Методы научения закреплением, наблюдением
Деятельность человека всегда обусловлена и инициируется наличием у него определенных побуждающих начал. Они заставляют его что-то делать, предпринимать усилия. Стимулы, являющиеся внешними воздействиями на человека; направляют его деятельность в определенное русло, придают ему определенную ориентацию и границы.
Поведенческая реакция человека проявляется в следующем: он выбирает, что и как ему делать и осуществляет конкретные действия, приводящие к конкретному результату. Его реакция сильно связана со стимулами. Однако она имеет индивидуальный характер, так как отражает различную степень влияния стимулов на поведение различных людей.
Один из методов научения поведению — это обучение на основе наблюдения. Такой тип научения был назван социальной теорией научения. Человек, регулярно наблюдая, как ведут себя окружающие его люди, начинает подстраивать к их поведению свое собственное. Так, например, многое из того, чему мы научились, пришло к нам в результате наблюдения моделей поведения родителей, учителей, начальников.
В данном случае субъект наблюдает за поведением модели и оценивает последствия, к которым оно приводит для самой модели, здесь должны участвовать когнитивные процессы. Как отмечал сам Бандура ( Bandura , 1977), модель «учит» какому-то поведению, однако использование результатов такого обучения в большой мере зависит от уровня эмоциональной активации субъекта в данный момент и от ее оценки ситуации.
|
|
|
Реакция человека может проявляться как в виде его определенных действий, так и в виде выработки им определенного расположения. В зависимости от последствий для человека его поведенческая реакция закрепляется с целью ее усиления и придания ей устойчивости либо же происходит отказ от нее. Закрепление осуществленною поведения или отказ от него играют очень важную роль в формировании поведения человека, так как именно с их помощью происходит осознанная корректировка или даже изменение поведения человека в желательном для организации направлении.
Наличие такой зависимости между поведением, научением поведению и последствиями для человека его поведения делает возможным для организации корректировать и формировать поведение своих членов.
Научение методом компенсации
Последствия действий зависят от того, как вел себя человек, что он делал, а также от тех людей, кто, оценивая действия человека, осуществляет компенсацию за его усилия и действия. В данном случае компенсация понимается как внешняя реакция на поведение человека, выражающаяся в том, что человек либо что-то приобретает, либо что-то теряет, чего-то добивается или же чего-то не достигает в. результате осуществленных им действий.
|
|
|
Компенсация может производиться в различных видах — от материального вознаграждения или наказания до словесного одобрения или осуждения.
Компенсация играет исключительно важную роль в научении поведению, так как она оказывает принципиальное влияние на то, происходит ли закрепление осуществленного поведения или же наступает отказ от него. Если компенсация, вызывающая у человека представление о последствиях его действий, отсутствует, то фактически не происходит заметной модификации поведения, так как не происходит научения поведению. Именно поэтому компенсация в управлении людьми играет не только роль вознаграждения за произведенный труд либо же роль средства удовлетворения потребностей человека, но и роль средства модификации поведения человека.
Если посмотреть на компенсацию с позиций научения поведению и модификации поведения, то можно выделить четыре различных типа компенсации, которые приводят либо к закреплению, либо к отказу от осуществленного поведения.
Первый тип — это позитивная компенсация. Суть: осуществляется вознаграждение, приводящее к приятным для человека последствиям. Форма вознаграждения может быть совершенно различной. Позитивная компенсация может быть использована руководством для закрепления желаемого поведения работников. При этом важно принимать во внимание, что вознаграждение должно быть четко привязано к желаемому поведению, т.е. человек должен знать, за что он получил поощрение.
|
|
|
Правило: «положительные» подкрепления (поощрения, вознаграждения) действуют эффективнее, чем «отрицательные». Они много лучше «обучают» подчиненных, психологически закрепляют образцы требуемого поведения, способствуют формированию благоприятного психологического климата в коллективе, повышают самооценку людей, успешно «мотивируют» их на производительный труд.
Применение столь привлекательных мер управленческого воздействия как поощрение, вознаграждение также требует соблюдения определенных правил, сформулированные Т. Питерсом и Р. Уотерменом:
· Вознаграждение должно быть конкретным, то есть за исполнение поручения, задания, за действие или поступок, а не за достижение всем концерном благополучных показателей;
· Вознаграждение должно быть безотлагательным;
· Вознаграждение должно быть достижимым, то есть поощрения заслуживают любые, в том числе и самые малые успехи, а не только «выдающиеся достижения в труде»;
|
|
|
· Вознаграждения по возможности лучше делать нерегулярными и непредсказуемыми;
· Малые награды иногда оказываются эффективнее больших.
Второй тип — это негативная компенсация. Суть: желаемое поведение сразу же приводит к устранению нежелательных для человека обстоятельств или раздражителей (например, снятие ранее наложенного на работника взыскания). Здесь важно, чтобы реакция окружающих или руководства на изменение поведения наступала по возможности быстрее и, конечно же, носила индивидуальный характер.
Третьим типом компенсации является наказание. В данном случае компенсация наступает как реакция на нежелательное поведение. Компенсация в виде наказания состоит в том, что человек получает негативные, неприятные для него последствия поведения. Например, за появление на работе в нетрезвом виде он может быть отстранен от работы на несколько дней без оплаты или оштрафован. Он может быть лишен премии или продвижения по работе, может получить замечание и т.п. Задача наказания состоит в том, чтобы устранить нежелательное поведение.
Наказание зачастую приводит к косвенным негативным последствиям: личная обида на наказавшего руководителя, потеря интереса к работе, изменение отношения к своей деятельности и т.п.
