Этапы проведения целевого анализа
Этап 1. Исследуется предназначение организации, общая цель системы, определяемая ее назначением. Описание объекта исследования включает в себя:
1. Описание назначения;
2. Описание ресурсов;
3. Описание процессов.
Этап 2. Формируются качественные цели организации, осуществляемые в две стадии. Вначале формируются качественные цели функционирования организации, вытекающие из Положения данной организации, регламентирующего ее деятельность, а затем выбираются качественные характеристики цели.
Этап 3. Производится ранжирование целей функционирования организации, осуществляемое для обоснования выбора целей функционирования, положенных в основу дальнейшего проектирования организации. Уровень приоритетности целесообразно определять для каждого уровня целей отдельно. Оценка приоритетности целей осуществляется путем проведения индивидуальной или коллективной экспертизы.
Индивидуальную экспертизу может провести один исследователь, а коллективную - группа экспертов.
Индивидуальная экспертиза дешевле, однако, имеет высокую степень субъективизма в оценках. Очевидно, что с применением коллективной экспертизы, удается повысить объективность анализа, в то же время каждый эксперт группы действует по одному и тому же алгоритму. Чаше всего эксперты применяют процедуру попарного сравнения.
При оценке приоритетности целей целесообразно составить матрицу "Цели-цели".
|
|
|
При оценке альтернатив, т.е. при оценке целей методом попарного сравнения могут использоваться разные системы шкал.
Одна из них - "1 - 0" ("да" - "нет"), когда 2 элемента сравниваются между собой, и устанавливается предпочтительность одного из них. Та цель, которой отдается предпочтение, получает "1", а другая - "0".
Это простейший способ оценки приоритетности целей. Если несколько строк матрицы имеют одинаковые суммы, то можно повторить такую же процедуру построения матрицы, но только для этих конкретных целей.
Этап 4. Осуществляетсяпостроение «дерева» целей. Количество и разнообразие целей задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента исследования целей можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа — «дерева» целей.
«Дерево» целей представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность главной, основных и вспомогательных целей (множество вершин), соединенных между собой связями (ветвями «дерева» целей).
|
|
|
Обычно для построения «дерева» целей используют процедуры классификации, декомпозиции и ранжировки.
Этап 5. Проводится исследование и формирование количественных целей, что является наиболее важным для управления организацией, так как количественные цели определяют выбор методов управления организацией, применение компьютерной техники в управлении. Количественные характеристики целей фиксируются в стратегических и годовых планах организации. Количественные цели ориентируют организацию на достижение определенных показателей и конкретизируют выбранные качественные цели.
Этап 6. Оценка степени достижения целей. Выбирается «эталон» управления, которое необходимо расценивать как практическое и при котором необходимо срочно принимать управленческие решения, чтобы приблизить организацию к достижению выбранных целей. Количество таких решений зависит от типа и класса сложности организации.
Пример проведения целевого анализа
Задание:
Провести целевой анализ системы управления, для чего:
1) Сформулировать цели, стоящие перед системой;
2) Провести оценку приоритетности целей методом попарного сравнения;
|
|
|
3) Построить граф («дерево») целей.
Решение:
В качестве примера рассмотрим процесс целеобразования при разработке системы управления основным производством машиностроительного предприятия.
Предпроектный анализ дает возможность сформулировать цели предприятия (таблица 1).
Таблица 1 - Цели предприятия
| № цели | Формулировка цели |
| 1. | Обеспечить расчет и выдачу оперативных данных по производству продукции |
| 2. | Обеспечить ежедневный контроль движения деталей в производстве |
| 3. | Составлять итоговые сводки производства за месяц, квартал, год |
| 4. | Контролировать целенаправленность работы цехов |
| 5. | Выявлять опережения или отставания от плана работы цехов |
| 6. | Создать гарантийный контролируемый запас деталей для ритмичной работы производства |
| 7. | Определять отставания (количественные и по трудоемкости) от плана производства |
| 8. | Повысить эффективность производства |
| 9. | Повысить качество продукции |
| 10. | Увеличить общий объем выпуска продукции |
| 11. | Повысить рентабельность производства |
| 12. | Обеспечить ритмичность производства |
На следующем этапе проведем ранжирование целей. Результаты экспертной оценки методом попарных сравнений приведены в матрице «Цели-цели» (см. таблицу 2).
|
|
|
При заполнении данной матрицы мы должны ответить на следующий вопрос: «Для достижения цели, номер которой стоит в строке, какие цели должна реализовать рассматриваемая нами организация»?
