МЭЙО, Джордж Элтон (1880-1949)
Биографическая справка
• родился 26 декабря 1880 г. в Аделаиде, Австралия;
• изучал философию и психологию в Университете Аделаиды;
• в 1911-1923 гг. занимал должности преподавателя, а затем профессора философии и психологии в Университете Квинсленда, Австралия;
• в 1923-1926 гг. руководил программой исследований в области промышленной психиатрии в Пенсильванском университете;
• в 1926 г. принят на должность исследователя в Гарвардскую школу бизнеса;
• в 1928 г. подключился к участию в хоуторнских экспериментах;
• в годы Второй мировой войны занимался исследованием человеческих отношений в оборонных отраслях промышленности;
• в 1947 г. вышел на пенсию и переехал в Англию, где продолжал писать книги и вести консультационную деятельность;
• скончался 1 сентября 1949 г. в Гилдфорде, Англия.
Основные работы :The Human Problems of an Industrial Civilization" (1933) "The Social Problems of an Industrial Civilization" (1945)
Элтон Мэйо искал способы применения достижений психиатрии и социальных наук к проблемам организации труда и к практическим методам управления. Он критиковал инженеров и теоретиков менеджмента, в частности Ф. Тейлора, за то что они обращали внимание исключительно на техническую организацию и считали, что мотивация рабочих обеспечивается исключительно экономическими стимулами. Используя результаты хоуторнских экспериментов, в которых он сыграл ключевую роль, Э. Мэйо доказал, что руководители должны принимать во внимание факторы социальной организации рабочего места и человеческие потребности рабочих. Сочинения Э. Мэйо и его коллег из Гарвардской школы бизнеса заложили основы теории человеческих отношений и оказали значительное влияние на теорию и практику менеджмента в 1940-1950-х гг.
|
|
|
1. Основной вклад
Хоуторнские исследования
В 1928 г. Э. Мэйо был приглашен руководством компании Western Electric для осуществления контроля над экспериментами, проводившимися на заводе Hawtome Works, расположенном в пригороде Чикаго. С тех пор имя Э. Мэйо неразрывно связано с экспериментами в Хоуторне, поскольку он оказал значительное влияние на их проведение, а они, в свою очередь, заняли важное место в его научной карьере и во многом повлияли на ее развитие (см. ТЕЙЛОР, Ф.).
Фабрика компании Western Electric была главным центром практического применения принципов научного управления Фредерика Тэйлора и методов массового производства Генри Форда. Когда Э. Мэйо посетил ее в первый раз, она представляла собой огромное предприятие по выпуску телефонного оборудования, на котором работали почти 25 тыс. человек. Инженеры фабрики контролировали каждый этап производственного процесса, а изучение трудовых движений и затрат времени проводилось для каждого производственного задания; при этом каждая работа по возможности разбивалась на простейшие операции, выполнявшиеся операторами или работниками сборочных линий. В то же время компания была лидером и в области управления персоналом. Ее высшие руководители постоянно делали акцент не только на соблюдении трудовой дисциплины, но и на повышении энтузиазма и лояльности рабочих.
|
|
|
Ранее на заводе уже были проведены две серии экспериментов. Изучение влияния освещенности помещения на производительность труда рабочих проводилось в 1924-1927 гг. в рамках общенациональной исследовательской программы, инициированной представителями электротехнической промышленности. Исследование в Хоуторне подразумевало оценку влияния различных уровней освещенности на производительность труда нескольких групп рабочих. С самого начала эксперимента ответственные за его проведение инженеры признавали наличие проблемы контроля над другими факторами, в частности над изменением строгости надзора за рабочими в процессе проведения теста, а также осведомленности рабочих об изменениях освещенности помещения; в итоге результаты исследования показали, что эти факторы действительно имели большее значение для производительности труда, чем уровни освещенности. Руководители фабрики решили использовать аналогичные методы для изучения роли таких факторов, как уровень осуществляемого контроля и использование различных систем оплаты труда.
|
|
|
Проверочная комната для сборки реле
Исследование влияний периодов отдыха и изменения часов работы на производительность труда и отношение рабочих к порученному заданию проводилось в cпeциальной проверочной комнате, первоначально предназначенной для экспериментов с освещением. В ней должны были работать пять рабочих, которым поручалась сборка электрических реле - задание, требующее ловкости рук при выполнении однообразных быстрых движений. Во время эксперимента подробно регистрировались индивидуальные результаты труда, температура и влажность в помещении, сведения об условиях жизни работников и состоянии их здоровья и даже содержание разговоров, которые они вели между собой.
Условия эксперимента систематическим образом изменялись, главным образом за счет введения схемы раздельной групповой оплаты для обследуемых в проверочной комнате рабочих, а затем путем использования различных комбинаций периодов отдыха и сокращения часов работы. Производительность труда рабочих устойчиво росла, причем она увеличилась особенно заметно, когда двое рабочих из проверочной комнаты были заменены, поскольку они ограничивались сборкой лишь определенного числа реле и призывали делать то же самое своих товарищей. Когда же периоды отдыха были отменены, а продолжительность рабочей недели вновь составила обычные 48 часов, то производительность труда осталась на прежнем уровне — почти на 20% выше, чем в начале эксперимента (год тому назад).
|
|
|
Позднее некоторые анализировавшие этот эксперимент авторы указывали на это очевидное увеличение производительности труда, имевшее место, несмотря на возврат к исходным условиям в проверочной комнате, как на проявление «хоуторнского эффекта»; при этом между специалистами велись яростные споры но поводу объяснения подобного результата В то же самое время ученые, непосредственно проводившие исследования, допускали, что этот эффект наблюдался вследствие сокращения числа типов собиравшихся реле, изменений характера контроля над рабочими, использования экономических стимулов (схема оплаты труда малых групп) или психологических факторов, активированных особым вниманием к выбранным для эксперимента рабочим.
Объяснение результатов опыта по сборке реле
Первоначально Э. Мэйо рассматривал эксперименты в проверочной комнате для сборки реле с точки зрения возможности продолжить свои исследования, начатые на текстильных фабриках Филадельфии и на предприятиях Бостона. Он уехал из Австралии в США для того, чтобы найти причины и способы предотвращения волнений среди промышленных рабочих с помощью применения теорий и методов, основанных на достижениях психиатрии и психологии. Его идея состояла в том, что плохие условия труда, высокая продолжительность рабочего дня и неудобные позы, в которых рабочим приходится выполнять многие операции, быстро приводят к усталости и, что еще более важно, к умеренным психическим расстройствам, которые нередко становились причинами для массовых проявлений недовольства. Он был убежден в том, что опыты по сборке реле наглядно показали, что периоды отдыха позволяют добиться снижения общей усталости рабочих и приводят в конечном итоге к увеличению выпуска продукции. Такая трактовка результатов лишь усложнила, а не упростила объяснение смысла полученных данных. Однако Э. Мэйо удалось примирить инженеров завода в Хоууторне с мыслью о том, что им не удастся найти простые ответы на поставленные вопросы и убедил их продолжить эксперименты для более глубокого изучения комплексных проблем мотивации рабочих и повышения их производительности труда. 272стр
Хотя опыты по сборке реле продолжались еще в течение четырех лет, основной фокус хоуторнских исследований сместился на другие программы. Э. Мэйо играл ключевую роль во всех проводившихся экспериментах, выступая консультантом и интерпретатором полученных результатов (хотя специалисты компании не всегда соглашались с его выводами или следовали его советам). В равной степени важным было и то, что Э. Мэйо дал свое научное одобрение этим экспериментам, получив подтверждение того, что руководители компании осознали их ценность и поддержали деятельность исследователя и будут информировать специалистов по социальным наукам в Англии и Северной Америке о полученных результатах.
