Тема 3. Стратегический менеджмент.

Тема 1. Организационно – правовая деятельность предприятия.

Местом прохождения практики является Открытое акционерное общество «Вологодский машиностроительный завод» (далее ОАО «ВМЗ»). Свою деятельность в соответствии с действующим Законодательством Российской Федерации ОАО «ВМЗ» осуществляет на основнии Устава.

Основными видами деятельности (далее ОАО «ВМЗ») в соответствии с упомянутым документом являются:

· Производство и реализация оборудования для подъемных сооружений;

· Удовлетворение общественных потребностей в товарах и услугах;

· Реализация товаров собственного производства;

· Другие виды деятельности, не противоречащие действующему Законодательству РФ.

 

Уставный капитал общества сформирован на 01.07.1992г. в размере 110574 тыс. руб. с учетом деноминации 111 тыс. рублей.

Реестр акционеров находится у специализированного регистратора «Ависта» находящегося в г. Чехов Московской области.

Держателями акций ОАО «ВМЗ» являются следующие юридические лица:

 ОАО МК «ЛУЧ» г. Москва

ИК АО «Вологдаинвест»

Банк «Вологжанин»

ООО ПКФ «Молмаш» г. Вологда

Госимущество России

Фонд имущества Вологодской обл.

 

Также частью держателей акций являются физические лица. 

 

Тема 2. Менеджмент.

Структура ОАО «ВМЗ» представлена в приложении 1.

Главным управляющим органом предприятия является собрание акционеров, которому непосредственно подчиняются совет директоров и ревизионная комиссия.

К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы, решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50% обыкновенных акций, присутствующие на собрании:

1) внесение изменений в Устав;

2) изменение уставного капитала(за исключением случаев, предусмотренных учредительными документами АО);

3) принятие Кодекса поведения членов Совета директоров, членов правления и должностных лиц администрации;

4) утверждение баланса, счета прибылей и убытков, ежегодного отчета Совета директоров, а также отчетов аудитора;

5) утверждение размера дивиденда, выплачиваемого на обыкновенную акцию(указанный размер не может превышать величины, рекомендованной Советом директоров);

6) назначение членов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а также определение их сферы деятельности и вознаграждения;

7) принятие решений о создании и прекращении деятельности филиалов, представительств, отделений АО в соответствии с действующим законодательством;

8) утверждение сделок и иных действий, влекущих возникновение обязательств от имени АО, которые превышают полномочия, предоставленные Совету директоров;

9) принятие решений о залоге, сдаче в аренду, продаже, обмене или ином отчуждении недвижимого имущества АО либо иного имущества, состав которого определяется учредительными документами АО, если размеры сделки или стоимость имущества, составляющего предмет сделки, превышают 10% активов АО;

10) принятие решения об образовании дочерних предприятий и участии АО в иных предприятиях, объединениях предприятий;

11) принятие решений о слиянии, присоединении, преобразовании АО в предприятие иной организационно-правовой формы;

12) принятие решений о ликвидации АО, создании ликвидационной комиссии и утверждении ее отчета;

13) избрание членов Совета директоров, назначение Генерального директора АО.

Управляет деятельностью завода генеральный директор, в его подчинении находятся шесть заместителей, отдел ГО и ЧС, служба мобилизованной подготовки безопасности информации и оборудования, юридическая служба и секретарь.

В структуре завода можно выделить следующие отделы:

- отдел техники и информации;

- финансово-экономический отдел;

- отдел качества;

- отдел маркетинга и сбыта;

- одел работы с персоналом;

- производства.

Существующая на предприятии ОСУП (организационная структура управления предприятия) является штабной, так как вся данная система замкнута на линейных руководителях соответствующего уровня. Генеральный директор, действующий на основании Устава и осуществляющий оперативное руководство заводом, непосредственно штаба не имеет, в его подчинении находится Совет директоров, являющийся исполнительным органом, но данный орган состоит из линейных руководителей. В Совет директоров входят все менеджеры высшего уровня, отвечающий за конкретные направления деятельности завода. Штабом данных менеджеров является совокупность специализированных отделов, во главе с соответствующим линейным руководителем, который отвечает за деятельность отдела в целом и имеет в своем подчинении ряд функционеров, отвечающих за конкретные направления деятельности.

С точки зрения норм управляемости данная система соответствует методологическим требованиям, но у некоторых менеджеров среднего уровня меньшая нагрузка, чем у менеджера высшего уровня. Из ОСУП видно, что наибольшая нагрузка идет на технического директора, на данном направлении система является наиболее сложно управляемой и может выйти из под контроля. Эта линия является «узким местом» в ОСУП. Большее количество управляемых линий, чем у генерального директора, имеет также директор по капитальному строительству и социальному быту, но у него количество управляемых линий соответствует нормам управляемости.

Каждый управляющий работник действует в соответствии с должностной инструкцией. Должностную инструкцию утверждает генеральный директор.