Оценка весомости каждой цели определяется как сумма единиц, стоящих в соответствующей строке.
Таблица 2 - Матрица «Цели-цели»
| № п/п | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | Оценка | Относи- тельная важность | Уровень цели |
| 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,125 | 2 | ||||||||
| 2 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,125 | 2 | ||||||||
| 3 | 0 | 0 | 3 | ||||||||||||
| 4 | 0 | 0 | 3 | ||||||||||||
| 5 | 1 | 1 | 1 | 1 | 4 | 0,125 | 2 | ||||||||
| 6 | 0 | 0 | 3 | ||||||||||||
| 7 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 5 | 0,156 | 2 | |||||||
| 8 | 1 | 1 | 0,031 | 3 | |||||||||||
| 9 | 1 | 1 | 0,031 | 3 | |||||||||||
| 10 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 | 11 | 0,344 | 1 | |
| 11 | 1 | 1 | 2 | 0,063 | 3 | ||||||||||
| 12 | 0 | 0 | 3 |
Относительная важность i –ой цели рассчитывается по формуле:
где Ki - оценка i – ой цели;
n – количество рассматриваемых целей.
На основании проведенных экспертных оценок и необходимых расчетов все цели, стоящие перед рассматриваемым объектом, можно распределить по трем уровням:
1 уровень: цель 10
2 уровень: цели 1, 2, 5, 7
3 уровень: цели 3, 4, 6, 8, 9, 11, 12
В заключении построим «дерево» целей, представленное на рисунке 1.
Рисунок 1 - «Дерево» целей
При построении «дерева» целей кружками обозначаются цели, размещаемые на соответствующих уровнях, а стрелками – связи между ними. Направления стрелок определяются на основании матрицы «Цели-цели» (см. таблицу 2).
SWOT – АНАЛИЗ
Для выявления стратегических альтернатив и определения действий компании на будущее, применяют SWOT - анализ.
SWOT-анализ - этап стратегического планирования, заключающийся в определении сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT анализ состоит из:
- Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;
- Слабые стороны (Weaknesses) - недостатки организации;
- Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Проведем SWOT–анализ ООО «Тульский областной ЦТК». В качестве экспертов, которые оценивали по десяти бальной шкале сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы выступили менеджеры турагенства. Оценки и перечень выявленных слабых, сильных сторон, угроз и возможностей представлен в таблице 3.
Таблица 3 - SWOT-анализ ООО «Тульский областной ЦТК»
| Сильные стороны - S | Ранг
| Балл | Итог
| Слабые стороны - W | Ранг
| Балл | Итог | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | |||||
| 1. Хорошее месторасположение | 0,1 | 6 | 0,6 | 1. Наличие проблем маркетингового управления | 0,4 | 6 | 2,4 | |||||
| 2. Наличие широкого ассортимента услуг | 0,3 | 7 | 2,1 | 2. Плохо организованная реклама | 0,2 | 9 | 1,8 | |||||
| 3. Политика гибкого ценообразования | 0,3 | 6 | 1,8 | 3. Небольшой срок работы на рынке | 0,1 | 3 | 0,3 | |||||
