Корпоративная культура Google
Занятие
Тема: Организационная культура
Доклады по заданным темам
Задание 1. Приведите факты уровней культур на примере вуза
| Уровни культуры | Примеры |
| Верхний, поверхностный уровень | |
| Второй уровень | |
| Третий уровень |
Задание 2. Идентифицируйте тип культуры по Чарльзу Хэнди
| Организации | Тип культуры | Обоснование |
| Лингва Лео | ||
| Вуз | ||
| Аэрофлот | ||
| United Airlines |
Задание 3. Идентифицируйте тип культуры по К.Камерону и Р.Куинну
| Организации | Тип культуры | Обоснование |
| Линга Лео | ||
| Huawei | ||
| Риккардо Семлер | ||
| Гугл | ||
| United Airlines |
Задание 4.
Определить тип культуры по К.Камерону и Р.Куинну. Информация приведена в документе «ОСАИ. Справочный материал»
Справочный материал
Управленческая модель Рикардо Семлера
Семинары с участием красноречивого бразильского CEO Рикардо Семлера неизменно вызывают большой интерес, но менеджеры, тщательно записывающие каждое слово гуру, не спешат воплощать в жизнь идеи бизнес-революционера. Подчиненные Семлера ходят на работу, когда захотят и в чем хотят, сами назначают себе зарплату, выбирают начальство и распоряжаются активами компании сообща. И самое удивительное, что такая рискованная система много лет работает без сбоев.
|
|
|
Рок-звезда у руля
Владелец бразильской компании Semco Рикардо Семлер фактически не появляется на рабочем месте, не имеет даже собственного кабинета. Номер своего телефона он никому не дает, чтобы его бизнес не зависел от решений одного человека. Свое предприятие по производству промышленного оборудования Рикардо превратил в образцовую структуру, управляемую через прямое участие рядовых работников, а сам с удовольствием разъезжает по миру с лекциями и пишет книги. Несмотря на инфляцию, хаотичную государственную политику и скепсис консервативных аналитиков, Semco неизменно демонстрирует двузначные темпы ежегодного роста, наращивая производительность — и бросая вызов предрассудкам корпоративного управления.
Тяга к личной независимости у Рикардо Семлера сохранилась с юности, когда он выступал с рок-группой в клубах Сан-Паулу и вовсе не горел желанием заниматься бизнесом. Попав на работу в отцовскую фирму, молодой хиппи быстро разочаровался в офисной рутине. Правда, вскоре Семлер-старший волевым решением назначил 21-летнего сына президентом Semco и перед тем, как отправиться на пенсию, напутствовал новоиспеченного главу фирмы всего одной фразой: «Поступай как считаешь нужным». Так Рикардо встал во главе трех тысяч сотрудников компании, выпускающей оборудование для судостроения.
|
|
|
Вся власть народу
Привычные методы управления быстро довели Рикардо до физического истощения, и тогда он начал постепенно передавать часть управленческих обязанностей своим подчиненным. Все началось с того, что работники, недовольные качеством подаваемой на заводе еды, взяли на себя ответственность за корпоративную столовую. Затем общим голосованием был выбран вариант оформления стен предприятия, которые выкрасили в цвета радуги. Рикардо Семлер пошел дальше и отменил нормированные рабочие часы, позволив сотрудникам самим определять свой график, но с одним условием: на работу необходимо явиться с 7 до 9 утра.
Безграничное доверие, на котором Рикардо Семлер строит свою управленческую модель, дало неожиданный результат. Работники сами согласовали свои графики, чтобы не навредить производству. Тот, кто приезжает позже, рискует не найти места на парковке, но сетует только на себя, потому что парковка в Semco общая и ни для кого нет никаких привилегий. Начальства как такового тоже нет, и важные решения принимаются путем всеобщего голосования, при этом каждый сотрудник Semco имеет право голоса. Кабинеты руководства упразднены, рабочие сами нанимают себе начальников и сами оценивают их деятельность каждые полгода.
|
|
|
Бери сколько унесешь!
