполняла свою функцию. Глобальная рабочая сила изменилась. Сотрудники компании – скорее всего, как и ваши – больше не желали, чтобы их приравнивали к безликим показателям на шкале оценки интенсивности труда.

В наши дни люди все чаще стремятся к обретению смысла и взаимосвязанности с другими людьми, к подлинному счастью; они хотят вносить вклад в развитие нашего мира. Нантерм и его лидерская команда поняли, что для того, чтобы соответствовать новым условиям и активнее вовлекать 425 тысяч сотрудников компании в рабочий процесс, Accenture нужен другой, более эффективный подход к лидерству. В частности, нужно мотивировать людей не внешними, а внутренними стимулами.

И, надо сказать, Accenture в этом не исключение. Масштабное движение в этом направлении наблюдается в управленческих кабинетах тысяч прогрессивных организаций, в том числе Marriott, Starbucks и LinkedIn. Их лидеры сегодня задают себе вопрос: как сделать лидерство более человечным и создать социально ориентированную культуру, в которой и сотрудники, и лидеры более полно реализовывают свой потенциал и больше вовлечены в работу?

Всеми людьми движет главная человеческая потребность – быть счастливым, а это значит заниматься полезной и осмысленной деятельностью, быть связанным с другими людьми, а также вносить позитивный вклад в развитие общества. Все это нужно человеку и дома, и на работе. Но одно дело – понимать это, и совсем другое – действовать исходя из этого. Обращение к внутренней мотивации людей требует такого подхода к лидерству, который способствует осуществлению этих важных желаний. Сегодня передовые организации осознают эту необходимость и нацеливаются на изменение подхода. По словам Хавьера Пладевалла, СЕО испанского подразделения Audi Volkswagen, «современное лидерство требует от нас разучиться быть менеджерами и опять научиться быть людьми»[2].

Эта книга предлагает конкретный способ выполнения этой задачи. В ней рассказывается, как лидеры могут разблокировать внутреннюю мотивацию, собственную, сотрудников и организаций, создать культуру, в центре которой стоит человек, и в конечном счете достичь выдающихся результатов.

Насколько важна эта идея? Чтобы это оценить, изложим факты: как показал опрос, проведенный в 2016 году McKinsey & Company, из более 52 тысяч опрошенных менеджеров 86 процентов оценили себя как вдохновляющих лидеров и хороший пример для подражания[3]. Однако, к сожалению, их оценка резко отличается от того, как их воспринимают сотрудники. Другой опрос, проведенный в том же 2016 году компанией Gallup, показал, что 82 процента сотрудников считают, что лидеры их совсем не вдохновляют. Это же исследование выявило, что всего 13 процентов сотрудников в разных странах высоко мотивированы и искренне заинтересованы работой, а 24 процента совершенно оторваны от коллектива и рабочего процесса[4].

Нужно признать, что очевидный дефицит хорошего лидерства объясняется не недостатком усилий. Согласно одному недавнему отчету, организации по всему миру инвестируют в программы подготовки управленцев примерно 46 миллиардов долларов в год[5]. Какие огромные деньги! Особенно если учесть жалкую отдачу. В чем же проблема? Отчасти в том, что в самой системе есть изъян. Согласно исследованиям Дачера Келтнера, профессора психологии Калифорнийского университета в Беркли, как только лидеры начинают чувствовать себя всесильными, их человеколюбие куда‑то пропадает. Так, например, лидеры в три раза чаще, чем сотрудники более низких уровней иерархии, склонны перебивать коллег, заниматься во время собраний посторонними делами, повышать голос и даже оскорблять окружающих. Келтнер также обнаружил, что поведение лидеров чаще отличается грубостью, эгоизмом и неэтичностью[6]. Разумеется, это не способствует выявлению внутренней мотивации, а внутренние мотивы у всех одинаковы.

Несмотря на то что 46 миллиардов долларов, потраченные на обучение и тренинги для управленческого состава, возможно, и повысили их эффективность – как минимум исключительно в деловом плане, то есть с точки зрения основных показателей бизнес‑деятельности, – этого явно недостаточно. Нам необходимо лидерство, которое вовлекает и мотивирует людей; лидерство гуманное и человечное; лидерство, берущее во внимание человеческие потребности каждого сотрудника любой организации.

И все это начинается в голове лидера.

Известный теоретик и практик сферы лидерства Питер Друкер говорил: «Вы не можете управлять людьми, если не способны управлять собой»[7]. И если он прав, то большинство используемых в мире образовательных и тренинговых программ для лидеров перевернули эту истину с ног на голову. Большинство из них начинаются с развития таких навыков, как стратегическое мышление, управление людьми и финансами. Но по Друкеру такой подход начинается с конца, а не с начала. Согласитесь, похоже на строительство дома с крыши.