| 4. Высокий уровень квалификации персонала | 0,1 | 5 | 0,5 | 4. Сильное ﾞдавление ﾞконкурентов | 0,3 | 5 | 1,5 | |||||
| 5. Высокое качество обслуживания | 0,2 | 6 | 1,2 |
| ||||||||
| Итого | 1 |
| 6,2/5 =1,24 | Итого | 1 | 6/4 =1,5 | ||||||
| Возможности - O | Ранг
| Балл | Итог
| Угрозы - Т | Ранг | Балл | Итог | |||||
| 1.Возможность использования ресурсов Крыма и Сочи | 0,3 | 8 | 2,4 | 1.Отмена туров в Турцию и Египет | 0,3 | 7 | 2,1 | |||||
| 2. Повышение уровня обслуживания и качества | 0,2 | 6 | 1,2 | 2. Снижение покупательской способности клиентов | 0,1 | 5 | 0,5 | |||||
| 3. Расширение товарной линии | 0,3 | 7 | 2,1 | 3. Рост конкуренции | 0,2 | 4 | 0,8 | |||||
| 4. Увеличение темпов роста рынка | 0,2 | 4 | 0,8 | 4. Экономическая нестабильность | 0,1 | 4 | 0,4 | |||||
Окончание таблицы 3
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 5. Политическая нестабильность | 0,2 | 7 | 1,4 | ||||
| 6. Налоговая нестабильность | 0,1 | 5 | 0,5 | ||||
| Итого | 1 | 6,5/4 =1,625 | 1 | 5,7/6 =0,95 |
Относительная сила С составляющих SWOT определится:
Cs=1,24/(1,24 + 1,5 + 1,625 +0,95)=0,233;
Cw=1,5/5,315=0,282;
Co=1,625/5,315=0,305;
Ct=0,95/5,315=0,179.
Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная (перекрестная) матрица SWOT-анализа (таблица 4).
Таблица 4 - Перекрестная матрица SWOT предприятия ООО «Тульский областной ЦТК»
| Соотношения Признаков | Возможности: (O=1,625) | Угрозы фирмы: (T=0,95) |
| Сильные стороны: (S=1,24) | СИВ: 1,24*1,625=2,015 Мероприятия SO | СИУ:1,24*0,95=1,178 Мероприятия ST |
| Слабые стороны: (W=1,5) | СлИВ:1,5*1,625=2,438 Мероприятия WO | СлИУ:1,5*0,95=1,425 Мероприятия WT |
В соответствии с этим можно выбрать наилучшую стратегию для предприятия (рисунок 2).
Рисунок 2 - Стратегии развития предприятия
По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что ООО «Тульский областной ЦТК» имеет достаточно широкие возможности для своего бизнеса при условии устранения всех слабых сторон.
Для наглядности представим все выявленные проблемы в виде графика (рисунок 3).
Таким образом, SWOT-анализ выявил, что основными проблемами предприятия являются:
- проблемы маркетингового управления;
- отмена туров в Турцию и Египет;
- плохо организованная реклама.
Рисунок 3 - Проблемы, выявленные SWOT-анализом
Анализ ﾞфакторов ﾞвнутренней ﾞинвестиционной ﾞсреды ﾞпредприятия ﾞдолжен ﾞ ﾞхарактеризовать ﾞне ﾞтолько ﾞинвестиционный ﾞпотенциал ﾞпредприятия, ﾞно ﾞи ﾞэффективность ﾞего ﾞиспользования. ﾞИсследование ﾞфакторов ﾞвнутренней ﾞинвестиционной ﾞсреды ﾞв ﾞпроцессе ﾞразработки ﾞинвестиционной ﾞстратегии ﾞпредприятия ﾞтрадиционно ﾞосновывается ﾞна ﾞSWOT-анализе, ﾞнаправленном ﾞна ﾞвыявление ﾞсильных ﾞи ﾞслабых ﾞсторон ﾞинвестиционной ﾞдеятельности ﾞпредприятия.