На следующих этапах экспериментов исследователи начали реализацию масштабной программы интервьюирования всех рабочих завода с целью получить сведения об их симпатиях и антипатиях, отношениях к различным проблемам и душевном состоянии. Э. Мэйо руководил обучением интервьюеров клиническим методам опросов, используемым в психиатрии; он считал, что рабочие должны рассматривать интервью скорее как способ «выпустить пар», а не как механизм выявления законных поводов для недовольства. На практике же исследователи из компании использовали интервью в обоих вариантах. Эти опросы легли также в основу новых программ обучения функциям контроля, в которых подчеркивалась необходимость понимания супевайзорами индивидуальных нужд своих подчиненных.
Тестирование процесса сборки кабелей
В последнем крупном исследовании, посвященном анализу процесса сборки кабелей, основное внимание смещалось на изучение социальной структуры и социальных отношений в группе рабочих-мужчин и влияния этих факторов на производительность труда. Довольно быстро удалось установить, что рабочие умышленно ограничивали производительность труда с молчаливого одобрения контролировавшего их менеджера. Этому феномену давались разные объяснения. Исследователи из компании и ученик Э. Мэйо Фриц Ротлисбергер первоначально склонны были рассматривать поведение рабочих как рациональную экономическую реакцию, так как они должны были предвидеть, что в случае увеличения выпуска ставка оплаты их труда будет снижена. Однако Э. Мэйо твердо отвергал подобные взгляды, заявляя, что ограничение производительности было бессознательной реакцией рабочих на систему, которая не предоставляла им стимулов для более эффективного труда. Желание рабочих быть частью группы, основывавшееся в этом случае на ограничении производительности труда, превосходило возможности технической и управленческой организации их деятельности, подразумевавшей, что рабочие всегда будут трудиться с максимальной эффективностью.
Человеческие отношения в промышленности
Исследования в Hawthorne Works были прекращены в 1929 г. после начала Великой депрессии, однако начатые там эксперименты нашли свое продолжение в деятельности Гарвардской бизнес школы, где по их результатам под руководством Э. Мэйо было подготовлено к печати три книга и множество статей. В Гарварде многие очевидные в процессе экспериментов различия в интерпретации были сглажены, и в основной работе "Managcment and the Worker" («Менеджмент и рабочий») ( Roethlisbergcr and Dickson, 1939), написанной Ф. Ротлисбергером и У. Диксоном, содержался окончательный официальный отчет, хорошо согласованный с теоретическими взглядами Э. Мэйо. Менее значительная работа Томаса Норта Уайтхеда "The Industrial Worker" («Промышленный рабочий») ( Whitehead, 1938) представляла собой исчерпывающий статистический анализ данных эксперимента по сборке реле.
Сам Э. Мэйо предпочитал проводить неформальные беседы о проведенных экспериментах, и его публикации о них ограничивались короткими эссе и сборником лекций, выпущенным под общим названием "The Human Problems of an Industrial Civilization" («Человеческие проблемы промышленной цивилизации») (1933). Эта книга отчетливо демонстрирует сильные и слабые стороны Э. Мэйо и передает особенности неформального стиля общения, который менеджеры Western Electric, высшие руководители корпорации и официальные лица из Фонда Рокфеллера нашли чрезвычайно бодрящим. (Между 1923 и 1943 гг. Э. Мэйо и его коллеги получили от Фонда Рокфеллера в виде фантов $ 1 520 ООО — гигантскую сумму даже по меркам основателя фонда.) Широта интересов Э. Мэйо и его эрудиция видны на каждой странице этой книги: теоретические и практические результаты исследований в сферах психиатрии, психологии, физиологии, политологии, социальной антропологии, биохимии, экономики и социологии присутствуют во всех трех основных посвященных хоуторнским экспериментам главах.
Э. Мэйо доказывал, что выявленные в исследованиях традиционных сообществ и небольших коллективов примеры социального сотрудничества обусловлены бессознательной приверженностью людей к соблюдению социальных норм. Современное общество разрушило традиционные социальные нормы и формы сотрудничества, что привело к появлению в нем плохо адаптированных индивидов. Решению этой проблемы способны помочь недемократическое государство, профсоюзы или «производственная демократия», а создание надлежащим образом подготовленной административной элиты, которая и разработает методы развития социального сотрудничества. Э. Мэйо развивает эту идею в своей следующей книге "The Social Problem of an Industrial Civilization" («Социальные проблемы промышленной цивилизации») (1945), утверждая, что реальную угрозу цивилизации представляет не атомная бомба, а те лидеры политики и бизнеса, которые не имеют необходимых навыков управления человеческими отношениями.
Таким образом, в экспериментах по сборке реле и электрических кабелей Э. Мэйо видел имеющиеся у общества варианты выбора направлений развития. Проверочная комната для сборки реле была примером индустриальной утопии, в условиях которой рабочие были довольны своим положением и легко адаптировались к любым изменениям, а производительность их труда увеличивалась. Этот результат Э. Мэйо объяснял тем, что в данном эксперименте менеджеры непреднамеренно создали позитивную обстановку, которая способствовала формированию социальной группы. Проверочная комната для сборки кабелей, напротив, являлась примером индустриальной антиутопии, в условиях которой рабочие были недовольны своим положением, плохо приспосабливались к окружающей обстановке и, как следствие, ограничивали производительность своего труда. Последние годы научной карьеры Э. Мэйо посвятил поиску методов, стимулирующих у промышленных руководителей стремление к пониманию человеческих особенностей и потребностей работников их организаций. Однако, по мнению ученого, эти методы всегда должны были применяться в рамках структуры, учитывающей иррациональность и эмоциональность рабочих.
Работа Э. Мэйо и его коллег оказала значительное влияние на развитие теории и практики менеджмента в 1930-1950-е гг. (особенно в Северной Америке). Чаще других цитировались и обсуждались выводы, содержавшиеся в книге "Management and the Worker", хотя Фриц Ротлисбергер опубликовал множество других посвященных популяризации нового подхода к человеческим отношениям статей.