Мы, как и Питер Друкер, утверждаем, что лидерство начинается с самого лидера. Точнее говоря, оно начинается в нашем сознании, в том, как мы мыслим. Понимая, как работает ваш разум, вы будете намного эффективнее управлять людьми. Понимая себя и эффективно управляя собой, вы будете лучше понимать других и успешнее вести их в нужном направлении. А лучше понимая и более эффективно управляя людьми, вы сможете лучше понять свою организацию и, соответственно, эффективнее ею руководить. Под словом «эффективнее» мы подразумеваем, что вы будете руководить организацией, правильно используя собственную внутреннюю мотивацию, внутреннюю мотивацию сотрудников и понимание и ощущение цели. Если вам это по силам – а мы своими глазами видели, что благодаря практике и настойчивости на это способен каждый, – вы непременно повысите степень вовлеченности и продуктивности людей, которыми руководите. И, что, возможно, еще важнее, внесете весомый вклад в великое дело создания атмосферы большего счастья, более крепких связей между людьми и большей социальной сплоченности как внутри, так и вне вашей организации.

За более чем десять лет работы мы с коллегами из Potential Project обучили практике осознанности десятки тысяч лидеров из сотен компаний, в том числе и таких, как Microsoft, LEGO Group, Danone и Accenture. Достигнутые результаты были тщательно изучены и проанализированы, и этот анализ подтвердил невероятную эффективность нашего подхода. Однако, учитывая неуклонно крепнущее стремление современных сотрудников к большему смыслу, счастью и взаимосвязанности с людьми, мы спросили себя, что еще нужно лидерам, для того чтобы успешно вести самих себя, своих людей и организации к выдающимся результатам.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы с нашей исследовательской командой опросили более 30 тысяч лидеров из тысяч компаний в более чем сотне стран мира. Мы провели всесторонние интервью с сотнями руководителей высшего уровня корпоративного управления, а также проанализировали тысячи исследований, проведенных нейробиологами и специалистами в сфере лидерства, организационного развития и психологии. В итоге, основываясь на этом масштабном исследовании и анализе, мы выявили три психологические характеристики, которые с полной уверенностью можно назвать основополагающими для успеха любого современного лидера: осознанность (mindfulness, M), альтруизм (selflessness, S) и сострадательность (compassion, C). Эти фундаментальные качества мы назвали лидерством MSC.

Итак, как же вы, будучи лидером, можете развить у себя эти качества, необходимые для лидерства MSC, чтобы вовлекать и заинтересовывать людей, обращаясь к их внутренним мотивам, и благодаря этому существенно повысить их эффективность? Как рекомендуется в книге, для этого нужно применить принципы осознанности, альтруизма и сострадательности сначала к себе, потом к сотрудникам, а затем и к организации. Так вы проделаете весь путь шаг за шагом в правильной последовательности.

Учитывая, что лидерство MSC начинается изнутри – с вашего мышления, и только затем проецируется вовне – на людей и организацию, которые вы возглавляете, структура книги выстроена так, чтобы облегчить вам этот процесс. Лучше понимая себя – свои разум и мышление, – вы будете эффективно управлять собой. Благодаря эффективному самоуправлению вы сможете успешнее вести за собой других. А эффективно управляя людьми, вы сможете лучше руководить организацией. На этом основана структура книги, наглядно представленная на рис. В.1. Часть I посвящена самопониманию и самоуправлению; часть II – пониманию сотрудников и умению вести их за собой; и наконец, в части III речь пойдет о понимании организации и эффективном руководстве ею.

Рис. В.1. Три уровня лидерства

Каждая часть начинается с разъяснения, которое поможет вам лучше понять свое мышление, мышление людей и коллективное «организационно‑культурное мышление. Далее в каждой части следуют главы практического характера, в которых обсуждается развитие и применение в реальной управленческой среде каждой из трех основополагающих составляющих лидерства MSC: осознанности, альтруизма и сострадательности.

Мы предлагаем вам прочитать эту книгу, потому что абсолютно и безусловно уверены в ее пользе. При ее написании мы стояли на плечах истинных гигантов в разных областях: признанных мастеров в развитии мышления, которые десятилетиями вдохновляли нас; руководителей компаний, которые делились с нами практической мудростью; исследователей, которые рассказывали нам о своих открытиях. Предлагаем вам проделать этот увлекательный путь к лидерству MSC. И знайте: вы не одиноки. Тысячи людей изменили свой подход к лидерству с помощью описанных тут практик. Вы стоите на пороге того, чтобы влиться в это движение, и мы готовы поддержать вас на этом пути.

