Организационная культура на примере ЮКОСА
У российских менеджеров недавно возникла новая специализация - управление организационной культурой. "Культурные управленцы" появились во многих крупных компаниях - прежде всего в структурах, объединяющих разнопрофильные предприятия, которые работают во многих регионах России. И хотя менеджеры этого профиля обычно числятся в составе кадровых подразделений, круг их обязанностей намного шире, чем у обычного кадровика.
Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать - брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами организационной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, организационная культура регламентирует все формы коммуникации компании - как внутри фирмы, так и направленные вовне.
Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.
Только совсем недавно, в 2000 - 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Особенно показательно эти процессы проходили в вертикально интегрированных нефтяных компаниях (ВИНК), которые в силу своей специфики объединили предприятия разного профиля: нефтедобывающие, нефтеперерабатывающие, сбытовые и обслуживающие структуры. В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность, и многие сотрудники, к примеру, нефтеперерабатывающих заводов до сих пор не ощущают себя нефтяниками и считают себя нефтехимиками. Кроме того, ВИНКи - явление для России в принципе новое, и их персонал за годы прежней работы привык отождествлять себя с конкретным предприятием, а не с компанией в целом.
|
|
|
Пионером внедрения практики управления организационной культурой выступила компания ЮКОС, которая стала настоящим "питомником" менеджеров по управлению организационной культурой.
Сейчас в ЮКОСе эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский. "Безусловно, организационная культура отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория организационной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом. В конечном счете организационная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов", - говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по организационной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.
|
|
|
В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление организационной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: "Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников". Таким образом, "юкосовский" взгляд на организационную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании. [36]
|
|
|
В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы организационной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого организационного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. "Каждое из наших предприятий - например, "Юганскнефтегаз" - до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, - поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: - Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам".
|
|
|
Организационной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС издал 50-тысячным тиражом "Справочное руководство сотрудника" - остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.
Особой заботой "культурных управленцев" являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года - в день рождения ЮКОСа. Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании.
В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК "ЮКОС" - 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).
В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК. В этом году планируется созвать корпоративный съезд ТНК, куда будут делегированы лучшие представители трудовых коллективов.
потенциал деятельности организации во многом обеспечивается благодаря корпоративной культуре: того, ради чего люди стали членами организации; того, как строятся отношения между ними, какие принципы и методы выполнения работ используются в деятельности организации.
Я считаю правильными действия данных компаний, так как основная цель организационной культуры - помочь людям более продуктивно исполнять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение. А это в свою очередь приведет к улучшению показателей экономической эффективности деятельности организации в целом. Ведь сплоченный, движимый единой целью, работающий, как отлаженный часовой механизм, коллектив, принесет гораздо больше пользы, чем "сообщество рядов разброда и шатания", к примеру. А эффективность бизнеса для организации является важнейшим показателем, вне всякого сомнения. Очевидно, что влияние на нее организационной культуры организации, огромно.
При использовании такой стратегии сотрудники считают, что руководство активнее поддерживает их усилия по достижению лучшего баланса между работой и жизнью, а также отчетливее видят связь между своим трудом и корпоративными задачами компании.
Заключение
Организационная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Организационная культура все еще слишком зыбкий термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура - это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
Несомненно, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести сколь либо достойные плоды на ниве взращивания организационной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, записки и идеи так и останутся невостребованными бумагами, если в один прекрасный день руководитель не уяснит, что проект стал чем-то большим, а именно, "душой", воздухом организации.
Естественно, что организационная культура не приносит доход и прибыль сама по себе, хотя привычка каждое утро вставать в шесть утра и идти работать в поле, выращивая пшеницу - это тоже культурная характеристика. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменениям - читай, развитию организационной культуры и другими, более традиционными областями внимания менеджеров и организаций.
Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная организационная культура - самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи (транслирования) этих корпоративных ценностей неофитам.
Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т.д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.
Список используемой литературы
1. Акофф Н., Рассел Л. О менеджменте. СПб.: Питер, 2002. - 448с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2000. - 216с.
3. Ботавина Р.Н. Этика менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2001. - 192с.
4. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2004. - 208с.
5. Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: ООО Издательство Элит, 2004. - 560с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент: учебное пособие в схемах. М.: Белые Альвы, 1999. - 159с.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономистъ, 2005. - 670с.
8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: Юнити, 2002. - 501с.
9. Глухов В.В. Менеджмент. СПб.: Издательство Лань, 2002. - 528с.
10. Карташева Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. - 220с.
11. Кибанов А.Я. Этика деловых отношений. М.: ИНФРА-М, 2005. - 368с.
12. Курс менеджмента / Под ред.Д. Д. Вачугова. Ростов-на-дону Издательство Феникс, 2003.512с.
13. Менеджмент / Под ред. Ж.В. Прокофьевой. М.: Знание, 2000. - 288с.
14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005. - 720с.
15. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480с.
16. Общий менеджмент / Под ред.А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 2001. - 252с.
17. Основы менеджмента / Под ред. О.А. Зайцева. М.: Издательство Центр, 2000. - 197с.
18. Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА-М, 2000. - 248с.
19. Спивак В.А. Корпоративная культура. СПб.: Питер, 2001. - 352с.
20. Шейн Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002. - 203с.
21. Грачева М.В. Развитие британских стандартов Корпоративного управления: Доклад Хиггса // Вопросы экономики. 2004. №1. - с.118-128.
22. Емельянов О.В. Искренний менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №4. - с.111-115.
23. Иванова О.В. Стимулирующий эффект корпоративной культуры // Справочник кадровика. 2005. №11. - с.105-111
24. Имамбаев Н.В. Правильное формирование "правильной" организационной культуры // http://www.cfin.ru
25. Карасев А.Б. О развитии российской системы корпоративного управления предприятием на примере промышленного производства // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. - с.3-14
26. Лавизина О.В. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №5. - с.47-60.
27. Мамлеева Р.Р. Свободные компании: прихоть или необходимость? // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №6. - с.79-84.
28. Мельник И.К. Субкультуры в организациях // http://www.personal-mix.ru
29. Осипенко О.В. Формирование институтов корпоративной сферы: российский опыт // Российский экономический журнал. 2004. №1. - с.52-58
30. Скориков О.В. Обеспечение развития на основе анализа моделей корпоративного поведения // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №5. - с.10-17
31. Стоянова В.А. Оценка влияния организационной культуры предприятия на эффективность производственной деятельности // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. №1. - с.3-9
32. Субочев Н.С. Организационная культура как социальный идеал // Социально - гуманитарные знания. 2005. №2. - с.285-293
33. Фей К. Организационная культура и эффективность: российский контекст // Вопросы экономики. 2005. №4. - с.58-74
34. Шейн Э. Организационная культура и лидерство // http://www.dis.ru
35. Юртайкин Е.М. Прошлое никогда не умирает. Теория формирования корпоративной культуры. Практика выращивания корпоративной культуры // http://www.cfin.ru
36. Human Resource Management, [http://www.hrm.ru]
Дата добавления: 2020-12-12; просмотров: 85; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!