Э. Мэйо каждое лето приезжал в Англию и информировал английских ученых о результатах своей деятельности, а также после ухода из Гарварда понемногу работал там в качестве консультанта. В послевоенной Европе информация об исследованиях человеческих отношений и хоуторнских экспериментах активно распространялась благодаря проведению конференций по проблеме производительности труда и организации учебных программ, финансировавшихся США в рамках осуществления плана Маршалла.
Понятие «человеческие отношения» быстро начало применяться к разнообразным воззрениям и практическим методам, многие из которых имели мало общего с консервативными идеями Э. Мэйо. В частности, несмотря на то что Э, Мэйо выступал против создания в США в конце 1930-х гг. мощных профсоюзов, Ф. Ротлисбергер и другие приверженцы теории человеческих отношений охотно приняли новую систему переговоров о заключении коллективного договора. При этом они утверждали, что присутствие профсоюзов сделает для менеджеров и супервайзоров еще более важной необходимость понимания динамики человеческих отношений на рабочем месте. После того как был создан другой центр по исследованию проблем человеческих отношений, теоретический подход Э. Мэйо перестал интересовать ученых. Например, исследования в Тэвистокском институте человеческих отношений в Англии были посвящены изучению влияния технологии на организацию труда и удовлетворенности рабочих содержанием своей деятельности (см. ТРИСТ, Э.).
Развитие и распространение теории человеческих отношений привело к тому, что с конца 1940-х гг. на нее обрушился нарастающий поток критики. Социолог Дэниел Белл критиковал Э. Мэйо и его коллег за чрезмерный акцент на психологических аспектах личности рабочего и недостаточное внимание к институциональным и властным отношениям в промышленности, а также за рассмотрение трудовых отношений скорее как проблемы коммуникаций и руководства, чем согласования противоречивых интересов.
Многие комментаторы впоследствии обвиняли Э. Мэйо и его коллег в том, что они обслуживали интересы корпораций, что идеология теории человеческих отношений игнорировала взгляды рядовых членов организации и предоставляла администрации новые методы манипулирования рабочими. Разумеется, подобные упреки не лишены оснований. Э. Мэйо действительно охотно использовал показатель роста производства в качестве меры удовлетворенности рабочих условиями труда и стилем руководства. Однако он считал себя реформатором, стремящимся ослабить остроту конфликтов индустриального капитализма за счет сближения психологических установок наемных работников и работодателей и формирования новой культуры отношений на рабочем месте.
Элтону Мэйо можно поставить в заслугу достижение двух важных результатов. Во-первых, он всячески стремился подчеркнуть, что менеджеры обязательно должны принимать во внимание человеческие и социальные аспекты ситуации на рабочем месте, а не просто заниматься технической организацией производственного процесса. В 1920-1930-х гг. подобных воззрений придерживался не только Э. Мэйо, но именно ему удаюсь в ходе хоуторнских экспериментов добиться того, что его идеи легли в основу крупномасштабного исследовательского проекта, который, по-видимому, обеспечил научное подтверждение их обоснованности.
Во-вторых, Э. Мэйо продемонстрировал выгоды возможности проведения долгосрочных исследований на рабочем месте. В отличие от многих других ученых Э. Мэйо удалось убедить руководство компании Western Electric расширить исследовательские программы, не ожидая получения немедленных выгод и не опасаясь того, что эксперименты открыто продемонстрируют недостатки в организации труда. Э. Мэйо и специалисты из Western Electric разработали новый подход к исследованиям на рабочем месте, который затем активно использовался многими другими учеными. Эксперименты Э. Мэйо в Хоуторне подтолкнули менеджеров и специалистов по социальным наукам к активному поиску новых способов практического применения их многообразных результатов.
Ричард Гиллеспи, Museum of Victoria
ФОЛЛЕТ, Мэри Паркер (1868-1933)
Биографическая справка
• родилась 3 сентября 1868 г. в городе Куинси, расположенном вблизи Бостона, США;
• в 1898 г. с отличием закончила Рэдклиффский колледж в Кембридже, штат Массачусетс, по специальностям экономика, государственное управление, правоведение и философия;
• разработала концепцию бизнес - предприятия как социального органа и хозяйственной единицы; поддерживала идеи групповой деятельности и демократического управления на рабочем месте как способы достижения наибольшей эффективности производства;
• скончалась в Бостоне 18 декабря 1933 г.
Основные работы :«The Speaker of the House of Representatives» (1896); «The New State-Group Organization: The Solution for Popular Goverment» (1918) ;«Creative Experience» (1924)
Мэри Паркер Фоллет была в первую очередь ученым-политологом, поддерживавшим идею создания смежных групп, которые она рассматривала как основную единицу самоуправления и наиболее эффективный способ достижения справедливого гражданского общества, отличающегося более высокой производительностью труда. Кроме того, она активно и творчески работала в общественной сфере. М. П. Фоллет привнесла в анализ проблем организации и управления предприятиями свои знания и опыт исследований социальных проблем. По ее мнению, коллективное управление и самоуправление групп позволило бы добиться наиболее желательных и эффективных результатов как в государственной и общественной деятельности, так и в бизнесе.
Значительное внимание М.П. Фоллет уделяла анализу лежащих в основе любых взаимоотношений фундаментальных понятий конфликта, власти, полномочий, руководства. В процессе исследования деятельности бизнес-предприятий она применяла достижения как естественных, так и социальных наук, указывая на необходимость обеспечения единства действий в условиях многообразия интересов и стимулирования развития человеческих отношений в процессе труда. Ее теория, пользовавшаяся при жизни М. П. Фоллет широкой поддержкой, постепенно утратила популярность. Однако лежащие в ее основе идеи сохраняют свою ценность и на пороге XXI в. М. П. Фоллет рассматривается как один из «пророков менеджмента» (Graham, 1995а).
М. П. Фоллет привнесла в изучение предприятий бизнеса и менеджмента концепции, которые она разработала на основе знаний политологии и личного практического опыта, приобретенного во время работы на руководящих должностях в общественной сфере деятельности. Она считала, что единицей общества является не изолированный, а «групповой индивид» (Child, 1969). Именно через группы, к которым они принадлежат, индивиды выводят свою идентичность и реализуют свой потенциал.
Руководители и их подчиненные являются по сути существами одного и того же рода. Для М. П. Фоллет мышление и практическое действие являются не изолированными видами деятельности, а составляющими единого процесса, в котором каждая из них может предшествовать другой и иметь по сравнению с ней большее или меньшее значение. Структурирование производственной организации в виде жесткой иерархии не отражает реального положения вещей и повседневных нужд, и для конструктивного решения этой проблемы в долгосрочном плане нельзя опираться на достижение господства или компромисса. Стороны конфликта должны самостоятельно найти решение, которое будет отвечать их основным взаимным потребностям.
