Определение потребности во внешнем финансировании.
Основные шаги прогнозирования потребностей финансирования:
1.Составление прогноза продаж статистическими и другими доступными методами. 2.Составление прогноза переменных затрат.
3.Составление прогноза инвестиций в основные и оборотные активы, необходимые для достижения необходимого объема продаж.
4.Расчет потребностей во внешнем финансировании и изыскание соответствующих источников
Существует два главных метода финансового прогнозирования. Один из них — так называемый бюджетный — основан на концепции денежных потоков сводится, по существу, к расчету финансовой части бизнес-плана.
Второй метод, «метод процента от продаж» (первая модификация) и «метод формулы» (вторая модификация).
Отправной точкой финансового прогнозирования является прогноз продаж и соответствующих им расходов; конечной точкой и целью - расчет потребностей во внешнем финансировании.
Главная задача финансового планирования состоит в определении дополнительных потребностей финансирования, которые появляются вследствие увеличения объемов реализации товаров или предоставления услуг.
Определение потребности в финансировании является важным теоретическим вопросом в финансовом менеджменте. Несмотря на то, что этот вопрос в значительной мере следован в экономической науке и практике, однако, многие экономисты по-разному интерпретируют его.
Это заключительный сводный раздел бизнес-плана. На основе прогнозов финансовых показателей разрабатывается прогноз источников средств для осуществления планируемого бизнеса. Этот раздел должен дать ответы на следующие вопросы:
|
|
|
1. Сколько средств необходимо для реализации бизнес-плана;2. Каковы источники, формы и динамика финансирования;3. Каковы сроки окупаемости вложений.
Основы бюджетирования.
Под бюджетированием в управленческом учете понимают процесс планирования. Краткосрочное планирование (сроком до одного года) предполагает разработку бюджетов в целом по предприятию, а также в разрезе его структурных подразделений с разбивкой по кварталам, месяцам, дням. В рамках управленческого учета устанавливается процедура формирования бюджетов, координируется разработка краткосрочных планов всеми подразделениями предприятия.
С помощью информации, формируемой в управленческом учете, а также разработки бюджетов для разных уровней управления производится четкая координация действий менеджеров по систематизации задач, стоящих перед предприятием.
Основой концепции бюджетирования является необходимость комплексного решения проблем управления в организации.
|
|
|
Существует два основных направления в организации систем бюджетирования:
- на основе задач в области учета и контроля (бухгалтерских задач)
-на основе традиционных задач планирования (планово-экономических задач)
Это предопределяет основы организации бюджетного планирования. В частности требования по разработке плана и порядка внедрения плана счетов, процедур и структуры планирования.
Окончательный бюджет обычно составляется в формате, сходном с балансом предприятия и отчетом о прибылях и убытках (бухгалтерской отчетности), но более детален, планирует и отражает функционирования организации в оперативном режиме. Тем самым, он формализует направления развития предприятия и позволяет контролировать деятельность, направленную на достижение поставленных целей.
Бюджетное планирование помимо функций планирования и контроля, что само по себе важная задача, создает дополнительные конкурентные преимущества, обеспечивая системный эффект для организации. Можно отметить некоторые из них:
- в процессе подготовки бюджета появляется востребованность нижних уровней управления в решениях, касающихся развития организации, что служит позитивным мотивационным фактором для совершенствования их работы. Менеджеры анализируют взаимоотношения подразделений и их вклад в выполнение основных задач организации;
|
|
|
- в подготовке бюджета задействованы различные уровни управления, что служит улучшению вертикальных и горизонтальных связей внутри организации, улучшается система коммуникации. Координируются различные сегменты бизнеса с тем, чтобы каждая функциональная единица вносила свой вклад в общую задачу;
- бюджетный процесс помогает распределить обязанности и ответственность между отдельными менеджерами. Это значит, что подчиненным менеджерам определенно вменяется в обязанность выполнение конкретных задач бизнеса. Только в том случае, когда деятельность отклоняется от плана, составляется рапорт на более высокий управленческий уровень;
- в процессе бюджетного планирования выявляются основные факторы, определяющие развитие организации. Их влияние на конкретные бюджеты оцениваются и анализируются, что позволяет принимать решения и направлять усилия по ограниченному спектру ключевых направлений.
В общем виде бюджет (функциональный) – план на будущее, выраженный в денежных единицах и единицах объема продукции, который должен быть составлен и согласован до того периода, к которому относится, и включает в себя прогноз выручки, расходов и денежных потоков предприятия, а также показывает величину капитала, требуемого для осуществления этого плана.
|
|
|
Выбор методических подходов к составлению бюджетов определяется спецификой организации и эффективностью для управления конкретными объектами бюджетирования различных методов (более сложные продвинутые методы требуют дополнительных затрат, снижают оперативность процесса планирования и в результате могут негативно сказываться на текущей деятельности предприятия, что и произошло с традиционной системой планирования).
По принципам составления бюджета различают три основных типа - эволюционный, нормативный и скользящий.
