РУКОВОДИТЕЛЕЙ И СЛУЖАЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
1. Здоровье и физическая выносливость
Здоровыми должны быть все работники промышленности, начиная с рабочего и кончая крупным руководителем. Большая или меньшая физическая выносливость — в зависимости от функции — также должна быть у всех.
2. Ум и умственная работоспособность
Ум слагается из способности понимать и усваивать, рассуждать и запоминать. Умственная работоспособность позволяет с силою сосредоточивать мысль на одном важном предмете или же обсуждать многообразные темы, легко переходя от одной к другой. Ум и умственная работоспособность тем более необходимы, чем более многочисленных, обширных и сложных операций требует функция. Крупный начальник должен отличаться широтой взглядов и гибкостью ума, чего в значительно меньшей степени требуют функции мастера и еще в меньшей — функции рабочего. Ослабление памяти причиняет очень большой ущерб умственной работоспособности.
3. Нравственные качества
Словом характер часто обозначают некоторые нравственные качества, как-то: энергию, стойкость, честность, инициативность; я избегаю пользоваться этим термином ввиду его неточности. От всех служащих промышленности, какого бы ранга они ни были, требуют дисциплины, прямоты, преданности делу. Инициативность также ценный дар для всех, но тем более полезный, чем выше ранг. Что касается стойкости, чувства меры, мужества ответственности, то их значение растет вместе с положением работника, и их можно поставить во главе качеств, полезных для крупных начальников.
|
|
|
4. Общий запас знаний
Общая умственная разносторонность определяется объемом знаний, не имеющих прямого отношения к выполняемой функции. Она приобретается частью в школе, частью в потоке жизни. Встречаются люди, учившиеся лишь в начальной школе и достигшие затем высокого положения в промышленности и торговле, политике или на военной службе, причем по своим общим познаниям они бывают вполне на высоте своего положения. Отметим, кстати, что все люди с большим служебным успехом всегда ощущают потребность расширить свое общее образование, которое фактически заканчивается в средней школе, у порога в университет, где начинается специализация.
Каждой функции соответствует определенная степень общей образованности, возрастающая вместе с иерархическим уровнем и важностью функции.
5.Административные познания
Эти познания относятся к предвидению, организации, распорядительству, координированию и контролю.
Примитивные у рабочих, они чрезвычайно обширны у служащих высокого ранга и в особенности у управляющих большими предприятиями.
В школе они не преподаются; следовательно, им приходится учиться в мастерской, где безраздельно царит эмпиризм. Значит, нет ничего удивительного в том, что административное образование обычно бывает неудовлетворительным. Мне кажется, что настало время систематизировать данные опыта и предложить общеприемлемую доктрину.
|
|
|
6.Осведмленность в сфере прочих функций
Восходя от рабочего к мастеру, заведующему мастерской, высшим служащим вплоть до директора промышленного предприятия, мы констатируем, что число специальностей или ремесел, с которыми каждый должен быть знаком, все возрастает. Рабочий обычно знает одно ремесло; мастер простирает свой надзор на четыре или пять ремесел; начальник мастерской — на восемь — десять; инженер — на еще большее число. Что же касается директора, то он должен быть знаком не только со всеми техническими специальностями, представленными в данном предприятии, но и с коммерческой, финансовой и иными функциями, на него возложенными.
Отсюда следует, что мастер обычно менее компетентен, чем каждый из его рабочих — в своей специальности; что начальник мастерской менее компетентен, чем каждый из его мастеров — в специальных работах той или иной бригады; что инженер менее компетентен, чем начальник мастерской в своей области. Что касается директора, то он не может претендовать на большую осведомленность, чем начальники служб в их соответственных специальностях, но должен иметь ясное представление обо всех службах. Число знаний растет вместе с числом ступеней служебной лестницы.
|
|
|
НАБОР ПЕРСОНАЛА
Набор персонала сводится к заботам об обеспечении состава социального организма необходимыми служащими.
Эта операция относится к числу наиболее важных и наиболее трудных для предприятий; сна имеет большое влияние на всю судьбу предприятия.
Последствия неудачного выбора находятся в прямом соответствии с рангом служащего: обычно они незначительны, когда мы имеем дело с рядовыми рабочими, и всегда серьезны, когда дело касается высших служащих.
