Десять ролей менеджера по Г.Минцбергу
Менеджер исполняет много самых разных ролей каждый день: например, помимо управления командой ему приходится разрешать конфликты, представлять свой отдел на собрании правления, утверждать запрос на покупку новой компьютерной системы и т.д. Он постоянно меняет роли, выполняя разные задания и оказываясь в различных ситуациях.
Генри Минцберг в своей книге «Природа управленческой работы» (1967) выделил десять ролей, которые приходится примерять каждому менеджеру и лидеру. Каждая роль отличается не только функциями, но и моделью поведения, и даже мышлением. Эти роли делятся на три категории: роли по принятия решений, информационные, межличностные.
Роли по принятию решений:
§ Предприниматель. В этой роли менеджер принимает участие в разработке продуктов, передает информацию о планах организации, разрабатывает и запускает проекты. Он решает проблемы, генерирует новые идеи и воплощает их в жизнь. Это очень ответственная роль, потому что от нее напрямую зависит финансовое здоровье компании.
§ Устраняющий помехи - укротитель конфликтов и проблем. В конфликте сотрудников необходимо стать посредником, при организационном сбое требуется проведение анализа и выработка стратегии для выхода из кризисных ситуаций.
§ Распределитель ресурсов. Главная обязанность в этой роли - применить как можно меньше ресурсов для получения наибольшей пользы.
§ Ведущий переговоры. Переговоры — неотъемлемая часть бизнеса.
|
|
|
Информационные роли:
§ Получатель информации (Наблюдатель) - в этой роли менеджер должен находиться постоянно. Он собирает информацию о своей компании, индустрии и бизнесе, отмечает перемены бизнеса и принимает соответствующие решения. Он наблюдает также за своей командой — ее продуктивностью, мотивацией и общим самочувствием.
§ Распространитель информации - собрав и систематизировав важную информацию для компании, надо эффективно донести ее своим подчиненным. Это очень тонкий процесс, потому что важно не то, что было сказано, а то, как это поняли, восприняли и осознали. Для этой роли крайне необходимы навыки коммуникации и письма.
§ Представитель организации (Оратор). Менеджер говорит от имени своей организации и представляет ее. В этой роли он передает информацию о своей компании другим компаниям. Важно умение логично и аргументировано излагать информацию, ораторские навыки.
Межличностные роли:
§ Символическая фигура. Менеджер имеет социальные, церемониальные и правовые обязанности. Он подписывает документы, принимает посетителей и пр. в соответствии со своим положением. Он представляет свою команду. Чтобы преуспеть в этой роли, нужно сформировать свой образ, определенную модель поведения и заботиться о репутации.
|
|
|
§ Лидер - роль, в которой менеджер обеспечивает руководство компанией или командой, а также каждым отдельным подчиненным. Он отвечает за работу и мотивацию своих сотрудников, за набор, обучение и их подготовку. Эта роль требует большого опыта, умения управлять своими эмоциями и заряжать энергией своих подчиненных.
§ Связующее звено. Менеджер - связующее звено между компанией и внешним миром. Все, что он делает за пределами компании, воспринимается как действие от ее имени. В его обязанности входит налаживание внешних связей, переписка, работа с другими организациями.
Далее слайды с 21 по 25 описывают требования к личностным и деловым качествам менеджера.
Факультативно. На 26 слайде приведена матрица ролей менеджера известнейшего современного гуру менеджмента И. Адизеса - модель PAEI, или код Адизеса.
PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стиля); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:
§ Producer / Производитель;
§ Administrator / Администратор;
§ Entrepreneur / Предприниматель;
|
|
|
§ Integrator / Интегратор.
Доктор Адизес утверждает, что ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли. Важно сделать так, чтобы в управленческой команде всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них. Это даст возможность построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые на высоком уровне выполняют свои обязанности и задачи.
Кроме того, модель PAEI можно использовать, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.
Роли руководителя по Адизесу
1. «Р» Производитель. Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.
«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.
2. «А» Администратор «Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Они следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им свойствен медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.
|
|
|
Именно «администраторы» успешны при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно. «Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.
3. «Е» Предприниматель. «Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск. Они предлагают идеи, которые позволяют организации сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также способны выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.
«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе. «Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.
4. «I» Интегратор «Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.
«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.
Самоменеджмент
Слайды с 28 по 34 посвящены самоменеджменту.
Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовку и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценку результатов работы подчиненных и т. д.
Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и менеджеру приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.
Ко всем текущим, рутинным обязанностям менеджера можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени, и помочь ему быстрее и с меньшими затратами достигать целей компании.
Самоменеджмент – это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время.
Основная цель самоменеджмента – максимально реализовать свои возможности как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.
Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.
На первом этапе составляется «инвентарная опись» всех видов деятельности, в которых участвует менеджер:
1)анализ видов деятельности и расхода времени (Табл.1);
2)листок «дневных помех», перерывов в работе (Табл.2).
Таблица 1 Анализ видов деятельности и расхода времени
| Вид деятельности, занятий | Интервал времени (от - до) | Продолжительность, мин | А | Б | В | |
Таблица 2 Листок «дневных помех»
| Помехи. Интервал времени (от - до) | Продолжительность, мин | Вид помехи (телефонный разговор, посетитель, др.) | Кто? | Пометки, н-р, причины помех | |
Второй этап – анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон менеджера. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:
А – была ли работа необходима? (да; нет). Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В».
Б – были ли оправданы затраты времени? (да; нет).
В – был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (да; нет).
Затем необходимо подсчитать:
1)общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);
2)продолжительность работ, по которым менеджер дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);
3)соотношения:
а)ПА / ОПД х 100 %;
б)ПБ / ОПД х 100 %;
в)ПВ / ОПД х 100 %.
Если окажется, что более чем на 10% деятельность менеджера была необязательной, то это значит, что у него имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.
Если более чем в 10% случаев расход времени был слишком велик, то менеджер должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т.д.)
Если более чем в10% случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у менеджера проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т.д.).
Третий этап – обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются.
Чаще всего наиболее существенными «поглотителями» времени являются:
§ нечеткая постановка цели;
§ отсутствие приоритетов в делах;
§ попытка слишком много сделать за один раз;
§ плохое планирование трудового дня;
§ личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;
§ недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);
§ отрывающие от дел телефонные звонки;
§ незапланированные посетители;
§ неполная, запоздалая информация;
§ неспособность сказать «нет»;
§ отсутствие самодисциплины;
§ отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;
§ болтовня на частные темы;
§ неумение делегировать дела и т.д.
Ряд полезных рациональных процедур и эффективных методов организации своей деятельности, позволяющих преодолеть временные потери и достигать лучших результатов, рассмотрены на слайдах 28-34. Хочу отметить, что большая часть этих методов может быть полезна не только менеджерам, но каждому из нас, когда мы сталкиваемся с необходимостью рационально и эффективно организовывать свою деятельность.
Практическое задание.
Дата добавления: 2021-01-21; просмотров: 304; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!