Глава 1. Лидер MSC

Как известно, традиционно организационные программы и инициативы, направленные на повышение вовлеченности и продуктивности персонала, ориентированы на внешнюю мотивацию. Они включают разнообразные бонусы, повышение зарплат, привлекательное оформление рабочего пространства, бесплатное питание, гибкий график работы и тому подобное. Безусловно, это неплохие решения, но краткосрочные. Какое‑то время они работают, но постепенно их эффект пропадает, поскольку, привыкая, люди начинают воспринимать деньги, должности, столы для настольных игр и бесплатные бары с энергетическими напитками как нечто само собой разумеющееся. Программы внешнего мотивирования никогда не воздействуют на людей долго. Только внутренние стимулы, такие как осознанная вовлеченность в трудовую деятельность, единство и ощущение собственной ценности, способны увлекать сотрудников сильнее, что необходимо для обеспечения долгосрочной лояльности и продуктивности.

Вот что думает об этом Стивен Уоррол, управляющий директор австралийского подразделения Microsoft: «В 1990‑х мы много говорили о необходимости соблюдать баланс между профессиональной и личной жизнью. Но сегодня, в условиях круглосуточной работы, это уже вчерашний день. Сейчас говорят о вовлеченности и удовлетворенности людей работой. Но уже в ближайшем будущем на первое место выйдет формирование у сотрудников ощущения цели и смысла труда. Иными словами, в недалеком будущем успешными лидерами будут те, кто сумеет сделать своих людей по‑настоящему счастливыми».

Это значит, что, если мы, лидеры, хотим, чтобы наши организации процветали, нам необходимо понять, что для людей важнее всего. Мы все хотим быть счастливыми. Мы все хотим жить полноценной жизнью и иметь возможность способствовать благополучию окружающих. Эти желания, безусловно, относятся и к работе. Если человек каждый день уходит с работы с чувством глубокого внутреннего удовлетворения, завтра он захочет туда вернуться, чтобы сосредоточиться на сложных проектах и работать над ними, прилагая максимальные усилия. Благодаря осмысленной внутренней мотивации он будет стремиться выкладываться по максимуму изо дня в день, из года в год.

Как же добиться того, чтобы людям, которыми вы руководите, было проще обрести смысл, чувство причастности и истинное счастье? Или, конкретнее говоря, какие качества мышления должен развивать лидер, чтобы эффективнее руководить постоянно изменяющейся рабочей силой? Основываясь на всесторонних исследованиях, в том числе на опросах и оценках десятков тысяч лидеров, мы в Potential Project определили три аспекта мышления лидера, имеющих решающее значение для повышения уровня вовлеченности, счастья и продуктивности персонала: осознанность (M – mindfulness), альтруизм (S – selflessness) и сострадательность (С – compassion). Это основополагающие характеристики великого лидерства, которые мы для краткости назвали лидерством MSC. Они наглядно представлены на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Лидерство MSC

Эти три характеристики неразрывно связаны. Можно сказать, они усиливают друг друга. Осознанность делает нас менее эгоистичными, а альтруизм – более сострадательными, что, в свою очередь, повышает осознанность и способность к самоотдаче. И хотя некоторые лидеры наделены этими качествами от природы, как показывает опыт, их можно развить и укрепить посредством практики.

Рассмотрим подробнее каждую из трех характеристик.

Осознанность (M в MSC)

Осознанность – это не только цель духовной практики, но и образ мышления. Чем больше вы практикуете это качество, тем больше оно становится вам присуще. Осознанность ведет к повышению результативности мыслительной деятельности, что, конечно же, позволяет нам более полно реализовать свой потенциал в любой области жизни. Под результативностью в данном контексте подразумевается способность человека достигать поставленных целей, осуществлять свои мечты, добиваться того, чего он действительно хочет.

Инструменты и методы развития осознанности находятся в нашем распоряжении уже не одну тысячу лет. Работая с организациями во всем мире, мы не меняем практику и определение осознанности. Они по‑прежнему так же просты и близки к первоисточнику: внимательность, присутствие в настоящем моменте и спокойное, сфокусированное, ясное мышление.

Центральный момент практики осознанности – управление вниманием. Научившись этому, вы сможете управлять своими мыслями. Вы научитесь сохранять фокус на выбранном объекте, будь то страница книги, электронная почта, собрание или люди, с которыми вы общаетесь. Иными словами, вы приучаете себя к большему присутствию здесь и сейчас.

В последнее время ряд исследований доказал и подтвердил то, о чем люди, практикующие осознанность, говорят уже много лет. Осознанность позитивно влияет на физическое и психологическое состояние человека и эффективность его труда[8]. Исследователи продемонстрировали, что практика осознанности способствует укреплению иммунной системы, снижению артериального давления и нормализации сердцебиения[9]. Кроме того, люди, которые практикуют осознанность, лучше спят и реже подвергаются депрессии[10].