SNW-АНАЛИЗ
В ﾞпоследние ﾞгоды ﾞразвитие ﾞэтого ﾞподхода ﾞполучило ﾞотражение ﾞв ﾞSNW-анализе, ﾞиспользуемом ﾞисключительно ﾞпри ﾞанализе ﾞфакторов ﾞвнутренней ﾞсреды ﾞпредприятия. ﾞSNW-анализ ﾞв ﾞотличие ﾞот ﾞSWOT-анализа ﾞпредполагает ﾞтакже ﾞсреднерыночное ﾞсостояние ﾞ(N). ﾞОсновной ﾞпричиной ﾞдобавления ﾞнейтральной ﾞстороны ﾞявляется ﾞто, ﾞчто ﾞзачастую ﾞдля ﾞпобеды ﾞв ﾞконкурентной ﾞборьбе ﾞможет ﾞоказаться ﾞдостаточным ﾞсостояние, ﾞкогда ﾞконкретная ﾞорганизация ﾞотносительно ﾞвсех ﾞсвоих ﾞконкурентов ﾞпо ﾞвсем ﾞ(кроме ﾞодной) ﾞключевым ﾞпозициям ﾞнаходится ﾞв ﾞсостоянии ﾞN ﾞи ﾞтолько ﾞпо ﾞодному ﾞв ﾞсостоянии ﾞS. ﾞ
При ﾞSNW-анализе ﾞоценивается ﾞсостояние ﾞвнутренней ﾞсреды ﾞпредприятия ﾞпо ﾞряду ﾞпозиций. ﾞКаждая ﾞпозиция ﾞполучает ﾞодну ﾞиз ﾞтрех ﾞоценок: ﾞ
– сильная ﾞ(Strength); ﾞ
– нейтральная ﾞ(Neutral);
– слабая ﾞ(Weakness).
Данные ﾞстратегического ﾞанализе ﾞвнутренней ﾞсреды ﾞорганизации ﾞна ﾞоснове ﾞSNW-метода ﾞприведены ﾞв ﾞтаблице 5. ﾞ
Таблица ﾞ5 5 - Данные ﾞSNW ﾞ– ﾞанализа ﾞ ﾞООО «Тульский областной ЦТК»
| № п/п | Значимые ﾞпараметры ﾞв ﾞдеятельности ﾞпредприятия | Ранг | S | N | W |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 1. | Обучение ﾞперсонала | Х | |||
| 2. | Условия ﾞтруда | Х | |||
| 3. | Мотивация ﾞи ﾞстимулирование ﾞперсонала | Х |
Окончание таблицы 5
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
| 4. | Текучесть ﾞкадров | Х | |||
| 5. | Квалификация ﾞперсонала | Х | |||
| 6. | Оценка ﾞкачества ﾞработы ﾞперсонала | Х | |||
| 7. | Социальный ﾞпакет | Х | |||
| 8. | Организация ﾞпланирования | Х | |||
| 9. | Уровень ﾞтехнической ﾞоснащенности | Х | |||
| 10. | Информационное ﾞобеспечение | Х | |||
| 11. | Качество ﾞоказываемых ﾞуслуг | Х | |||
| 12. | Организация ﾞмаркетинга ﾞв ﾞкомпании | 2 | Х | ||
| 13. | Производственные ﾞплощади | Х | |||
| 14. | Организационная ﾞструктура ﾞкомпании | 3 | Х | ||
| 15. | Состояние ﾞохраны ﾞтруда | Х | |||
| 16. | Рекламная деятельность | 1 | Х | ||
| 17. | Объемы ﾞоказываемых ﾞуслуг | Х | |||
| 18. | Ассортимент ﾞоказываемых ﾞуслуг | Х | |||
| 19. | Численность ﾞперсонала | Х | |||
| 20. | Заработная ﾞплата | Х | |||
| 21. | Имидж ﾞ(деловая ﾞрепутация) ﾞкомпании | Х | |||
| 22. | Психологический ﾞклимат ﾞв ﾞколлективе | Х | |||
| 23. | Финансовая ﾞустойчивость ﾞпредприятия | Х | |||
| 24. | Территориальное ﾞрасположение | Х | |||
| 25. | Ценовая ﾞполитика | Х | |||
| 26. | Объемы ﾞуслуг | Х | |||
| 27. | Ориентация ﾞна ﾞпотребителя | Х | |||
| 28. | Стратегия ﾞразвития ﾞпредприятия | Х |
Главная ﾞзадача ﾞSNW-анализа ﾞ– ﾞэто ﾞвыявление ﾞ«актива» ﾞ(S) ﾞи ﾞ«пассива» ﾞ(W) ﾞпредприятия. ﾞА ﾞзадача ﾞразрабатываемой ﾞстратегии ﾞразвития ﾞ– ﾞиспользование ﾞактива ﾞдля ﾞнейтрализации ﾞи ﾞустранения ﾞпассива. ﾞТаким ﾞобразом, ﾞк ﾞ«пассиву» ﾞ(слабым ﾞпозициям) ﾞкомпании ﾞООО «Тульский областной ЦТК» ﾞотносятся: ﾞ
– рекламная деятельность;
– организация ﾞмаркетинга в компании;
– организационная структура компании.