При наказании надо иметь в виду следующее:
· реакция на проступок подчиненного должна быть немедленной;
· наказывают за нежелательное поведение всех провинившихся, а не только «зачинщиков»;
· постепенное нарастание меры наказания нецелесообразно; лучше сделать первое же наказание таким, чтобы вторичного его применения уже не потребовалось;
· наказывая, не следует забывать внятно растолковывать подчиненному желательный образец поведения;
Действенность «негативных стимулов» в управленческой практике снижается отрицательными последствиями: они конфликтогенны; снижают самооценку работников, нарушают их психологическое равновесие; порождают страх совершения ошибок;
не способствуют устойчивому росту производительности; плохо обучают, так как человек в этом случае учится в первую очередь избегать наказания, а не формировать «правильное» поведение».
Четвертый тип компенсации — это гашение нежелательного поведения. Суть: человек, осуществляющий какие-то нежелательные действия, на которые раньше поступала положительная реакция, через некоторое время прекращает их, если на эти действия перестает поступать положительная реакция, т.е., если прекратить положительно реагировать на какие-то действия, то через некоторое время они начнут сокращаться. Так, преподаватель, который хочет отучить студентов задавать ему обескураживающие вопросы может некоторое время полностью игнорировать поднятые руки и тем самым приучить студентов к тому, что задавать подобные вопросы бес полезно.
Не менее важную роль играет выбор частоты компенсации с целью направленного научения поведению. Возможны два подхода к выбору времени компенсации. Один подход - это компенсация после каждого действия человека (называется непрерывной компенсацией Другой подход состоит в том, что компенсация наступает не после каждого действия человека (периодическая компенсация).
Первый подход эффективен, когда он применяется к новому сотруднику, обучающемуся своей роли в организации. Второй подход лучше использовать, когда организация хочет сделать устойчивым определенное поведение своего члена. В рамках периодической компенсации выделяются четыре различных типа.
Первый тип — это компенсация через фиксированный интервал времени: Данному подходу свойственен тот недостаток; что желательное поведение работников проявляется неравномерно, увеличиваясь в те моменты, когда осуществляется фиксация или компенсация, и уменьшаясь в промежутках между ними (напр, ежеквартальное премирование).
Второй тип - компенсация через переменный интервал времени. Интервал между возможными компенсациями и частота компенсаций не фиксированы (например, серия аудиторских проверок со стороны вышестоящей организации). Такой подход применим не ко всем формам компенсации, однако он дает лучшие результаты, так как неопределенный момент компенсации держит в напряжении и заставляет лучше работать и стимулирует оптимальное поведение. Впрочем, следует отметить, что после наступления компенсации может произойти резкий спад в желательном для организации поведении ее членов.
Третий тип - в основе не временной интервал, а объем действий. Этот тип называется компенсацией в зависимости от фиксированной нормы. При таком подходе компенсация наступает после того, как совершено какое-то фиксированное количество действий. Практика показывает, что данный тип компенсации дает лучшие результаты в формировании поведения, чем первый и второй типы. В качестве примера приведем систему оплаты в зависимости от выполнения и перевыполнения нормы.
Четвертый тип – в основе - объем действий; Он называется компенсацией в зависимости от переменной нормы. Данный подход считается высокоэффективным, так как компенсация может наступить после любого отдельного действия, что побуждает работника постоянно осуществлять правильные действия. Для того чтобы этот подход давал высокий результат в модификации поведения, важно, чтобы временные интервалы между компенсацией были не очень большими. Примером этого типа компенсации может служить система вознаграждений агентов по продажам, в которой учитывается, что одни из них могут многократно и долго искать покупателей, а другим для успеха достаточно осуществить одно - два мероприятия.
Основы и источники власти
Власть — это способность одного человека влиять на поведение другого. Власть — это возможность и способность осуществлять свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей даже вопреки сопротивлению. Суть власти не зависит от её основы. Способность и возможность достигать своих целей может базироваться на различных методах: демократических и авторитарных, честных и нечестных, насилии и мести, обмане, провокациях, вымогательстве, стимулировании, обещаниях.
Четыре основных инструмента (рассматриваются как основы власти), позволяющие влиять людей в нужном держателю власти направлении:
· власть, основанная на страхе (например, боязнь увольнения, разглашения личной тайны);
· власть, основанная на убеждении (например, успешная презентация нового товара может повлиять на заключение договоров на производство этого товара);
· власть, основанная на вознаграждениях (повышение заработной платы, распределение премий и вознаграждений по итогам года; присвоение титулов, званий);
· власть, основанная на владении важной информацией (особенно если эта информация необходима для принятия решений);
Наряду с понятием «основы власти» существует понятие «источники власти». В первом случае речь идет о том, чем дается власть, во втором — как прийти к ней. Источники власти - средства подкрепления, с помощью которых он сможет обеспечить удовлетворение соответствующих мотивов другого, задержать это удовлетворение или предотвратить его.
Основные источники власти:
· получение формальной власти, предусмотренной структурой организации (начальник отдела, руководитель проекта);
· власть, которую дают определенные личностные качества, (например, харизматические качества, позволяющие подчинять себе людей и вести их за собой);
· власть, которую дают знания (например, овладение искусством презентаций позволяет значительно усилить позитивное влияние оратора на аудиторию).
М. Вебер источниками власти считал:
- Авторитет (семейные и социальные связи, харизма, экспертные (специальные) знания, вера)
- Право (положение и полномочия, контроль над ресурсами, обычай и традиция)
- Насилие (физическая сила, оружие, организованная группа, личностные характеристики, угроза применение силы)
В современном управлении организациями выделяют несколько источников власти:
Власть положения - это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;
Власть ресурсов - это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;
Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;
Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта. Различают два вида знаний, которые дают человеку власть эксперта - это технические знания и знания процесса;
Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым. Таким образом он заслужил уважение и ему хотят подчиняться;
Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 180; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!