В отличие от концепции «власти над», являющейся редукционисткой и приводящей к растрате ресурсов, М. П. Фоллет предлагает концепцию также весьма распространенной в реальном мире «власти с», которая подразумевает совместную деятельность и увеличение общих возможностей группы. М. П. Фоллет показала, что какой-либо необходимости в персональной раздаче или в персональном получении приказаний не существует. Каждая ситуация имеет свою внутреннюю логику, которая и определяет порядок, которому должны следовать и менеджеры, и их подчиненные. М. П. Фоллет утверждала, что внутри группы обязанностью подчиненных является ответственное следование за лидером, которое предполагает не просто выполнение его распоряжений, а активное участие во всех процессах принятия решений.
Довольно трудно выразить доктрину М. П. Фоллет в сжатой форме, однако две следующие цитаты дают представление о всесторонности и современности ее мышления: «Форма организации (предприятия бизнеса) должна быть такой, чтобы позволять или стимулировать непрерывную координацию опыта работников» (Metcalf and Urwick, 1941: 121); «Если мы стремимся к гармонии между трудом и капиталом, мы должны объединить труд и капитал в одну группу: необходимо обеспечить интеграцию интересов и мотивов, стандартов и идеалов справедливости» (Follett, 1918: 117).
Учение М.П. Фоллет не получило развития после ухода ученого из жизни. В США трудности эпохи Великой депрессии 1930-х гг. и последовавшее за ними обострение отношений между трудом и капиталом привели к тому, что концепция партнерства и участия на рабочем месте вступила в противоречие с идеологией того времени. В конце жизни М. П. Фоллет заинтересовалась проблемами менеджмента, но «Dynamic Administration» («Динамичное администрирование») — сборник текстов ее лекций по проблемам организации бизнеса, был напечатан только в 1941 г., через несколько лет после ее смерти. Однако ее философия постепенно стала распространяться и завоевала широкое признание в 1990-е гг. Идеи М. П. Фоллет, основанные на взаимосвязи, координации и интеграции, прекрасно гармонируют с новейшими принципами мышления в рамках концепции открытых систем.
Мэри Паркер Фоллет родилась в сентябре 1868 г. в городе Куинси, расположенном в штате Массачусетс недалеко от Бостона. Родители Мэри происходили из семей, давно проживавших в этом городе. Ее мать была инвалидом, а отец скончался, когда дочь еще была подростком. Мэри, рано начавшая заведовать домашним хозяйством, занималась также и финансовыми делами семьи. Деньги, оставшиеся от матери, сделали семью финансово независимой.
М.П. Фоллет была блестящей ученицей. Сначала она училась в Тайеровской академии в Брэнтри, затем в Обществе подготовки женщин к обучению в высших учебных заведениях (в настоящее время Рэдклиффский колледж), далее провела один год в Ньюхемском колледже в Кембридже в Англии и вновь вернулась в Рэдклиффский колледж, который закончила в 1898 г. с отличием, получив дипломы по экономике, государственному управлению, правоведению и философии. М.П. Фоллет свободно владела французским и немецким языками и постоянно была в курсе того, что происходило в сфере ее профессиональных интересов по обе стороны Атлантики.
Еще до окончания колледжа М.П. Фоллет приобрела репутацию оригинального и серьезного историка благодаря своей книге «The Speaker of the House of Representatives» («Председатель палаты представителей»), увидевшей свет в 1896 г. В ней автор подробно рассматривала сложное развитие процесса принятия законов и впервые опробовала параллельный подход, который затем применялся М.П. Фоллет во всех своих работах: тщательное изучение записей и одновременное интервьюирование вовлеченных в данный процесс людей, с тем чтобы выяснить их взгляды и реакции.
Формально М. П. Фоллет завершила учебу, когда ей было 32 года. В 1891 г. она встретила мисс Изобел Бриггс, англичанку, которая была старше ее на двадцать лет, и с 1896 г. они стали проживать в одном доме. Один из их знакомых писал, что их жизнь была примером самой тесной, благородной и плодотворной дружбы, которую он когда-либо видел. Благодаря мисс И.Бриггс и своим связям и интересам М.П. Фоллет стала активной участницей интеллектуальной и общественной жизни Бостона и Гарварда.
После окончания учебы М. П. Фоллет окунулась в общественную работу. Она развернула активную деятельность в рабочем клубе, расположенном в одном из самых неблагополучных районов Бостона. Учитывая ее образ мыслей, можно считать, что ее новаторство было чем-то предопределенным. Познакомившись с обстановкой в районе, М. П. Фоллет очень скоро поняла, что здание местной школы, при условии его использования по вечерам в качестве клуба, будет более подходящим для ее целей, чем любое другое. Под ее общим руководством и при ее внимательном отношении ко всем деталям возникающих проблем во многих городских школах были открыты и успешно функционировали аналогичные вечерние центры. Как и всякому человеку, ей был необходим отдых, но еще больше она испытывала потребность в активной работе. «Почему бы не использовать учебные центры еще и в качестве бюро по трудоустройству?» — однажды задала себе вопрос М.П. Фоллет. И бостонские центры стали заведениями, чей опыт работы стал копироваться многими городами США. В 1917 г. они были официально включены в систему городского образования Бостона и благодаря организационному таланту М. П. Фоллет продолжали действовать в течение многих лет.
В эти отданные общественной работе годы М. П. Фоллет непосредственно наблюдала развитие групповых процессов и оценивала их возможности (как совместно действующие люди могут намечать, разрабатывать и осуществлять свои собственные планы?). Она видела в локальной группе политическую основу для развития самоуправления. Всегда действуя как настоящий ученый, она записала сделанные наблюдения и, осмыслив их, изложила свои взгляды в книге «Тhe New State-Group Organization: The Solution for Popular Government («Новая государственно-групповая организация: решение для народного правления») (1918).
Книга получила благоприятные отзывы, как в США, так и в других странах и сделала ее автора известной по обе стороны Атлантики общественной фигурой. Дома, в Массачусетсе, М. П. Фоллет стала выступать представителем населения в третейских судах, комитетах по установлению минимальной зарплаты, общественных судах, в качестве члена которых она получила непосредственный опыт решения проблем в сфере трудовых отношений. Многие из примеров следующей книги ученого «Creative Experience* («Творческий опыт») (1924) были связаны с ее новой деятельностью и участием в рассмотрении конкретных ситуаций.
Выход «Creative Experience» ознаменовал новый этап карьеры М. П. Фоллет и ее знакомство с новой аудиторией – бизнесменами, многие из которых просили ее помочь в решении проблем управления предприятиями. М. П. Фоллет исследовала ситуации на фабриках, изучала их организацию и предлагала варианты исправления сложных ситуаций. Нью-Йоркское Бюро администрирования кадрами, проводившее ежегодные конференции для руководителей фирм и приглашавшее для выступления на них известных специалистов, признало М. П. Фоллет в качестве одного из ведущих теоретиков менеджмента. Директор этого бюро Генри Меткалф, работавший с М. П. Фоллет в начале 1900-х гг. и знавший о широте ее интересов, пригласил ее прочитать цикл лекций по «психологическим основам управления бизнесом» на конференции 1925 г. и затем еще в течение многих лет привлекал М. П. Фоллет к участию в этих ежегодных форумах.
