ОБОЩЕННЫЕ ГРУППЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Новейшие подходы к менеджменту: управление по целям, теория Z, теория 7 S
Управление по целям( c англ. Management by Objectives, MBO) - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.
П. Друкеру разработал концепцию “управления по целям”, в соответствии с которой задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий направленных на их осуществление. роцедура оценки персонала методом MBO предполагает совместную постановку целей руководителем и подчиненным и оценке результатов их достижения по прошествию отчетного периода. Данный период обычно совпадает с финансовым годом. Система оценки охватывает все должности в компании - от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель и подчиненный составляют перечень целей. Затем для каждой цели прописываются критерии их выполнения. Иногда цели ранжируются по весу (важность, приоритетность достижения и т.п.).
|
|
|
Во время оценочного собеседованияв конце отчетного периода подчиненным и руководителем определеяется успешность достижения целей, выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по улучшению работы.
Решение об общей оценке должно достигаться на данном собеседовании. В случае разногласий в разных организациях оценку утверждает 1) непосредственный руководитель; 2) вышестоящий руководитель; 3) согласительная комиссия в случае разногласий.
Решения, принимаемые на основе MB:
1) Пересмотр заработной платы;
2) Выплата премий и бонусов
3) Нематериальная мотивация: присуждение почетных званий, зачисление в кадровый резерв и т.
УПРАВЛЕНИЕ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ.
Появление этой концепции связано с публикацией книги П. Друкера «Управление, нацеленное на результат» или управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO). В дальнейшем развитие этого направления обогащалось и видоизменялось различными исследователями и теоретиками. Основная идея концепции заключается в том, что происходит последовательное определение целей, выбора направления действий и принятии решений. Особенность подхода - это выработка стандартов и их сравнение с текущей деятельностью сотрудников и организации, то есть фактически полученного результата в процессе управленческой деятельности.
|
|
|
Впоследствии этот подход развивался в рамках сбалансированной системы показателей (ССП) (англ. — Balanced Scorecard (BSC) авторами которой являются Роберт Каплан и Давид Нортон). Суть подхода заключается в декомпозиции стратегических целей для планирования и определения текущей операциональной деятельности и реализации контроля их достижения. Эта ключевая идея лежит в основе связи стратегического и текущего управления, результатом которой стало выявление новых способов повышения эффективности деятельности организации и достижения целей. Постепенно система сбалансированных показателей привлекает внимание к этой технологии топ-менеджеров ведущих организаций государственного и частного секторов экономики в России. Развитие этого подхода повлияло на создание различных информационных систем и продуктов, позволяющих автоматизировать ССП.
НА ЧЕМ ОСНОВАНА ССП?
Суть системы сбалансированных показателей основана на двух положениях:
|
|
|
1. Наличие лишь одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы дать характеристику предприятия и их нужно дополнить другими.
2. ССП может быть использована как методика, которая обеспечивает связь между стратегическим видением и текущим управлением на предприятии. В системе существует ограниченное число показателей (обычно 15-20), которые используются для измерения результативности факторов успеха. В ССП упор делается на сознательно выбранные показатели, их не должно быть много, чтобы их было удобнее отслеживать. Так вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию организации. Эти связи не всегда показаны в документах ССП, но они должны стать частью развития и применения системы показателей.
Сами по себе системы показателей не заменяют управление предприятием. Тем не менее, они считаются важным инструментом стратегического менеджмента. В этом контексте их можно поставить в один ряд с такими концепциями как “управление, нацеленное на создание стоимости”, “биржевая стоимость акции” и “интеллектуальный капитал” (для многих организаций труднее всего сочетать работу систем финансового контроля и систем показателей).
|
|
|
Важным условием успешного проведения проекта ССП является установление связей между системой показателей и другими средствами контроля. В некоторых случаях функция бюджетов может быть обеспечена двумя способами. В качестве финансовой цели она может быть включена в финансовую проекцию ССП. Функцию планирования денежного обращения и необходимой наличности берет на себя непрерывное прогнозирование, его результаты обновляются каждый месяц или квартал. В этом случае сохраняется необходимая функция прогнозирования, но при этом больше не нужно уделять излишнее внимание “выделению средств” из бюджета. Прогнозирование можно даже усовершенствовать, так как способы бюджетирования больше не влияют на результаты.
Внедряя и конструируя системы показателей, руководство уделяет основное внимание вопросам, которые считает важными, а логика системы показателей формирует стратегическую перспективу. Для того требуется:
1) чтобы выбранные показатели стратегические намерения деятельности, которую они должны оценивать (согласованные и логичные системы показателей);
2) чтобы система измерений отдавала предпочтение правильным, достойным доверия методам (одобренные и практичные);
3) чтобы формат отчета был понятен людям, для которых этот отчет создавался (понятные и доступные);
4) чтобы системы показателей сопровождались анализом и планом, из которого было бы понятно, какие действия будут предприниматься по полученным данным и в каком состоянии находятся действия, которые обсуждались ранее (действенные);
5) чтобы существовали стимулы, которые пробуждают интерес к системе показателей (важные);
6) чтобы существовала обратная связь и желание накапливать опыт, совершенствовать бизнес-логику и систему показателей (пригодные для обучения).
ОБОЩЕННЫЕ ГРУППЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
В соответствии с концепцией Нортона и Каплана ССП можно представить в виде четырех обобщенных групп.
1. Группа традиционных финансовых показателей. При разработке ССП начинается и заканчивается финансовыми показателями.
2. Группа показателей, которые дают характеристику внешнему окружению предприятия и его отношения с клиентами (способность предприятия удовлетворять и удерживать клиента, способность приобретать нового клиента, доходность клиента и др.).
3. Группа показателей, характеризующих процессы предприятия, которые происходят внутри (разработка нового продукта, подготовка производства, снабжение ресурсами, сбыт, сервисное обслуживание и т.д.).
4. Группа показателей, которая позволяет описать способность предприятия к обучению и росту (кадровый состав со способностями, навыками и мотивацией, информационные системы, поставляющие информацию в режиме реального времени; организационные процедуры, обеспечивающие взаимосвязь участниками процесса и определяющие систему принятия решений).
Дата добавления: 2020-11-15; просмотров: 113; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!