В своем радикализме Рикардо Семлер дошел до того, что позволил сотрудникам самостоятельно начислять себе заработную плату. Такой шаг мог обернуться катастрофой, но финансовая информация открыта и постоянно обсуждается, так что все в Semco знают, кто, сколько и за что получает. Работники завода и впрямь пользуются исключительной свободой. Если один отдел не хочет пользоваться услугами другого, он вполне может обратиться к третьим лицам, даже и конкурентам. Сотрудники имеют возможность основать собственные компании, получив оборудование у Semco в лизинг по выгодным ставкам.
Ничего лишнего
По сути, Рикардо Семлер освободил свой бизнес от всех побочных процессов, мешающих главным целям: производству и продажам. В Semco нет отделов по обработке данных и обучению персонала. Здесь нет ни одного секретаря, и сотрудники сами принимают посетителей, печатают письма и отправляют факсы, пишут маркетинговые планы, модернизируя продукцию, которую сами и производят. В контроле качества нет необходимости, ведь каждый на предприятии ручается за собственную работу и руководствуется здравым смыслом.
|
|
|
Пока критики предрекают крах утопической модели, компания Рикардо Семлера год за годом работает без дресс-кода, без бизнес-планов и без графика, а в ее резерве хранятся несколько тысяч заявлений о приеме на работу. Сам практик «корпоративной демократии», будучи приглашенным лектором Гарвардской школы бизнеса и Школы менеджмента MIT Sloan, весьма убедительно пропагандирует свои достижения. Для него «менеджмент с участием персонала» — не только прагматичный путь к успеху, но и приятный стиль жизни. Идеалист Семлер объясняет свои достижения «верой в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой».
И пока эта вера его не подводила.
Источник: http://constructorus.ru/udacha/upravlencheskaya-model-rikardo-semlera.html
Корпоративная культура Google
Психологическая свобода
Google обнаружила, что некоторые команды работают лучше остальных, благодаря тому, что они могут свободно идти на риск, без каких-либо опасений или смущений.
Корпоративная культура компании призывает сотрудников задавать вопросы и делиться друг с другом информацией. Если вы хотите повторить ее опыт, попробуйте проводить собрания, на которых каждый участник будет высказывать свою точку зрения, а остальные будут ее обсуждать. Лучше всего работают те команды, где каждый вносит какой-то вклад в общее дело.
Взаимовыручка
Для эффективной работы необходимо, чтобы члены команды могли положиться друг на друга. В Google есть особая сеть G2G (Googler-to-Googler), в которой участвует более 6 тысяч сотрудников компании, готовых помочь своим коллегам.
Участники G2G проводят индивидуальные занятия, учат команды не бояться рисковать и высказываться, а также ведут курсы на различные темы — от лидерства до программирования на Python. G2G помогает огромному числу сотрудников Google получить новые навыки, а также создает в компании дружелюбную атмосферу, где каждый мог быть, как учителем, так учеником.
Кроме того, Google позволяет своим работникам тратить 20% своего рабочего времени на придумывание инновационных идей. Многие популярные продукты Google, которыми мы пользуемся каждый день, были созданы именно в это время.
Сотрудники Google четко понимают свои роли, цели и методы работы. При подборе команды учитываются сильные стороны работников и химия между ними. Таким образом, можно не оценивать не только успех команды, но и вклад каждого ее члена.
Компания активно выступает за полную прозрачность. Инженеры Google получают доступ к полной базе кода практически с самого первого дня работы. Сотрудники компании могут свободно посмотреть презентацию для совета директоров. «Мы верим, что если у вас работают хорошие люди, то они принимают лучшие решения, когда понимают, что происходит в компании», — сказал бывший вице-президент Google по работе с кадрами, Лазло Бок.
Влияние и значимость работы
Люди хотят работать над чем-то важным, что окажет какое-то влияние на их компанию и общество. Для этого у Google есть ключевые ценности, которыми руководствуются сотрудники. В случае необходимости компания их обновляет и дорабатывает.
«Обновление или пересмотр ценностей крайне важны для поддержания инновационной культуры, — считает Сьюзан Кучмарски, автор книги“Вдохновляя людей: сила признания”. — Нормы и ценности составляют ДНК корпоративной культуры. Они показывают сотрудникам, какие убеждения нужно разделять и какого поведения от них ждут».
Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 125; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!