Далее проведем анализ вешней среды ООО «Тульский областной ЦТК» на основе PEST-анализа.
PEST-АНАЛИЗ
PEST-анализ так же является полезным инструментом для понимания рынка, позиции компании, её потенциала и направления бизнеса. PEST-анализ поможет руководителю компании увидеть картину внешнего окружения компании, выделить наиболее важные влияющие факторы.
Угрозы и возможности среды косвенного воздействия, с которыми сталкивается организация, можно выделить в PEST-факторы:
Р - политические факторы. В настоящее время политические факторы оказывают очень значительное влияние на многие сферы деятельности, в том числе на отрасль туризма.
Е - экономические факторы. Необходима постоянная диагностика и оценка таких экономических факторов окружающей среды, как темп инфляции, стабильность рубля и налоговые ставки.
S - социальные факторы. Они включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.
Т - технологические факторы. Необходим постоянное отслеживание изменений в технологической внешней среде. Анализ этой среды может учитывать изменения в технологиях производства, применения ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг.
При помощи метода составления профиля макроокружения и непосредственного окружения представляется возможным оценка относительной значимости для организации отдельных факторов внешней среды. В матрицу профиля внешней среды вписывают отдельные факторы среды, для каждого из которых экспертным путём дают следующие оценки:
- важность для отрасли по шкале:
3-большая, 2-умеренная, 1-слабая;
- влияние на организацию по шкале:
3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния;
- направленность влияния по шкале:
+1-позитивное, -1-негативное.
Факторы, оказывающие влияние на ООО «Тульский областной ЦТК» отражены в таблице 6.
Таблица 6 - Внешние факторы ООО «Тульский областной ЦТК»
| Политические факторы | Экономические факторы |
| - отмена туров в Турцию и Египет; - напряженные политические отношения с Украиной; - государственный контроль над деятельностью бизнеса; -наличие административных барьеров. | - темпы роста инфляции; - уровень доходов населения, покупательная способность; - увеличение конкуренции; - высокая суммарная налоговая нагрузка на предприятие и возможность ее усиления. |
| Социальные факторы | Технологические факторы |
| - тенденция увеличения спроса населения на внутренний туризм; - рост потребности в комфорте и индивидуальности; - нехватка квалифицированных кадров на рынке труда. | - возможность появления новых технологий в сфере туруслуг, гостиничном бизнесе; - Интернет позволяет повышать продажи путем информирования, он-лайн продаж и т.д. |
Далее все три экспертные оценки перемножают, и получают общую интегральную оценку, показывающую степень важности конкретного фактора для предприятия. По этим оценкам руководство компании может уяснить, какие факторы среды обладают относительно более важным значением для организации и, следовательно, заслуживают более серьёзного внимания. Результат анализа представлен в таблице 7.
Таблица 7 - Матрица профиля внешней среды для ООО «Тульский областной ЦТК»
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| Экономические | 3 | 2 | -1 | -6 |
| Политические | 3 | 3 | -1 | -9 |
| Технологические | 1 | 2 | +1 | +2 |
| Социальные | 2 | 3 | +1 | +6 |
Согласно составленному профилю внешней среды для ООО «Тульский областной ЦТК» наибольшую угрозу представляют политические и экономические факторы. В тоже время большие возможности предприятию дают социальные и технологические факторы внешней среды.
На сегодняшний момент политические факторы наиболее важны для компании т. к. российские турфирмы столкнулись с проблемой перераспределения туристических потоков из-за отмены туров в Турцию и Египет. Кроме того напряженные отношения с Украиной также оказывают воздействие на сферу туризма.