Известные английский бизнесмен и новатор в области менеджмента Сибом Роунтри неоднократно начиная с 1926 г. приглашал ее участвовать в ежегодных конференциях по проблемам управления в оксфордском Баллиольском колледже. Именно там М. П. Фоллет встретила Линдала Урвика (см. УРВИК, Л.), который стал горячим приверженцем ее идей и начал активно заниматься их распространением. Со времени обучения в Ыьюхемском колледже у М. П. Фоллет установились прочные отношения с Англией. Ее книги и практическая деятельность прочно связали ее с ведущими английскими учеными, политиками и предпринимателями. После смерти мисс И. Бриггс М. П. Фоллет переехала в 1928 г. в Англию и жила в одном доме с Кэтрин Ферс в лондонском пригороде Челси.
В начале 1933 г. М. П. Фоллет удостоилась высокой чести прочитать цикл лекций при открытии факультета управления бизнесом (позднее факультет трудовых отношений) в Лондонской школе экономики. Позднее Линдал Урвик собрал и опубликовал тексты этих лекций под общим названием «Freedom and Coordination («Свобода и согласование»). В декабре 1933 г. М. П. Фоллет отправилась в США для улаживания своих финансовых проблем. В Бостоне она заболела и скончалась 18 декабря 1933 г.
Научная деятельность М. П. Фоллет, и прежде всего в сфере менеджмента, во многом имела основополагающее значение для этой науки. Она обратилась к этой теме в то время, когда развитие американской экономики шло невиданными ранее темпами, что оказывало неизбежное влияние на социальную обстановку. Параллельно этому процессу развивались и проблемы управления бизнесом. Если Фредерик Тейлор (см. ТЕЙЛОР, Ф.) разработал логическое обоснование менеджмента, то М. П. Фоллет попыталась создать его философию, хотя результаты ее деятельности в этом направлении нередко подвергались острой критике (например, Pugh et al., 1975).
Хотя М. П. Фоллет не участвовала в управлении предприятиями лично, она часто привлекалась многими крупными предпринимателями для решения практических проблем. При этом она активно использовала свои знания и интуицию специалиста по социальным наукам. Каждая проблема, которой она занималась, была sui generis и должна была анализироваться и по частям, и как единое целое. Использующиеся технологии, сложные особенности человеческой натуры и требования рынка должны были рассматриваться в их динамическом взаимодействии. По результатам этого комплексного анализа предлагались решения проблемы, которые затем подлежали практической проверке на рабочем месте.
Это указывает на то, что М. П. Фоллет не была сторонницей жестких систем, так как она знала, что ни одна система не может полностью учесть многообразие и изменчивость мира. Одним из краеугольных камней философии М. П. Фоллет являлась ее убежденность в целостности знания. Однажды она высказалась следующим образом:
Я действительно хочу, чтобы при разработке закона, например в области этики, его не нужно было бы открывать заново в философии, экономике, государственном управлении, бизнесе, биологии и социологии. Это было бы такой ненужной тратой времени.
В развитие этой точки зрения она писала:
Я думаю, следует избавиться от узкой специализации нашего мышления в отношении каждой встающей перед нами проблемы. Я не считаю, что мы имеем чисто психологические, этические или экономические проблемы. Мы имеем общечеловеческие проблемы с психологическими, этическими и экономическими аспектами, а также с любыми другими, какие вы сможете увидеть (Metcalf and Urwick, 1941: 184).
Как настоящий специалист в области социальных наук М. П. Фоллет была реалистом. Она апеллировала не к лучшим чувствам людей, а к их здравому смыслу и их долгосрочным интересам.
В научное наследие М. П. Фоллет входят и четыре фундаментальных принципа организации:
1) координация как взаимоувязка всех факторов конкретной ситуации;
2) координация посредством прямых контактов всех заинтересованных ответственных лиц;
3) координация на ранних этапах;
4) координация как непрерывный процесс.
Эти разработанные М. П. Фоллет принципы могут применяться для повышения эффективности деятельности любых, а не только действующих в сферах коммерции или промышленности организаций.
Помимо деятельности в качестве ученого-политолога и новатора в сфере практической социальной работы Мэри Паркер Фоллет внесла значительный вклад в развитие нового управленческого мышления. М. П. Фоллет часто приглашалась для прочтения лекций и консультирования по проблемам управления, но она умерла, прежде чем смогла собрать и опубликовать все тексты своих выступлений. Таким образом, она не оставила фундаментального научного отчета о своей деятельности в сфере менеджмента. Однако Линдал Урвик и Генри Меткалф спасли тексты ее лекций и в 1941 г. опубликовали их в книге «Dynamic Administration: The Collected Papers of Mary Parker Follett». В 1949 г. Лидвал Урвик опубликовал в книге, озаглавленной Freedom and Coordination («Свобода и координация»), тексты лекций, прочитанных М. П. Фоллет в Лондонской школе экономики. Именно благодаря этим двум книгам последующие поколения смогли оценить значение ее учения в области администрирования и менеджмента.
Сила идей М. П. Фоллет определяется сочетанием трех факторов. Во-первых, это знания и навыки, которые она приобрела в процессе изучения таких социальных наук, как экономике, психология, юриспруденция; во-вторых, это глубокое сочувствие людям и, в-третьих, ее собственный практический опыт и трезвая оценка путей развития мира. Таким образом, она привнесла новый взгляд как на проблемы промышленности, так и общества в целом. Этот новый взгляд получает все более широкое распространение в теории и практике передового менеджмента.
Привлекая внимание к важности человеческих отношений в процессе труда, М. П. Фоллет внесла огромный вклад в развитие управленческого мышления своей эпохи. Она добавила новое измерение менеджмента как науки (использование в исследованиях и теоретических разработках результатов социальных наук, и в особенности психологии). Сегодня ее учение является столь же действенным, каким оно было в пору его создания. Результаты научной деятельности М. П. Фоллет получат дальнейшее развитие по мере изменения социальных, экономических и технологических факторов, но вряд ли они будут преданы забвению.
МАККЛЕЛАНД, Дэвид (1917)
Биографическая справка
• родился 20 мая 1917г. в США;
• в 1938 г. женился на Мери Шарплесс; в 1984 г. его второй женой стала Мариан Адаме; от первого брака имел пятерых детей, от второго — двоих;
• в 1941 г. получил степень доктора психологии в Йельском университете;
• в 1942-1946 профессор Уэслеанского университета в штате Коннектикут;
• в 1946-1949 и 1950-1952 гг. профессор и декан факультета психологии
Уэслеанского университета;
• в 1952-1953 гг. руководитель программы Фонда Форда;
• в 1949-1950 и 1956-1987 гг. профессор и декан факультета социальных от
ношений Гарвардского университета;
• в 1963 г. основал собственную фирму, которая затем была преобразована в McBer & Company:
• с 1987 г. профессор Бостонского университета.