Далее, практика осознанности увеличивает плотность серого вещества в коре головного мозга – в той его части, которая мыслит рационально и отвечает за решение проблем[11]. Благодаря этому улучшается когнитивная функция, что приводит к улучшению памяти, повышению концентрации внимания и скорости реакции, снижению стереотипности мышления[12]. Учитывая все эти преимущества, стоит ли удивляться, что, согласно результатам исследований, люди, практикующие осознанность, сообщают об общем улучшении качества жизни?[13]

Преимущества осознанности были подтверждены и в организационном контексте. Например, Йохен Реб, исследователь из Сингапурского университета менеджмента, оценил эффективность некоторых наших программ по развитию осознанности на примере лидеров из Carlsberg Group и If Insurance, крупной страховой компании из Скандинавии. Йохен выявил существенные улучшения в таких важнейших аспектах, как сосредоточенность, осмысленность, память, эффективность труда и общая удовлетворенность работой, всего после девяти недель ежедневной десятиминутной практики. Участники его исследования также сообщали об уменьшении стресса и более позитивном восприятии баланса между работой и личной жизнью[14]. Другие исследователи нашли аналогичные подтверждения преимущества практики осознанности в корпоративном контексте, в том числе повышение креативности и стимулирование инноваций, улучшение взаимоотношений между работодателем и сотрудником, сокращение числа прогулов и очевидный прогресс в сфере принятия этических решений[15].

Однако этим преимущества не ограничиваются, так как осознанность еще и самым конструктивным образом меняет восприятие реальности. Дело в том, что в результате регулярной практики осознанность запускает механизм смещения когнитивного контроля в лобные зоны мозга (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Префронтальная кора вступает во владение

Следовательно, мы становимся способными воспринимать окружающий мир, собственные эмоции и людей без примитивных инстинктивных реакций, что позволяет нам избегать стресса и оставаться психологически устойчивыми[16]. Такие изменения в неврологическом устройстве позволяют воспринимать и принимать решения при большем участии сознания, благодаря чему мы избегаем некоторых весьма опасных ловушек неосознаваемой предвзятости. Кроме того, большая активность префронтальной коры головного мозга благотворно влияет на исполнительные функции, то есть на центр управления мыслями, словами и действиями[17]. Хорошо развитые исполнительные функции позволяют нам успешнее вести себя и других к общим целям. Благодаря большей активности в префронтальной коре мы меньше отвлекаемся на посторонние вещи и больше включаемся в деятельность, становясь сосредоточенными и внимательными. И неслучайно осознанность также делает нас счастливее. Чем бы мы ни занимались, чем выше степень нашего присутствия и внимательности, тем более счастливыми мы себя чувствуем[18].

Два ключевых аспекта осознанности – это сосредоточенность и осмысленность. Сосредоточенность – это способность человека в течение длительного периода без труда концентрироваться на конкретной задаче. Осмысленность – это способность принимать верные решения относительно того, на чем следует сосредоточить внимание. Оптимальная эффективность достигается, когда человек сосредоточен и при этом действует максимально осмысленно.

Сосредоточенность и осмысленность дополняют и позитивно влияют друг на друга. Первая обеспечивает более постоянную осмысленность, а осмысленность позволяет лучше сосредоточиться на выполняемой задаче. Они работают в тандеме. Чем сосредоточеннее мы становимся, тем осмысленнее наши поступки, и наоборот. Практика осознанности развивает обе способности.

Осознанность можно визуально представить в виде простой матрицы из четырех квадрантов, которую вы видите на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Матрица осознанности

В левом нижнем квадранте вы не сосредоточенны и действуете неосмысленно. Большинство ошибок мы совершаем именно в таком состоянии ума. В лидерстве оно не менее вредно, чем в любой другой сфере жизни. Рассеянный человек действует автоматически, он не присутствует в настоящем и не можем быть внимательным к окружающим. В таком случае не стоит ожидать, что члены команды будут вовлечены в работу и будут чувствовать поддержку.

В правом нижнем квадранте вы осмысленны, но легко отвлекаетесь на посторонние вещи. В таком состоянии ума у нас порой рождаются грандиозные замыслы, однако из‑за рассеянности их трудно удержать, не говоря уже о том, чтобы претворить в жизнь. Хорошие идеи становятся инновационными решениями, только если вы сосредоточились на том, чтобы сохранить их и реализовать; для этого же нужно переместиться в верхний правый квадрант.

Если говорить о верхнем левом квадранте, то когда вы сосредоточены, но действуете механически, ваше состояние можно описать как нахождение в «потоке». Это состояние ума полезно при выполнении рутинных задач или, скажем, физических упражнений, поскольку, пребывая в нем, мы действуем не слишком осмысленно и, следовательно, рискуем упустить что‑нибудь важное. Без должной осмысленности мы, например, можем не заметить выражение лиц окружающих и в результате неверно оценим ситуацию. Более того, действуя неосмысленно, мы не распознаем собственных предубеждений, а значит, принимаем не самые верные решения.