Трудность выбора растет вместе с уровнем иерархического положения служащего: нескольких дней, иногда нескольких часов бывает достаточно, для того чтобы оценить пригодность рабочего; для распознания же пригодности мастера нужны недели или даже месяцы; наконец, иногда проходят годы, прежде чем удается точно фиксировать квалификацию руководителя крупного предприятия. Стало быть, в высокой степени желательно не допускать ошибок в выборе крупных начальников.
|
|
|
Вопрос о рекрутировании персонала очень занимает всякого рода предприятия, в особенности же крупные. Наиболее важным делом собрания акционеров является избрание правления; важнейшей заботой правления является формирование главного управления; одной из наиболее серьезных забот исполнительной власти является подбор служащих на всех ступенях иерархии.
Дискуссия, организованная несколько лет тому назад французским Комитетом железоделательной промышленности, показала, какое большое значение придает промышленный мир и общественность надлежащему подбору высших служащих в промышленности.
Председатель этого комитета писал в открытом письме, адресованном министру общественных работ:
«Число людей, предназначенных — в силу ясности и широты ума, правильности и глубины суждений — к управлению крупными делами, к созданию новых и удержанию Франции на той командной высоте прогресса наук, искусств и промышленности, на которую ее вознес, несмотря на скудость ее природных богатств, ее светлый гений,— за последние годы особенно уменьшилось...
Наши молодые инженеры в большинстве случаев неспособны с успехом применять приобретенные ими технические знания; они не умеют излагать своих идей в ясных докладах, хорошо составленных и средактированных таким образом, чтобы можно было отчетливо уяснить себе результаты их изысканий или же те заключения, к которым они пришли в своих наблюдениях...»
Это плачевное положение председатель комитета приписывает, по крайней мере в большинстве случаев, новому направлению среднего общего образования с 1902 года.
Что люди, способные управлять крупными предприятиями, редки и что многие инженеры не умеют составлять ных докладов,— это бесспорно, и этот факт достаточно серьезен, для того чтобы стоило с упорством заняться отысканием его причин4 и средств к их устранению.
По моему мнению, эти причины лежат не в программах среднего образования, но в промышленной концентрации и в современной точке зрения на высшее техническое образование и методы его осуществления.
Управление крупными предприятиями всегда представляло очень большие трудности; для того чтобы дать себе в них отчет, достаточно бросить беглый взгляд на те столь же многочисленные, как и разнообразные задачи, которые возлагаются на большого руководителя предприятия. Эти трудности присущи самой природе вещей и существовали во все времена. Но вот что не всегда существовало — это современное развитие индустрии и промышленная концентрация, значительно увеличивающая относительную часть крупных предприятий и тем самым недостаток крупных руководителей.
Ставя одно крупное предприятие на место некоторого числа небольших и средних, промышленная концентрация вызывает различные последствия, ведущие к одному и тому же конечному результату:
2. Порождая крупные организмы, она создает нужду в людях более крупного масштаба, чем прежде.
3. Создавая нужду в высококвалифицированных деятелях, она в то же самое время выводит из строя большое число предприятий, которые могли бы быть школами ученичества для директоров.
4. В средних предприятиях заведующие различными службами силою вещей бывают принуждены в известной степени отвлекаться в область смежных служб. В крупных же предприятиях каждая служба достаточно важна для того, чтобы целиком поглотить ум и время заведующего и позволить ему тем самым достигнуть высокой специализации — его конечной карьеры. Вот еще одна группа ценных людей, не дающая пополнений штата директоров.
Итак, несомненно, что промышленная концентрация увеличивает нужду в крупных руководителях и в то же время делает более затруднительным их формирование.
По моему мнению, высшее техническое образование могло бы быть более рационально поставлено для удовлетворения нужд промышленности, чем это имеет место ныне.
ФОРМИРОВАНИЕ СЛУЖАЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Вопрос о том, в какой пропорции и какими качествами и знаниями должны обладать те или иные категории служащих предприятий,— это вопрос меры, тем более тонкий, чем выше и сложнее должность. Каждый случай требует особого рассмотрения. Тем не менее, какова бы ни была трудность выбора служащих, она, вероятно, не так велика, как трудность создания новых их кадров. Хороший служащий — технический, коммерческий, административный и т.д.— не является самопроизвольным продуктом природы; для того чтобы он появился, его
нужно создать, и это дело бывает следствием неустанных усилий семьи, школы, мастерской и государства.
Вопрос о формировании (создании) служащих живо занимает предприятия всякого рода — промышленные, коммерческие, военные, политические, социальные... Проявляющиеся там и сям усилия найти хороших служащих и заведующих бросаются в глаза и почти сходны между собой.