Основные работы :«Personality» (1951); «The Achivemerit Motive» (with J. W. Atkinson, R. A. Clark and E. L. Lowell) (1953) ; Talent and Society» (with A. L. Baldwin, U. Bronfenbrenner and F. L. Strodbeck) (1958) ; «The Achieving Society» (1961) ;
«The Drinking Man: Alcohol and Human Motivation» (with W. N. Davis, R. Kalin
and E. Wanner) (1972) ; «Power: The Inner Experience» (1975) ; «Motives, Personality and Society: Selected Papers» (1984) ; «Human Motivation» (1985).
Немногие ученые оказали такое же влияние на развитие научной литературы по практическим проблемам управления, как Дэвид Макклеланд. В его работах прослеживаются четыре имеющие непосредственное отношение к менеджменту основные темы. Первая из них связана с созданием теории человеческих мотивов и эмпирической базы, главным образом предназначенной для практической реализации стремлений к достижению цели, установлению связей, осуществлению власти и лидерства. Второй темой является определение мотивационных изменений, обеспечение эмпирической поддержки этой теории и осуществление стимулирования, подготовки и контроля над реализацией проектов на уровнях индивида, организации, сообщества и нации. Третья тема заключается в развитии проверок и оперантных методов, таких как тест тематической апперцепции, интервью о поведенческом событии и тест на тематический анализ, которые использовались при проведении исследований и применении их результатов. Четвертая тема затрагивает проблемы совершенствования исследований трудовых компетенций, их получения и применения в качестве способа связи человеческих навыков и возможностей с эффективностью деятельности по разным специальностям — от ученого до социального работника, от секретаря до директора, от священника до адмирала.
Теория человеческих мотивов
С точки зрения Д. Макклеланда, человеческая мотивация представляет собой активацию особых побуждений в конкретных условиях. Мотив подразумевает «рекуррентную заботу о целевом состоянии или условии, представленном в воображении, которое инициирует, направляет и выбирает поведение индивида» (1985). Далее, основываясь на результатах работы Генри Муррея ( Murray, 1938), он утверждает, что для понимания большинства типов связанного с трудом поведения полезно иметь представление о трех мотивах. Ими являются: потребность в достижениях (ПД), потребность в принадлежности (ПП) и потребность во власти (ПВ). Хотя с конца 1940-х и до конца 1960-х гг. большинство работ Д. МакКлеланда были посвящены ПД ( McClelland et al., 1953; McClelland, 1961; McClelland and Winter, 1969), затем вплоть до конца 1990-х гг., центральной темой исследований ученого стала ПП ( McClelland et al., 1972; McClelland, 1985).
Потребность в достижениях является бессознательным побуждением к более совершенному действию и достижению стандарта совершенства (см. МАСЛОУ, А.). Люди с сильно выраженной ПД часто оценивают себя в соответствии с достигнутым успехом в продвижении к различным целям. Они устанавливают цели и стремятся подвергать себя умеренным рискам (т. е. ставят сложные задачи, но остаются при этом реалистами); предпочитают действовать индивидуально; выбирают такие рекреационные виды деятельности, занимаясь которыми они могут «набирать очки» (например, гольф или боулинг); обычно выбирают профессиональные занятия, обеспечивающие четкие показатели эффективности их усилий (например, торговая деятельность или владение/управление предприятием малого бизнеса).
Потребность во власти является бессознательным стремлением использовать возможности оказывать влияние на других людей. Люди с сильной ПВ часто стремятся разными способами публично заявить о себе и своих притязаниях. Они ищут и добиваются руководящих позиций в социальных группах, профессиональных сообществах и на работе; они играют в азартные игры, употребляют спиртные напитки и проявляют склонность к агрессивным действиям; они предрасположены к повышенному кровяному давлению и предпочитают виды спорта, построенные на личном противоборстве, например теннис или футбол; они любят иметь престижные вещи и выбирают профессии, позволяющие им оказывать влияние на других людей (преподаватели, священники, администраторы).
Потребность в принадлежности является бессознательным стремлением к тесным взаимосвязям и теплым дружеским отношениям (см. МЭЙО, Э.; ГЕРЦБЕРГ, Ф.). Люди с сильной ПП часто предпочитают проводить время с близкими друзьями или другими представляющими для них значение людьми. Они регулярно пишут письма или звонят по междугородному телефону; предпочитают работать в группах и оказываются чувствительными к реакции на свои поступки окружающих; они предпочитают неконкурентные, подразумевающие сотрудничество формы отдыха (например, пикники) и виды трудовой деятельности, позволяющие тесно взаимодействовать с другими людьми (например, обучение детей или проведение консультаций).
Работа Д. Макклеланда и его коллег позволила выявить важность индивидуальной структуры мотивов (у каждого из нас присутствуют все три типа мотивов, но пропорция их содержания у всех оказывается разной). Именно индивидуальная структура прочности мотивов нередко оказывается наиболее наглядным фактором, определяющим эффективность и успешность профессиональной деятельности. Например, для эффективных лидеров и руководителей среднего и высшего звена характерны высокая ПД, низкая ПП, умеренная ПВ и высокая степень торможения активности (как мера самоконтроля) ( McClelland and Boyatzis, 1982). Умеренная ПД, ПП и ПВ — отличительная пропорция тех, кто умеют быть хорошими помощниками ( Kolb and Boyatzis, 1970) и дополнять других людей ( Lawrence and Lorsh, 1967).
Помимо изучения мотивов на индивидуальном уровне Д. Макклеланд провел серию исследований мотивационных тенденций на национальном и социальном уровнях. Эмпирическим путем он выявил взаимосвязи между мотивационными темами в различных способах выражения людей средствами культуры (художественная литература, гимны, мифы, баллады, книги для детей и произведения искусства), в общенациональных событиях (подъемы и спады в экономике, общественные движения, войны) и традиционными биомедицинскими показателями (например, высоким кровяным давлением, числом инфарктов, потреблением алкоголя, проявлением других типов злоупотреблений) ( McClelland 1961, 1975; McClelland et al., 1972).