В правом верхнем квадранте мы полностью сосредоточены и действуем осмысленно. Мы фокусируемся на людях, с которыми работаем, и выполняемых задачах, и при этом сохраняем способность замечать свои подсознательные установки и соответствующим образом корректировать образ мышления. В сегодняшней хаотичной и полной отвлекающих факторов рабочей среде именно эти два ключевых качества помогают сохранять живость ума и оставаться организованными.

На счастье, практика осознанности позволяет развивать как сосредоточенность, так и осмысленность. Благодаря осознанности мы способны противостоять естественной склонности ума отвлекаться, сбиваясь с курса. Мы можем сохранять фокус на объекте; замечать, что отвлеклись; принимать решения о том, на что направить внимание. А еще осознанность позволяет нам лучше осмысливать внутренние и внешние стимулы. Мы можем наблюдать за своими мыслями по мере их возникновения и выносить более точные и обоснованные суждения о том, на чем следует сфокусироваться, а что проигнорировать.

За много лет работы мы с коллегами обучили практике осознанности лидеров и сотрудников из сотен организаций по всему миру. Наш подход был построен и дорабатывался в сотрудничестве с исследователями, экспертами в сфере осознанности и лидерами компаний. Невероятная ценность этой практики для успеха в деле овладения искусством лидерства, основанного на осознанности, неоспорима. В главе 3 вы найдете четкие инструкции, которые помогут вам практиковать осознанность каждый день. В приложении A рассказывается, как получить доступ к компьютерному приложению, которое поможет вам в использовании всеобъемлющей индивидуализированной тренинговой программы.

Как только вы начнете применять принцип осознанности в своем подходе к лидерству, вы увидите, что по мере развития этого качества меняется и ваше самовосприятие. Точнее говоря, у вас возникнет более мощное чувство уверенности в своих силах, свойственной альтруистам, и это поможет вам развить второй компонент лидерства MSC.

Альтруизм (S в MSC)

Альтруизм – это мудрость, позволяющая лидеру не мешать самому себе, людям и организации разблокировать естественное течение энергии в работе. Это сочетание огромной уверенности в себе со смиренным желанием служить другим. Альтруизм способствует укреплению доверия, ведь у альтруиста нет никаких своих, тайных, планов, а также укреплению приверженности последователей, потому что альтруизм лидера дает людям возможность проявить себя с лучшей стороны. Альтруизм в лидерстве проявляется в смирении и готовности служить людям.

В своей книге Good to Great[19] Джим Коллинз наглядно продемонстрировал, что смирение в сочетании с сильной волей – главная черта успешного лидера. Как показали его исследования, такой лидер способен контролировать свое эго и всегда ставит интересы и цели организации выше собственных интересов и целей[20]. Смирение – это аспект альтруизма, который означает непривязанность к раздутому представлению о собственной важности: мы реалистично оцениваем себя и понимаем, как мало на самом деле значим в одиночку. В масштабной системе вещей и явлений даже самый лучший СЕО – это всего один из сотен или тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех бизнеса в значительной степени определяется тенденциями и масштабными факторами рынка. Любая компания есть не что иное, как результат взаимосвязанного глобального поля событий, действий и намерений. Ни один человек в мире не создает это поле сам, даже величайший из величайших лидеров. Понимание этого и формирует здоровое чувство смирения.

Смирение позволяет лидеру осознать важность и ценность служения организации – если хотите, ценность наследия. Именно смирение создает здоровую культуру и, как следствие, процветающую год за годом организацию. Мы уже говорили, что, по словам Арне Соренсона, СЕО гостиничной сети Marriott, его роль руководителя заключается в том, чтобы верой и правдой служить 400 тысячам сотрудников компании. Философия бизнеса Marriott – заботиться о сотрудниках, чтобы те заботились о гостях сети. При таком подходе бизнес заботится о себе сам. Так что роль Арне – это роль не власти, а служения.

«A как же насчет эго?» – спросите вы. Какова роль нашего «я» в альтруистичном лидерстве? Признаться, ему там нет места, ведь эго всегда жаждет внимания и признания. Великие лидеры сумели приручить этого зверя, чтобы «я» не становилось на пути важных и значимых интересов людей и компаний, которыми они руководят.