Эволюционный бюджет предполагает составления плана «от достигнутого». Это наименее затратный метод планирования. Плановый бюджет составляется на данных фактического бюджета предшествующего года с корректировкой на ожидаемое изменение основных параметров. Простота составления бюджета влечет за собой накапливание недостатков и неэффективных решений предыдущих периодов. Желание сохранить в плане прежних лимитов приводит к искусственному завышению потребности в ресурсах. К негативным последствиям приводят не только недостатки метода, но и невозможность с его помощью активно реагировать на изменение во внешней среде.
Нормативный метод предполагает построение бюджета с нулевого базиса. Основой для построения бюджета являются зависимости между заданиями, входными ресурсами, выходной продукцией и производственной деятельностью. Для крупных организаций данные расчеты исключительно трудоемки и, как правило, не приводят к сколько-нибудь новой содержательной информации. Отдельные элементы изменения внешней среды (цены на отдельные виды топлива, уровень неплатежей в стране) происходят в последние годы постоянно и не носят системного характера.
Скользящие бюджеты в наибольшей степени соответствуют специфике российских условий. Они обеспечивают непрерывное планирование, контроль за изменениями в приходной и расходной частями бюджета. Как правило, составляется бюджет на 12 месяцев с ежемесячным (квартальным) последующим его пересмотром. Тем самым годовой бюджет корректируется на изменение условий его реализации, сохраняя целевые установки развития и контролируя процесс выполнения основных задач. Несомненное достоинство скользящих бюджетов заключается в том, что разработка планов носит не авральный (сезонный) характер, а является непрерывным процессом, создает основу для активного участия всех менеджеров в плановой работе, способствуя ее постоянному совершенствованию.
Стандартный бюджетный цикл включает 4 основных этапа: Подготовка, Согласование, Утверждение, Реализация.
1. Подготовка. На первом этапе руководители, ответственные за конкретную часть бюджета, продумывают свои задания на следующий год (месяц) и определяют, какие ресурсы потребуются для их выполнения. На данном этапе необходимо четко представлять, в каком направлении должна развиваться организация, а, следовательно, решения должны исходить из стратегической программы ее развития.
2. Согласование. После проведения работ первого этапа, руководители, ответственные за отдельные части бюджета, согласовывают свои решения. На основе проверки решений на соответствие общим целям и задачам организации, происходит сопоставление бюджетов. Как правило процесс согласования отдельных бюджетов носит итерационный характер.
3. Утверждение. На основе переговоров обеспечивается сбалансированность целей (их достижимость) и ресурсов. На основе взаимоприемлемого для высшего руководства и руководителей, отвечающих за отдельные части бюджета, решения производится окончательное распределение имеющихся ресурсов.
4. Реализация. При реализации бюджета существует вероятность того, что в действительности события будут развиваться не так, как было запланировано. Кроме того, возникает необходимость регулярного внесения изменений в соответствии с новыми данными. Следует подчеркнуть, что процесс бюджетирования носит гибкий характер, позволяющий реагировать на подобные изменения. К бюджетам, еще в большей степени, чем к традиционной системе планирования, относится тезис, что план не догма, а руководство к действию. Поэтому необходима система постоянной текущей отчетности (с чем бухгалтерские службы, как правило, не справляются), обеспечивающей менеджеров информацией, необходимой для контроля продвижения к намеченной цели, управления ресурсами и принятия решений.
Мастер - бюджет (основной или сводный бюджет) это совокупность взаимосвязанных бюджетов компании, предназначенных для планирования и управления деятельностью предприятия.
В состав мастер бюджета входит 3 основных бюджета (расчетный баланс, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств) и функциональные бюджеты (операционные, вспомогательные, специальные), обеспечивающие взаимосвязи финансов и натуральных показателей производства.
В соответствии с теорией финансового управления для обеспечения эффективного планирования и управления в состав мастер - бюджета могут входить следующие бюджеты:
Операционные бюджеты:
- Бюджеты продаж;
- Бюджеты запасов готовой продукции;
- Производственный бюджет;
- Бюджет производства;
- Бюджет прямых материальных затрат;
- Бюджет прямых затрат труда;
- Бюджет прямых операционных (производственных) затрат;
- Бюджет накладных (общепроизводственных) расходов.
- Бюджет управленческих расходов;
- Бюджет коммерческих расходов.
Финансовые бюджеты:
- Бюджет доходов и расходов (БДиР);
- Бюджет движения денежных средств (БДДС);
- Расчетный баланс (РБ).
44. Оценка финансовой реализуемости планируемой производственной программы.
Оценка финансовой реализуемости производственной программы включает в себя следующие этапы:
1. Составление производственной программы т.е. необходимо составить операционные бюджеты которые показывают планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции компании. В процессе его подготовки операционный бюджет включает в себя бюджет доходов и расходов, который в свою очередь трансформируется на основе таких бюджетов как:
а) бюджет продаж – который, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности, оказывает воздействие на все другие бюджеты;
б) бюджет материально-производственных запасов – в котором определяются сроки и количество закупаемого сырья, материалов и полуфабрикатов, которое необходимо приобрести для выполнения производственных планов;
в) производственный бюджет – который используется для установления количества единиц продукции или услуг, которое необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов.
2. Наложение условий расчетов по каждому показателю бюджета доходов и расходов. Таким образом можно будет определить недостаток или излишек денежных средств по каждому конкретному периоду.
Дата добавления: 2020-04-08; просмотров: 826; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!