Такой подход к мотивации оказался привлекательным для теоретиков и практиков в сферах менеджмента, использования человеческих ресурсов и развития организаций. Сформулированные Д. Макклеландом определения, полученные им данные и предложенные практические методы были названы наиболее полезным подходом к проблеме мотивации ( Miller, 1981). Первоначальную привлекательность данного подхода нередко связывают с тем, что сам Д. Макклеланд определял в качестве неправильной причины — с предоставлением возможностей найти способы заставить людей работать более интенсивно или успешно решать проблемы взаимоотношений с наемными работниками. Прелесть данной теории заключается в легкости ее запоминания, обусловленной ее простым разделением на три основные составляющие. Она также выглядит довольно соблазнительной благодаря тому, что при ее использовании люди запоминают собственные мотивы на десятилетия, даже если они забывают все, о чем еще говорилось на семинаре или симпозиуме, на котором они с ней познакомились: она исследует бессознательное и помогает выйти за пределы используемых нами, для того чтобы заставить других людей видеть нас в выгодном свете или оправдать наши действия, рациональных аргументов. Она полезна также тем, что помогает связать почти каждый набор мотивов с эффективностью в определенной профессии. Наконец, она распределяет человеческое поведение по нескольким рациональным категориям, так что если индивид негативно воспринимает некую классификацию своих мотивов или мыслей (которая делает желательное для него будущее труднодостижимым), он может просто изменить представление о своих мотивах.
Изменение мотивов и мотивационного окружения
То, что начиналось как случайная беседа Д. Макклеланда с некоторыми его коллегами, привело впоследствии к активным многосторонним исследованиям возможностей изменения человеком его собственных мотивов. Новая концепция внешне была удивительно простой и строилась на следующем предположении: если вы знаете, как думают и действуют движимые определенными мотивами люди, то не может ли человек изменить их просто за счет трансформации своих мыслей и действий? Проще всего было дать на этот вопрос утвердительный ответ. После многолетних экспериментов в разных странах мира учеными были сделаны следующие наблюдения: (1) люди могут изменять относительное значение своих мотивов (форму профиля своих мотивов); (2) люди будут изменяться только в том случае, если они этого захотят (вы не сможете изменить кого-нибудь другого); (3) изменение не может произойти без трансформации внешних поддерживающих факторов, таких как нормы и ценности групп, являющихся для человека референтными, или условий труда; (4) любые попытки мотивационного изменения усиливают индивидуальное ощущение дееспособности.
Первоначальные усилия Д. Макклеланда были направлены на стимулирование развития бизнеса и экономики путем реализации программ по совершенствованию мышления и поведения менеджеров и владельцев малых предприятий (весьма успешные в Индии и некоторых других странах ( McClelland and Winter, 1969)), а затем и на американских предприятиях малого бизнеса, владельцами и управляющими которых были представители национальных меньшинств (М irоп and McClelland, 1979). Впоследствии этот метод усиления мотивации применялся для оказания помощи алкоголикам ( McClelland et al. 1972), руководителям высшего и среднего звена промышленных предприятий ( McClelland and Burnham, 1976) и даже использовался в условиях развития местных сообществ ( McClelland et al., 1975).
Данный подход был резюмирован Д. Макклеландом (1975) следующим образом: обеспечить людям обратную связь с их текущими образцами (мотивами) поведения; помочь им понять значение изучения связи между мотивами и успешной деятельностью; поощрить их к постановке целей и к планированию экспериментов с новыми типами мышления и поведения, к попыткам создания поддерживающих систем (которые теперь мы называем группами поддержки, обучающими командами или группами самостоятельного планирования исследования); а также убедить их периодически переоценивать достигнутые в процессе продвижения к поставленной цели успехи. Это обращение выглядело достаточно убедительным, но скептики сомневались в эффективности намеченных программ. Однако Д. Макклеланд с энтузиазмом приступил к реализации поставленных задач. Данные, полученные исследователям в ходе многолетних исследований, выполненных в компаниях, школах и различных сообществах в Индии и в США, открыто обсуждались с точки зрения величины достигнутого эффекта. В конце концов, научное сообщество убедилось в действенности предлагаемого Д. Макклеландом подхода. Люди чувствовали, что после участия в программах они начинали лучше управлять своей жизнью, а когда им не удавалось добиться желаемого изменения, обычно оказывалось, что какой-либо элемент из предложенной в 1965 г. теории изменения мотивов был упущен ими из виду.
Тесты, способы оценки и оперантные методы
Открытия в области исследования мотивов и мотивационных изменений были бы невозможны без использования оперантных оценок, поэтому Д. Макклеланд в течение многих десятилетий активно выступал за применение соответствующих методов (тестов, при которых испытуемый должен в ответ на внешние стимулы проявлять мыслительные или физические реакции). Он противопоставлял многообразие их результатов более традиционным методам получения данных с помощью «респондентских» тестов (тестов, требующих дать на вопрос положительный или отрицательный ответ, или классифицировать предлагаемые ответы по нескольким задаваемым признакам).
Таким образом, при использовании оперантных методов человек имел возможность продемонстрировать свои мысли, эмоции, действия и предпочтения выбора. Например, в тесте тематической апперцепции испытуемый выдумывает и рассказывает истории о том, что происходит на картинке, которую он имел возможность разглядывать в течение примерно одной минуты. Сюжеты картинок обычно подбираются неоднозначными, что позволяет людям проявлять широкий набор реакций. В интервью о бихевиоральном событии (разновидности интервью о критическом событии) человека просят рассказать о последнем примере его успешной работы. При проведении теста на тематический анализ обследуемого просят сравнить и противопоставить два набора историй в качестве способа оценки комплексности их мыслительных процессов ( Winter and McClelland, 1978). Ответы людей часто записывались на магнитофон и, поскольку многие оперантные методы не подразумевали письменных ответов, то нередко они рассматривались в качестве способов оценки, а не тестов.
Д. Макклеланд получил неопровержимые доказательства того, что в сравнении с респондентными оперантные методы демонстрируют: (1) более высокую обоснованность критериев; (2) меньшую ретестовую надежность; (3) повышенную чувствительность (с точки зрения возможности различать изменения настроения, стили поведения и другие тонкие изменчивые аспекты человеческого мышления и действий); (4) большую уникальность, то есть меньшую подверженность мультиколлинеарности; (5) большую полезность для применения к развитию человека или организаций ( McClelland, 1985).
Для проведения точного исследования и этичного использования оперантных методов самое главное — процесс кодирования необработанной информации. Д. Макклеланд содействовал превращению тематического анализа из малонадежного клинического метода в общепринятый инструмент исследований ( Smith et al., 1992; Boyatzis 1996). Для обеспечения достоверности кодирование исходной информации требует непротиворечивости суждений или опоры на мнения различных экспертов. Трудно, если вообще возможно, добиться надежности без ясной схемы кодирования. Использование надежных схем и средств кодирования позволяет применять многие новые способы оценок, которые, в свою очередь, позволяют проводить креативные исследования мотивов поведения людей ( McClelland, 1985), их навыков ( McClelland, 1973; McClelland and Boyatzis, 1980; Boyatzis, 1982) и эффекта воздействия обучения в колледже на развитие студентов ( Winter et al., 1981).