Следует признать, история корпораций полна ярчайших примеров того, какую страшную опасность таит в себе чрезмерный эгоцентризм. Возьмем, например, историю о том, как Nokia лишилась статуса лидера в отрасли производителей сотовых телефонов. В свое время компания лидировала на этом рынке, а потом Apple представила iPhone, гораздо более изысканный, но простой в применении и чрезвычайно привлекательный продукт. Однако тогдашний СЕО Nokia объявил сотрудникам, что iPhone никогда не выйдет за рамки нишевого продукта и что Nokia продолжит выпускать телефоны, то есть продукт, с которым компания добилась значительного успеха. А через несколько лет Nokia уступила позиции Apple, которая стала общепризнанным лидером рынка. И дело вовсе не в том, что у инженеров и разработчиков Nokia не было новых идей или что они не смогли вовремя распознать изменения в запросах и требованиях потребителей. Проблема была в лидерстве – в крайне эмоциональной и эгоистичной привязанности бывшего президента компании к продукту, который когда‑то сделал успешными его и его компанию. Он и его лидерская команда были влюблены в былой успех Nokia, и их собственный имидж тоже основывался на нем. Они не смогли отказаться от такого представления о себе и в результате в одночасье лишились огромной доли рынка.

Тут стоит отметить, что многие лидеры, с которыми мы говорили на эту тему, были обеспокоены тем, что из‑за альтруистичного подхода к лидерству они могут показаться мягкотелыми и сентиментальными, этакими простофилями. Но все не так просто. Как мы уже говорили, альтруизм лидера непременно должен сочетаться с уверенностью в себе. Если вы альтруистичны без уверенности, вы станете «легкой добычей» для всех. Так что альтруизм идет в паре с уверенностью в своих силах. Эта взаимосвязь проиллюстрирована на рис. 1.4.

Рис. 1.4. Матрица альтруизма

В левом нижнем квадранте вам не хватает уверенности в себе, при этом вы очень печетесь о собственных интересах. Для тех, кто находится в этом квадранте, характерны явные нарциссические черты. Все в мире крутится вокруг вас, вы в центре всего происходящего. Очень немногие люди с подобным настроем становятся лидерами в чем‑либо, кроме как в деле исполнения собственных желаний. Исключения, конечно, встречаются, но такие люди обычно выполняют лидерские функции не слишком хорошо, поэтому играют роль лидера совсем недолго.

В правом нижнем квадранте находится уверенный в себе человек, которого, однако, мотивируют только личные цели и желания. Вся мощь его уверенности задействуется исключительно для достижения личного успеха. Лидеров из этого квадранта считают эгоистичными, теми, кто редко признает потребности других или интересуется ими. Подумайте, скажем, о решительном и напористом руководителе отдела продаж, который мотивирует сотрудников продавать все больше и больше, благодаря чему и они выглядят хорошо. Такой подход может иметь некоторые преимущества: сильная уверенность в себе в сочетании с эгоизмом порой дает мощный толчок к достижению больших результатов. Но и этот подход к лидерству обычно эффективен короткое время. Более того, он может быть довольно деструктивным, как для самого человека, так и для его команды.

Когда люди становятся лидерами, всегда существует риск снижения их этических норм, обусловленный существенным влиянием и властью. Всем известно, что власть способна развращать и делать нас эгоистами[21]. Стремление к большим зарплатам, бонусам и прочим вознаграждениям сродни питью соленой воды: с каждым глотком жажда мучает все сильнее. Как подтверждают многие новостные сюжеты, на самой верхушке иерархической лестницы лидеры довольно часто позволяют жадности брать верх над моралью и удовлетворяют личные интересы за счет других.

В верхнем левом квадранте находятся те, кого действительно можно назвать простофилями. Эти лидеры и правда не ратуют за собственное благополучие и интересы. Они рискуют стать жертвой эмоционального выгорания; кроме того, окружающие нередко используют их в собственных целях. Согласитесь, неидеальное место для лидера.

В верхнем правом квадранте лидеру свойственны альтруизм и уверенность в себе. Вот это место – отличное. Вас совсем не беспокоит, что кто‑то вас использует, потому что вы уверены, что при необходимости всегда защитите себя. В то же время вы не руководствуетесь исключительно собственными интересами, а уделяете большое внимание благополучию своих людей и организации. В этом квадранте вы являетесь движущей силой. Ваше основное внимание сосредоточено на том, чтобы люди могли эффективно работать и добиваться успеха. Вы управляете ими с учетом долгосрочной перспективы. Вас не волнуют награды и похвалы, ведь вы и так достаточно уверены в себе. Вы нацелены на успехи и достижения других. Вы не считаете себя центром вселенной и потому стараетесь пробудить в людях, которыми руководите, вдохновение и культивируете у них чувство сопричастности. Лидер из этого квадранта служит людям, а не ожидает служения от них. Его миссия – способствовать благу в больших масштабах.

Когда мы не зациклены на собственной важности и значимости, мы вполне естественно начинаем уделять больше внимания другим: проявляем к ним больше интереса и больше о них заботимся. И тогда на почве альтруизма естественным образом произрастает третий компонент лидерства MSC – сострадательность.