Вместе с тем происходит переориентация потребителей на внутренний туризм. Однако, как мы уже отмечали, хотя доходность по отдельному российскому туру ниже, но, поскольку их число сильно выросло, то в структуре доходов российские и зарубежные туры находятся примерно на одном уровне.
АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ
Проведем анализ конкурентов компании ООО «Тульский областной ЦТК». Экспертная оценка ключевых факторов успеха (КФУ) для ООО «Тульский областной ЦТК» и его основных конкурентов представлена в таблице 8, расчет КФУ – в таблице 9.
Таблица 8 - Экспертная оценка ключевых факторов успеха ООО «Тульский областной ЦТК» и его основных конкурентов
| КФУ | Весомость | Т0 ЦТК | Бюро путешествий | Горизонт | Жираф | Мир без границ |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Цена | 0,25 | 10 | 9 | 10 | 8 | 9 |
| Ассортимент | 0,22 | 9 | 10 | 8 | 9 | 7 |
| Надежная репутация | 0,15 | 10 | 10 | 7 | 7 | 6 |
Окончание таблицы 8
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| Качество обслуживания | 0,10 | 10 | 10 | 8 | 8 | 7 |
| Реклама | 0,08 | 6 | 8 | 9 | 8 | 5 |
| Скидки и акции | 0,13 | 9 | 8 | 10 | 9 | 10 |
| Удобство расчета | 0,07 | 10 | 10 | 9 | 9 | 8 |
| Итого | 1,00 |
Таблица 9 - Ключевые факторы успеха ООО «Тульский областной ЦТК» и его основных конкурентов
| КФУ | Весомость | Т0 ЦТК | Бюро путешествий | Горизонт | Жираф | Мир без границ |
| Цена | 0,25 | 2,50 | 2,25 | 2,50 | 2,00 | 2,25 |
| Ассортимент | 0,22 | 1,98 | 2,20 | 1,76 | 1,98 | 1,54 |
| Надежная репутация | 0,15 | 1,50 | 1,50 | 1,05 | 1,05 | 0,90 |
| Качество обслуживания | 0,10 | 1,00 | 1,00 | 0,80 | 0,80 | 0,70 |
| Реклама | 0,08 | 0,48 | 0,64 | 0,72 | 0,64 | 0,40 |
| Скидки и акции | 0,13 | 1,17 | 1,04 | 1,30 | 1,17 | 1,30 |
| Удобство расчета | 0,07 | 0,70 | 0,70 | 0,63 | 0,63 | 0,56 |
| Итого | 1,00 | 9,33 | 9,33 | 8,76 | 8,27 | 7,65 |
Для более наглядного сравнения преимуществ конкурентов составим многоугольник конкурентоспособности (рисунок 9), из которого видно, что ООО «Тульский областной ЦТК» проигрывает основному конкуренту по рекламе.
Рисунок 9 - Многоугольник конкурентоспособности
Анализируя приведенные данные, можно сделать вывод о том, что самым опасным конкурентам для ООО «Тульский областной ЦТК» является туристическое агенство «Бюро путешествий».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Среди комплекса проблем маркетинга особую роль играет проблема повышения эффективности рекламной деятельности. Невозможно представить работу1 современного предп.риятия без рекламной деятельн.ост.и. Компа.ния должна заявить о своем сущес1твовании на рынке, о своем товаре, привлечь потенци.ального покупателя и соз.дать образ надежного партнера.
В первой главе выпускной квалификационной работы были рассмотрены теоретические аспекты рекламы и рекламной деятельности, виды рекламы, а также особенности рекламы в сфере туризма.
Далее был приведен анализ финансовых результатов деятельности ООО «Тульский областной ЦТК», который показал, что темп роста выручки имеет тенденцию к снижению, что является негативным фактом. Так, если в 2014 г. выручка увеличилась на 12,2% по сравнению с 2013 г., то в 2015 году выручка увеличилась только на 6,8% по сравнению с 2014 годом.