То, что я скажу далее о формировании кадров служащих для горной и металлургической промышленности Франции, применимо в значительной мере и к формированию служащих всех иных видов промышленных предприятий.
РАСПОРЯДИТЕЛЬСТВО
Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства. Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.
Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.
Искусство распоряжаться основывается на некоторых личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.
Во всех областях — в промышленности, в армии, в политике и прочем командование крупными единицами требует наличия редких качеств.
Янамечу здесь несколько правил, которые будут иметь целью облегчить распорядительство.
Начальник, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:
1. Обладать глубоким знанием своего персонала.
2. Устранять неспособных.
3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.
4. Подавать хороший пример.
5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.
6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий.
7. Не загружать свое внимание мелочами.
8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.
Глубокое знание персонала
Когда речь идет о крупной промышленной единице, которая насчитывает сотни или тысячи служащих, задача кажется сначала неразрешимой. Но трудность эта разрешается просто самым способом конструирования социального организма.
Каков бы ни был иерархический уровень начальника, в его непосредственном подчинении находится всегда очень небольшое число сотрудников, обычно меньше шести. Только начальник Н1 (мастер или т. п.) имеет в своем непосредственном распоряжении двадцать или тридцать человек, когда выполняемая операция проста.
Итак, начальнику не представляется невозможным, даже в весьма крупном предприятии, изучить своих непосредственных подчиненных и знать, чего он может ожидать от каждого из них, какую степень доверия он может к каждому из них питать.
Это изучение требует известного времени. Оно тем труднее, чем выше посты подчиненных и чем более их обязанности удаляют их друг от друга, делая общение между ними и начальником редким. Это часто бывает в верхах крупных предприятий. Оно также невозможно при текучести состава высшего персонала.
Что касается подчиненных непосредственных, то есть всех тех, которые, ступень за ступенью, спускаются до основания той пирамиды, верхушкой которой является начальник, и на которых его влияние распространяется лишь через посредников, то понятно, что он не может их всех знать лично и что знание их становится слабее, по мере того как их количество возрастает. Это, однако, абсолютно не мешает личному воздействию, выражающемуся в подавании примера...
Устранение неспособных
Для того чтобы предприятие могло все время хорошо функционировать, начальник должен удалять либо предлагать удаление всякого служащего, который по какой бы то ни было причине становится неспособным хорошо выполнять свои обязанности. Это настоятельный долг, всегда суровый, часто тяжелый.
Возьмем, к примеру, старого служащего, занимающего высокий пост, уважаемого и любимого, оказавшего немало крупных услуг предприятию, и представим себе случай, когда его способности ослабели настолько, что он сам, не отдавая себе в том отчета, начинает тормозить правильный ход предприятия.
Устранение его становится необходимостью. Но кто может быть судьей в таком деле? Кто обязан точно уловить момент, когда осуществление этой задачи становится неизбежным? Только начальник один это должен сделать, не боясь, чтобы какое-нибудь правило или принцип могли стать выше его авторитета. Воспоминание об оказанных услугах, личная привязанность, некоторые угрызения совести внушают мысль отложить на время проведение меры, которая должна глубоко поразить и опечалить преданного и уважаемого сотрудника; но общие интересы, которые начальник легко себе представляет и за которые несет ответственность, заставляют его действовать без промедления. Долг продиктован; его надо выполнить искусно и смело; это не по плечу первому встречному.
Ампутация одного из членов социального организма задевает, конечно, последний в целом, в особенности если удаляемый член — важный. Спокойствие каждого из служащих было бы поколеблено, его доверие к будущему, а значит, и его усердие уменьшились бы, если бы у него не было уверенности в том, что операция была необходимой и справедливой.
И эту уверенность необходимо дать. В подобных случаях предприятие предусматривает денежные компенсации, почетные вознаграждения, наконец, перевод на менее сложную работу, что позволяет оставлять служащему некоторую активность.
Доброжелательный и искусный начальник умеет находить способ лечить раны, которые он обязан был, в интересах дела, нанести самолюбию или интересам работника; в то же время он находит способ вселить в среду всех остальных членов социального организма полное спокойствие за их будущность.
Этот пример доказывает, что устранение неспособных служащих вызывает к деятельности самые высокие моральные качества начальника, и в особенности известное гражданское мужество, которое иногда труднее проявить, чем военную доблесть.
Глубокое знание договоров,
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 166; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!