Сострадательность (C в MSC)

Сострадательность предполагает наличие позитивных намерений в отношении других. Это стремление работать ради счастья людей и разрешения их проблем. Это способность понимать точку зрения человека и учитывать ее, поддерживая его[22].

Следует обратить внимание на разницу между состраданием и эмпатией, или сочувствием. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер считает, что эмпатия заставляет проецировать на себя страдания другого, причем от этого оба проигрывают. А вот проявляя сострадание, вы стараетесь предпринять что‑либо для исправления ситуации[23]. Разница между состраданием и сочувствием наглядно видна в следующем примере. Представьте, что вы столкнулись в офисе с одним из коллег, и он выглядит напряженным. Похоже, у него стресс или даже паника. Эмпатия заставит вас жалеть его, и вы сядете рядом и начнете страдать вместе с ним. А вот сострадание позволит вам на мгновение влезть в его шкуру, проникнуться его болью, а затем вы задумаетесь, чем ему можно помочь.

Кстати, психологические проявления эмпатии и сострадания также различны[24]. Сострадательность позволяет мыслить рационально, видеть общую картину и принимать более обоснованные решения относительно других людей, причем делается это ради общего блага. А вот эмпатия сужает поле зрения, ограничивая его проблемами отдельных людей.

Сострадательность часто ошибочно принимают за мягкотелость, однако между этими качествами нет ничего общего. Способность к состраданию совсем не предполагает, что вами кто‑то помыкает и пользуется, что вы всегда поддаетесь и уступаете. Сострадательность требует мужества и силы воли, ведь вам приходится говорить на больные темы или принимать неприятные решения. Давайте развеем некоторые наиболее распространенные ошибочные представления об этом человеческом качестве.

Во‑первых, в сострадательности нет ничего от мягкости, теплоты или неопределенности. Сострадать людям тяжело и трудно – в частности, это означает предоставлять сотруднику строгую, но реалистичную и справедливую обратную связь. Сострадать значит принимать трудные решения на благо организации, даже если это негативно сказывается на отдельных сотрудниках.

Во‑вторых, сострадательность – это намерение, которое не обязательно меняет ваши поступки, но непременно изменяет образ действий. Например, существует большая разница между критикой человека из‑за сострадания или из‑за разочарования в нем.

Крис Шмидт, СЕО американской финансовой компании Moss Adams, считает сострадательность самым сильным качеством лидера, поскольку время от времени ему приходится увольнять сотрудников. «Я считаю способность к состраданию одним из признаков зрелости, – говорит Крис, – и всегда стараюсь видеть в людях хорошее. Но это бывает сложно, особенно когда необходимо кого‑нибудь уволить. Я даю сотрудникам как можно больше шансов продемонстрировать свою ценность. А потом, если (и когда) приходит время принять жесткое решение, уравновешиваю факты, деловую необходимость и гуманность. Я стараюсь выразить сотруднику свои чувства, но всегда в контексте бизнес‑решения». Такой подход помогает Крису и увольняемому сотруднику сохранить взаимное уважение и расстаться в наилучших отношениях, какие только возможны в сложившейся ситуации.

Стоит отметить, что в традиционных бизнес‑парадигмах сострадательных лидеров нередко считали слабыми и излишне эмоциональными. Но времена меняются. Из более чем тысячи опрошенных лидеров почти 92 процента заявили, что сострадание «важно» или «чрезвычайно важно» для эффективного лидерства; 80 процентов сказали, что развитие этой способности принесло бы им «пользу» или «огромную пользу» – только вот они не знают, как это сделать.

Шимул Мелвани, профессор организационного поведения и ведущий исследователь этой темы из бизнес‑школы Университета Северной Каролины, обнаружила, что сострадательных лидеров люди считают более эффективными и сильными[25]. Кроме того, сострадательность собирает больше приверженцев, способствует доверию и вовлеченности персонала в работу. Если вы относитесь к подчиненным с состраданием, они будут находить больше разумных оснований для ваших действий и суждений из‑за уверенности, что вы всегда руководствуетесь только благими намерениями.

Организации с более сострадательными культурами и лидерами могут похвастаться более крепкими связями между людьми, более эффективным сотрудничеством, большими доверием, приверженностью общим целям и более низкой текучестью персонала[26]. Сострадательность также позволяет людям чувствовать, что их уважают и высоко ценят, испытывать глубокое чувство собственного достоинства и больше гордиться принадлежностью к коллективной культуре. Все это заставляет чаще испытывать позитивные эмоции, снижает тревожность и ускоряет выздоровление от самых разных болезней. И наконец, в сострадательной культуре люди с большей готовностью и энтузиазмом трудятся ради общего блага как своей организации, так и всего общества[27].