Себестоимость увеличилась в 2014 году по сравнению с 2013 г. на 553 тыс. руб., а в 2015 году по сравнению с 2014 годом на 459 тыс. руб.
Прибыль увеличилась в 2014 году на 88 тыс. руб. по сравнению с 2013, а в 2015 году возросла только на 54 тыс. руб.
Чистая прибыль увеличилась в 2014 году на 5,8% по сравнению с 2013, а в 2015 году возросла на 8,5%, что является позитивной тенденцией.
Однако все эти показатели не учитывают того факта, что в 2016 г. пока отменены туры в Турцию и Египет.
Проведенный во второй главе SWOT-анализ показал, что основными проблемами предприятия являются: проблемы маркетингового управления; отмена туров в Турцию и Египет; плохо организованная реклама.
ﾞSNW-анализ ﾞﾞвыявил, что ﾞк ﾞ«пассиву» ﾞ(слабым ﾞпозициям) ﾞкомпании ﾞООО «Тульский областной ЦТК» ﾞотносятся: рекламная деятельность; организация ﾞмаркетинга в компании; организационная структура компании.
Результаты ABC- и XYZ-анализов показывают, что даже самые выгодные турпродукты (Турция, Египет, Краснодарский край) не отличаются стабильностью продаж.
Проведенный анализ рекламной деятельности пܰоܰкܰаܰзܰыܰвܰаܰеܰтܰ, что вܰлܰоܰжܰеܰнܰиܰяܰ в рܰеܰкܰлܰаܰмܰнܰуܰюܰ кܰаܰмܰпܰаܰнܰиܰюܰ в 2014 году были эܰфܰфܰеܰкܰтܰиܰвܰнܰыܰ, в 2015 году т1акже, но индекс роста прибыли снизился вдвое.
Одной из важнейших проблем турагенства, как показал анализ, является отсутствие четко продуманной запланированной рекламной деятельности. Осутствие в организационной структуре отдела маркетинга, передача функций маркетинга (в том числе и по рекламе) другим исполнителям привели в итоге к ухудшению результативности деятельности предприятия.
Опираясь на результаты проведенного анализа, во второй главе выпускной квалификационной работы был намечен ряд организационно-технических и социально-экономических мероприятий по совершенствованию рекламной деятельности в ООО «Тульский областной ЦТК».
Для проведения эффективной рекламной кампании было решено провести предварительное исследование медиаканалов методом опроса.
В первую очередь были выявлены основные источники получения информации нашими клиентами. Анализ показал, что основными источниками информации являются печатные издания, Интернет и буклеты. Реклама на телевидении и радио занимает небольшую долю. На последнем месте – наружная реклама. Такое распределение рекламных средств обусловлено, по всей вероятности, спецификой как самого туристического продукта, так и характером предоставляемой о нем информации.
Далее, на основании анализа графика сезонных колебаний валовой выручки, был разработан план-график рекламных мероприятий по месяцам и бюджет рекламной компании, который составил 120500 руб.
Следующее мероприятие, предложенное в работе, - это реорганизация организационной структуры турфирмы путем создания отдела маркетинга и перераспределения функциональных обязанностей сотрудников. Для этого был использован метод функционально-стоимостного анализа.
В заключение была проведена оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
Прогноз динамики выручки и чистой прибыли проводился с использованием метода построения трендов на перспективный временной период.
Как видно из представленных графиков, наибольший коэффициент детерминации достигается при построении полиномиального тренда, который характеризуется для показателя выручки функцией y = -2908,9x2 + 103689x + 308195 с коэффициентом детерминации 0,9985, для показателя чистой прибыли функцией y = -7,2619x2 + 247,74x + 2272,6 с коэффициентом детерминации 0,9846.
На основании прогноза можно сказать, что в случае реализации предложенных мероприятий предполагается рост показателей в краткосрочной перспективе.
Таким образом, можно ожидать, что затраты, связанные с проведением рекламной кампании, оправдают себя, поскольку приведут к увеличению экономических показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения объема реализации, что, соответственно, приведет к увеличению прибыли.
Дата добавления: 2020-11-15; просмотров: 761; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!