В ней содержатся следующие разделы:

- квалификационные требования к работнику;

- подчинение;

- документы, которыми руководствуется работник в своей работе№

- необходимые знания в данной работе;

- должностные обязанности;

- порядок заменяемости;

- права;

- обязанности;

- ответственность.

Так, согласно приведенному приложению, начальник механозаготовительного цеха № 3 подчиняется непосредственно начальнику производства.

В его обязанности входит:

- Осуществление руководства производственно – хозяйственной деятельностью цеха.

- Организация планирования и учета производственной деятельности цеха.

- Проведение работы по совершенствованию организации производства цеха и т.д.

По всем вопросам, требующим рассмотрения, проводятся совещания, в которых принимают участие все заместители генерального директора.

Основная роль директора в проведении совещания заключается в принятии управленческого решения.

Основными его функциями являются:

ü Разработать и организовать за несколько дней приглашения на совещания;

ü В программе совещания указать все вопросы, подлежащие рассмотрению, чтобы его участники имели возможность подготовиться;

ü В ходе совещания вынести на рассмотрения все указанные вопросы;

ü Выслушать все внесенные предложения и мнения участников;

ü  Провести голосование по рассмотренным вопросам;

ü Если необходимо принять единоличное решение с учетом всех изложенных мнений.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтер­нативы и решения — как выбор альтернативы. Данный процесс также лежит в основе планирования деятельности организации. План — это набор решений по размещению ресурсов и направ­лению их использования для достижения организационных целей.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятель­ность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политиче­ского состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Многое здесь зависит от критерия, выбранного для такого деления. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной с выполнением решения.

Один из подходов рассматривает весь процесс принятия решения в организации как функцию проблемы, альтернатив выполнения решения (рис. 1).

Рис.12.

 

Если исходить из того, что решение — это организационная реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание или непризнание существующей в организации проблемы.

Один из примеров схемы процесса принятия решения:

 

СТАДИЯ I.

· восприятие и признание проблемы;

· интерпретация и формулирование проблемы;

· определение критериев успешного решения.

 

СТАДИЯ II.

· разработка альтернатив;

· оценка альтернатив;

· выбор альтернативы.

 

СТАДИЯ III.

· организация выполнения решения;

· анализ и контроль выполнения решения;

· обратная связь и корректировка.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения. Признание или непризнание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия.

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решения, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе — это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы — это придание значения и опреде­ление той проблемы, которая признана.

Определение проблемы — это ответ на вопросы: что дейст­вительно происходит в организации? Каковы причины происходя­щего? Что за всем этим стоит? Определение и последующее формулирование проблемы поз­воляют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Этап определения критериев успешного решения предшест­вует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решения и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения.

Этап выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

На этапе разработки альтернатив довольно часто применяются следующие шаги их поиска:

1. Мотивация в поиске. Формула: результат — это мотивация, помноженная на способность, убедительно свидетельствует в поль­зу этого шага.

2. Предоставление большего количества информации, позво­ляющее всесторонне и глубоко познать проблему.

3. Свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы.

4. Дать новому созреть. Появление нового — это функция высвобожденного времени и освобожденного мышления.

5. Создать условия для озарения. Это достигается временным отвлечением от проблемы.

6. Опробование идеи другими в смысле ее соответствия установленным критериям.

Все предложенные (творчески или как-то по-другому) альтер­нативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Оценка предполагает определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемой альтернативы и достижение между ними некоего уровня компромисса, через который и будет измеряться данная альтернатива при сравнении с каким-то ранее установленным стандартом.

При этом используются как количественные, так и качест­венные или неосязаемые измерители. Последние в основном лежат в области отношений между различными силами, участвующими в решении проблемы (трудовые отношения, политическая ситу­ация, отношение к риску и т. п.).

Третья, последняя, стадия в процессе принятия решений — выполнение решения — состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Организация выполнения решения как этап предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджера здесь должно интересовать стремление избежать потенциальных конфликтов, сделать людей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, расставить людей, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

Следующий этап — это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и успеха в действиях по выполнению решения. Другими словами, должна осуществляться функция контроля — установление стан­дартов и показателей измерения результата в отношении этих стандартов.

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обрат­ная связь занимают в работе менеджера много времени. Так, лучшей системой обратной связи, по мнению П. Дракера, является та, которая позволяет менеджеру «идти и видеть». Информация из первоисточника всегда лучше, чем подготовленный кем-то отчет или данные из «вторых» рук.

И в заключение необходимо отметить важность интуиции в принятии решения. Интуиция включает предчувствие, вообра­жение, проницательность или мысли, которые часто спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем принятии решения. Интуиция может быть или не быть резуль­татом творчества, которое больше является процессом, происхо­дящим между двумя лицами: начальником и подчиненным. Творчество можно определить как прикладное воображение.

Директор завода в процессе принятия решений является лицом, принимающим решения. В ходе принятых решений составляются приказы, распоряжения, заключаются договора (см. приложение 3).

Мотивация – процесс побуждения к труду.