Разумеется, не так уж просто понять, как правильно использовать сострадательность, чтобы она наилучшим образом служила вам, вашим людям и организации. Джефф Вайнер, который считает эту способность одним из принципов эффективного лидерства, так перефразировал слова Фреда Кофмана, автора книги Conscious Business[28]: «Мудрость без сострадания – это беспощадность, сострадание без мудрости – безрассудство»[29]. Правильное соотношение сострадательности и мудрости помогает создать условия, в которых руководитель благодаря видению общей картины взвешенно принимает болезненные решения. Схематически такие условия изображены на рис. 1.5.

Рис. 1.5. Матрица сострадательности

Нижний левый квадрант показывает, что лидеру недостает как сострадания, так и мудрости. Без первого он безразличен, без второго невежествен. Отнесение результатов к этому квадранту не сулит лидеру ничего хорошего, поскольку такой образ мышления и стиль поведения говорят о его некомпетентности.

В верхнем левом квадранте у лидера есть сострадание, но нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих поступков и решений. В таком случае он рискует навредить целям, которые намеревался поддержать. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, наивны и часто совершают ошибки из добрых побуждений. Скажем, если ваша организация вот‑вот обанкротится, а вы хоть и сострадательны, но напрочь лишены мудрости, вряд ли вы сможете уволить даже нескольких сотрудников ради сохранения рабочих мест большинству.

Нижний правый квадрант характеризует подход, при котором у лидера есть знания и опыт, но отсутствуют благие намерения. Находиться в этом квадранте опасно. Финансовый кризис 2008 года разразился во многом из‑за того, что немало лидеров и компаний действовали в своих интересах. Нередко такие руководители, склонные к манипуляциям, эффективно обеспечивают краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе люди за ними обычно не идут.

Верхний правый квадрант обозначает правильное соотношение сострадательности и мудрости, которое ведет к доброжелательному лидерству. Руководитель относится к людям с сочувствием, но при этом внимательно следит, к чему это приводит. Мудрость позволяет ему подходить ко всему продуманно, взвешенно и обоснованно. Всегда помня об экономических показателях и стратегических целях компании, лидер поступает так, чтобы его действия приносили пользу и счастье всем, с кем он работает. Именно таким образом работают Patagonia, Whole Foods, LinkedIn и Eileen Fisher, где обеспечивается оптимальный баланс сострадательности и фокуса на целях организации.

Обдумайте, в какой квадрант этой матрицы вы поместили бы себя. К какой категории вы отнесли бы других лидеров вашей организации, работающих в непосредственной связке с вами?

Лидерство MSC: начните с себя

Подход к лидерству, сочетающий в себе осознанность, альтруизм и сострадательность, делает вас больше человеком и меньше лидером. Он делает вас больше самим собой и меньше олицетворением функций высокой должности. С вас как будто снимаются наносные слои статуса, отделяющие вас от подчиненных. Осознанность, альтруизм и сострадательность делают лидера по‑настоящему человечным и позволяют создать социально ориентированную культуру, – культуру, в которой сотрудники видят в самих себе и друг в друге личностей, а не единицы в штатном расписании.

Майкл Ренни, глобальный лидер организационной практики в McKinsey & Company, отдавший сорок лет жизни делу повышения эффективности организаций и лидеров, пришел к следующему выводу: «Хороший лидер обязан понимать, что улучшает жизнь его людей и как помочь им это получить. Его задача не в том, чтобы обеспечивать персонал зарплатой и социальными пакетами, он должен помогать людям быть счастливыми и находить смысл в своей работе. Когда лидер в этом преуспевает, он высвобождает потенциал каждого сотрудника».

Эту задачу решает лидерство MSC. Осознанность позволяет лидеру уделять своим людям достаточно времени и внимательно следить за тем, что их мотивирует. Альтруизм помогает ему в нужный момент уйти с дороги и предоставить поддержку и возможность действовать, необходимые для успеха и процветания. А благодаря сострадательности лидер может построить межличностные отношения, чтобы люди ему доверяли и верили, что их интересы у него на первом месте. Когда лидер служит примером осознанности, альтруизма и сострадательности, он обращается к внутренним мотивам людей, и это заставляет их осознавать смысл, взаимосвязанность и свой вклад в общее дело и быть счастливее.

Конечно, концепция лидерства MSC проста лишь в теории, и чтобы развить в себе нужные навыки, требуется немало мужества и огромные усилия. А еще для этого нужно смело и честно оценить, как вы взаимодействуете с людьми сегодня и как функционирует ваша организация. Зато в результате вы повысите собственную эффективность, эффективность ваших людей и организации. При этом все станут счастливее, поскольку будут испытывать только позитивные эмоции, которые укрепляют связи между людьми и позволяют им видеть смысл и цель своей деятельности.

И все это начинается с лидера.

Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 136; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!