Обучение в процессе этого подхода к кодированию развития обычно было доступно только в виде консультаций с ученым, который действительно использует оперантные методы. Многие из бывших студентов Д. Макклеланда имели возможность посещать семинары по тематическому анализу, которые он проводил в Гарварде. Некоторые из них стали сами организовывать семинары и курсы, например, в Бостонском и Мичиганском университетах (Абигайль Стюарт), в Уэс-леанском и Мичиганском университетах (Дэвид Винтер).
Без этих методов было чрезвычайно трудно выявить мыслительные процессы и типы поведения, связанные с конкретными мотивами. Для гребцов лодки, движущейся в потоке интеллектуального поиска от берега исследования к берегу применения полученных результатов, эти методы играют роль прочных и надежных весел.
Трудовые компетенции
и развитие человеческих ресурсов
Оперантные методы способствовали интуитивному пониманию, а также определению и уточнению способов оценки различных аспектов человеческих талантов. Основываясь на своих ранних исследованиях мотивов ( McClelland et al, 1958), Д. Макклеланд концептуализировал широкий спектр навыков и умений, являющихся отражением человеческих способностей. Возрождая разработанную ранее теорию личности ( McClelland, 1951), Д. Макклеланд и его коллеги по МсВе r & Company в начале 1970-х гг. расширили круг исследований по проблемам способностей (навыков, собственного воображаемого образа, характерных черт и мотивов) для многих профессий ( Boyatzis, 1982; Spencer and Spencer, 1993). Для сторонников рассматриваемого подхода определение трудовых компетенций отличается от определений идентификации навыков, создаваемых на основе бихевиористских подходов в том смысле, что определение трудовых компетенций требует личного стремления человека оказаться понятым, и таким образом выходит за рамки простого наблюдения за совершаемыми действиями. При этом подходе акцент делается скорее на характеристиках «личности», чем только на задачах, подразумеваемых выполнением конкретного рабочего задания.
В процессе использования оперантных методов для исследования различий в мыслях, чувствах и типах поведения лучших специалистов по сравнению со средними или просто плохими были разработаны и проверены на адекватность некоторым профессиям (или группам профессий) в конкретной организации различные модели компетенций. Исследования проводились среди операционистов банков, социальных работников, полицейских, священников, генералов и адмиралов, директоров компаний, торговых представителей, ученых, программистов, руководителей службы маркетинга, менеджеров проектов и т. д. Методы оценки компетенций позволили выявить, как думают, чувствуют и действуют на своем рабочем месте лучшие специалисты. Эта контекстуальная и конкретная картина позволила провести исследования и создать модели, помогающие в выполнении работы или развитии трудовых навыков. Основное внимание всегда направлялось на лучших или «выдающихся» исполнителей, но не потому, что другие не представляли ценности и не могли внести вклад в работу организации, а потому, что эти уникальные группы (обычно около 5% и никогда более 10% от числа сотрудников организации по каждому набору родственных специальностей) обеспечивали пример ролевой модели для их коллег по работе.
Когда ученые осваивали применение методов оценки трудовых компетенций в организациях, они разработали программы повышения квалификации, схемы карьерного роста (которые отличались от схем последовательного занятия должностей), оценочные программы развития, программы инструктирования и наставничества, схемы рекрутирования, селекции и продвижения специалистов и даже методы материального стимулирования. Целью этих усилий было увеличение процентной доли людей в каждой группе родственных специальностей, которые могли бы продемонстрировать (т. е. использовать на практике) навыки, связанные с более совершенным выполнением рабочих заданий. Оказывая помощь организациям, модели компетенций и способы их применения предлагали также руководящие принципы, стимулы и практические методы для людей, желающих развить свои способности в любом представляющем для них интерес направлении.
Впечатляющий итог рассмотрения четырех определенных выше тем составляет лишь малую часть общего вклада Дэвида Макклеланда в развитие менеджмента. Он лично занимался со многими учеными, консультантами и руководителями организаций, поощряя их любознательность, направляя и даже провоцируя их на развитие различных областей теории и практики менеджмента. Д. Макклеланд был также основателем или руководителем четырнадцати консультационных компаний, наиболее известной из которых является McBer & Company (в настоящее время входящая в состав группы Нау/МсВе r).
Существует множество высказываний, удивительно подходящих к его карьере и сделанному им научному вкладу. Одно из них гласит, что хорошее исследование представляет собой поиск, осуществляемый в разных научных дисциплинах, результаты которого сочетают в себе интуитивное понимание достижений психологии, социологии, антропологии, медицины и других наук: исследование устанавливает связь между теорией и практикой. Второе высказывание состоит в том, что научные феномены являются комплексными, и поэтому для их понимания необходимы разнообразные усилия: оценка требует креативности, изобретательности и упорной работы. Главным образом следует отметить уверенность Д. Макклеланда в том, что если мы сможем оценить что-либо оперантным способом, то мы будем в состоянии добиться его изменения.
МАСЛОУ АБРАХАМ ГАРОЛЬД
Биографическая справка
Маслоу Абрахам Гарольд (1.4.1908, Нью-Йорк,-8.6.1970, Менло-Парк, шт. Калифорния) - американский психолог, ведущий представитель гуманистической психологии. В 1951-69 проф. ун-та Брандайс (шт. Массачусетс), президент Американской психологической ассоциации (1967)
.В противовес распространённым до 60-х гг. в американской психологии личности биологическому редукционизму и механицизму А.Маслоу разработал стратегию целостного анализа высших сущностных проявлений человека - любви, творчества, "высших ценностей" и т. п. Мотивационную сферу личности, по А.Маслоу, образует ряд иерархически соподчиненных групп потребностей: физиологические потребности, потребность в безопасности, любви, уважении. Высшее место в иерархии занимает потребность в самоактуализации: человек стремится максимально реализовать весь свой потенциал способностей, чтобы "быть тем, кем он может стать". Введение понятия самоактуализации призвано перенести центр анализа в психологии личности на рассмотрение психически здоровой и полноценно себя реализующей творческой личности, подчеркнуть активный и продуктивный характер её развития. Самоактуалнзация понимается А. Маслоу главным образом как "рост изнутри".
Теория личности ученого послужила одним из источников гуманистического воспитания. Главная задача педагогики, по А. Маслоу, "помочь человеку обнаружить в себе то, что в нём уже заложено". В русле его идей в западной педагогике решаются практические вопросы воспитания одарённых детей.
Широко известна иногда приписываемая Маслоу так называемая «Пирамида Маслоу» — диаграмма, иерархически представляющая человеческие потребности. Однако ни в одной из его публикаций такой схемы нет, напротив, он считал, что иерархия потребностей не является фиксированной и в наибольшей степени зависит от индивидуальных особенностей каждого человека. «Пирамида потребностей», введённая, вероятно, для упрощённого изложения идеи иерархии потребностей, встречается впервые в немецкоязычной литературе 1970-х годов, например, в первом издании учебника У. Стоппа (1975 год).
Абрахам Маслоу
МОТИВАЦИЯ И ЛИЧНОСТЬ
Глава 4
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 246; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!