Теории мотивации:

1) «Политика кнута и пряника»: Сторонники этой теории придерживались мнения, что человек по своей природе ленив, хитёр, эгоистичен, хочет поменьше дать и побольше взять. Таким образом, необходимо заставлять его работать. Чтобы ему было не в тягость постоянное принуждение к труду его необходимо систематически поощрять за хороший труд.

2) «Содержательная теория мотивации»: Потребности заставляют человека действовать, работать.

3) «Процессуальная теория мотивации»: Мотивация возникает в процессе труда.

Разновидности теории:

1) «Теория мотивации Врума»:

Мотивация = Ожидаемые _*  Ожидаемое _* Ценность

                 результаты вознаграждение вознаграждения

2) «Теория справедливости»: Люди субъективно ощущают справедливость вознаграждения за труд. Важно так оплачивать труд, чтобы сгладить возникающие ощущения между людьми.

3) «Модель Портера-Лоулера»:

 

 

Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешние и внутренние вознаграждения влияют на будущие затраченные усилия и получаемые результаты. На получаемые результаты также влияют: а) осознание своей роли в процессе труда; б) особенности, способности человека, его характер.

Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.

Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.

 

 

Потребности: 1) Первичные (физиологические); 2) Вторичные (психологические).

 

Потребности по Маслоу:

 

 

Потребность

в

самовыражении

Потребность

в уважении

Социальные потребности

 

Потребность в безопасности и уверенности

в будущем

 

Физиологические потребности

 

Переход с уровня на уровень снизу вверх. Человек может остановиться в развитии на каком-то одном уровне.

 

Теория потребностей Макклелинда:

Существует 3 группы потребностей: 1) Потребность во власти; 2) Потребность в успехе; 3) Потребность в причастии к какому-либо делу.

Человек в процессе своего личностного роста переходит из одной группы в другую.

 

Закон результата: Степень удовлетворения, полученная при достижении цели, влияет на поведение человека в сходных ситуациях в будущем.

Гурцберг предложил свою двухфакторную модель:

— Первый фактор – численнический фактор: политика фирмы, администрация, условия работы, заработок, степень контроля за работой, межличностные взаимоотношения.

— Второй фактор – мотивационный фактор: успех, передвижение по службе, признание, уважение, возможность самостоятельно принимать решения, рисковать, возможность творческой работы.

Для анализа мотивации трудовой деятельности на предприятии нами была проведена экспертная оценка с помощью тестирования работников завода на вопрос о соответствии главного конструктора занимаемой должности по вопросам объективности оценки своих подчиненных, равномерности распределения обязанностей между подчиненными.

Структура завода

Оцениваемым руководителем является главный конструктор.

Эксперты:

- выше по должности :

1. директор завода

2. начальник проектного бюро завода

- равных по должности:

1. главный бухгалтер

2. главный инженер

- подчиненных:

1. заместитель главного конструктора

2. конструктор

1. Определим среднюю оценку по каждому качеству:

- Ориентация в перспективах развития отрасли: 3,8

- Способность использовать в работе новинки науки и техники: 4,5

- Знание вопросов снабжения и сбыта : 3,2

- Умение работать с людьми : 3,2

- Объективность оценки подчиненных: 3,3

- Умение укладываться в плановые сроки : 3,2

- Настойчивость в достижении цели : 2,7

- Проявление здорового честолюбия: 3,8

- Авторитет в коллективе : 3,2

 

2. Определим среднюю оценку по каждому эксперту:

- выше по должности : 3,9 и 3,3

- равных по должности: 3,9 и 3,7

- подчиненных: 3 и 2,8

 

3. Общая средняя оценка: 3,4

 

4. Общая средневзвешенная оценка: (3,8 + 4,5) * 0,5 + (2,7 + 3,8 + 3,2) * 0,2 + (3,2 + 3,2 + 3,2 + 3,2) * 0,3 = 4,3

 

Анализируя полученные результаты, можно отметить, что эксперты довольно компетентны и добросовестны, так как судя по оценкам подчиненных, можно отметить, что они не побоялись подчеркнуть слабые стороны своего руководителя.

Так судя по выставленным оценкам, можно сказать, что он следит за новинками, что очень важно в работе его отдела, однако плохо ориентируется в снабженческих вопросах и не умеет построить коммуникабельные связи с выше стоящими руководителями и подчиненными. Можно также отметить, что он обладает довольно низкиой оценкой авторитета в коллективе, что естественно плохо отражается на работе конструкторского отдела.

Можно сделать вывод о том, что главный руководитель соответствует занимаемой должности, однако ему необходимо пересмотреть сложившиеся отношения с подчиненными, что позволило бы повысить работоспособность коллектива.

 

 

 

Тема 3. Стратегический менеджмент.

 

Стратегический менеджмент - это подход к управлению, ориентированный на запросы потребителей и предполагающий гибкое реагирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ. [1]

Стратегический менеджмент ставит целью обеспечение выживания и развития организации в долгосрочной перспективе.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.[2]

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение практически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желаний строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» – все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая управления. Однако, это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во – вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организаций. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответы на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления. Схематически структура стратегического управления изображена ниже на рисунке.

 

---

Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 123; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!