Вопрос . Организационная культура.
Вопрос. Организационное развитие (Ружанская, гл.4,5)
Какие стадии включает в себя модель жизненного цикла огранизации И.Адизеса
Если говорить про методологию Ицхака Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и угроз. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой. В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент — это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах. Формулируя основные принципы своей теории, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов.
1. Выхаживание — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он (они) горит энтузиазмом. Опасность, которая может загубить еще не рожденную организацию в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой идеи создания организации. С точки зрения организационной ответственности, принципиальны внутренние обязательства основателя —готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.
|
|
|
2. Младенчество. Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии (например, все называют друг друга по именам). Нет формальной организационной структуры — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к преодолению кризиса. И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, о чем руководитель не должен забывать. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь своей идеи в принципе, а перед реализацией ее ≪здесь≫, ≪сейчас≫, с эти‑ ми людьми и партнерами.
|
|
|
3. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Завышенная оценка потенциала организации в виде установки: ≪Мы все можем!≫ — способна привести к гибели фирмы. Поэтому И . Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа от обратного: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работникам компании, может в один момент уничтожить организацию. Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выглядит роль основателя-руководителя. Он пытается делегировать властные полномочия и ответственность сотрудникам организации, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководителя — он боится потерять контроль над ситуацией. На стадии быстрого роста отношения между организацией и внешней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлагаемые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. Идет на поводу у благоприятных (как иногда кажется) обстоятельств. В результате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма опасно.
|
|
|
4. Юность. Децентрализация, делегирование полномочий становятся необходимы. Юность — время конфликтов. Сотрудники начинают задумываться о личных интересах, проявляются амбиции. Усложняются отношения между основателем и менеджером, менеджером и ветеранами, ветеранами и новичками. При этом специалисты по менеджменту утверждают, что на этом этапе развития 90 % всего происходящего в фирме — на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важно понимать неформальные социальные отношения в организации. На стадии ≪юности≫ проявляется и такая проблема, как осознанное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.
|
|
|
5. Расцвет — это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически ≪расцвет≫ может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом .В противном случае плавно наступает опасная стадия ≪стабилизации≫.
6. Стабилизация характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходовна экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ориентируется все больше на свое прошлое.Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчикии специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус-кво фирмы.
7. Аристократизм. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль и поддержание устойчивости. Имидж фирмы — консерватизм в обращении, поведении, одежде. Кто-то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Повышаются отпускные цены, но качество при этом может даже снижаться. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность.
8. Истинное положение организации — на грани катастрофы выявляется внезапно. Начинается борьба за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. Такая ситуация уже практически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации».
Для этапа ≪ранней бюрократизации≫ характерна, по формулировке И. Адизеса, ≪управленческая паранойя≫. Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. ≪Виноватых≫ убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга.
9–10. Бюрократизация и смерть. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит
≪культ письменного слова≫. Характерна разорванность ≪информационного поля≫. Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже. Замкнутая на себя, ≪закрытая≫ организация, пребывающая в стадии ≪развитой бюрократизации≫ внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство —ради сохранения рабочих мест).
На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во‑первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во‑вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на ≪временные трудности≫, нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.
вопрос . Организационная культура.
Дата добавления: 2020-12-12; просмотров: 113; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!