ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Первые американские поселенцы бежали за океан от кастового строя общества. Этот строй они оставили за собой. Трудоспособные люди пришли в Новый Свет — страну тяжелого труда и огромных достижений — и получили свою индивидуальную награду за производительность. Организуя самостоятельное государство, эти люди не создали никакой государственной церкви; они отменили все титулы и наследственные должности, они обошлись без постоянной армии, без внутренних границ и пошлин, связывающих торговлю и передвижение, без гильдии и цехов. Ученик становился подмастерьем, подмастерье — мастером, мастер — фабрикантом. Открывавшиеся впереди возможности были так широки, что организаторы нового государства просто забыли о принципе твердой поденной оплаты, не связанной с производительностью. Ремесленник лично следил за своими немногочисленными подмастерьями, лично повышал и понижал их в работе или даже рассчитывал.
Поденная оплата труда противоречит не только основному принципу вознаграждения за производительность, но и всем вообще принципам справедливости; в ней нет никакого равновесия между фактической работой и оплатой. Поэтому дни ее сочтены, несмотря на все древние обычаи, несмотря на повседневную практику нашего времени, несмотря на соединенные (хотя и противоположные) усилия профессиональных союзов и предпринимательских ассоциаций. Оплата труда не может остаться исключением из общего закона, гласящего, что во всяком обмене необходим некоторый определенный эквивалент, основанный на элементах количества и качества.
|
|
|
Принцип вознаграждения за производительность считается справедливым решительно для всякой работы, кроме работы поденных рабочих.
Если охотник встает рано, если он опытен и настойчив в своем деле, то он приносит домой много дичи. Если фермер тщательно выбирает семена, если он рационально вспахивает и удобряет поле, то он собирает с акра вдвое больше, чем сосед; купец, который умеет приспособляться к прихотям или нуждам покупателей, богатеет; адвокат, выигрывающий дела, берет большие гонорары; врач, создавший себе имя, берет дикие цены за простейшие операции; красноречивый священник получает большой приход; политик, умеющий ладить с избирателями, в конце концов добирается до сенаторского кресла.
Решительно повсюду, кроме многочисленнейшего из всех классов современного общества, то есть кроме наемных рабочих, мы видим отчетливое и тесное отношение между личной производительностью и заработком, или наградой. С какой же стати мы будем отказывать рабочим в вознаграждении за производительность? Предполагается, что, объединяясь в профессиональные союзы, они добьются высоких поденных ставок, короткого рабочего дня и спокойной, не напряженной работы. Но беспрерывность работы, беспрерывность заработка, которая гораздо важнее ставок, не гарантируется. Однако, по существу, важна ведь не номинальная ставка, а общий заработок за всю трудовую жизнь, который и надо делить на все число прожитых дней.
|
|
|
В современном промышленном государстве уничтожение инициативы недопустимо, наше время не может обойтись без индивидуальной энергии. Кроме коллективных договоров должны быть индивидуальные. Гильдия, цех не могут захватывать все: личность тоже должна иметь голос. Я не питаю вражды к профессиональным союзам. Они были и остались Необходимыми: они ограничивают произвол работодателей и безответственных мастеров над рабочими, которые оказываются беспомощными, когда они не объединены в организацию и выступают по отдельности. Мы непременно должны поддерживать профсоюзы в их стремлении покончить с женским и детским трудом. Профсоюзы в целом ряде случаев доказали, что высокая оплата рабочих нисколько не мешает предпринимателям извлекать из дела большие прибыли. Выработав и неуклонно поддерживая тарифные ставки, профсоюзы оказывают человечеству огромную услугу: они не позволяют предпринимателям снижать зарплату ниже прожиточного минимума, чтобы снижать себестоимость производства, тогда как себестоимость эта повышается вовсе не оплатой труда. Словом, профессиональные союзы сделали очень много хорошего.
|
|
|
Подходя к вопросу о сдельщине со своей особой точки зрения, я тем не менее вполне сочувствую отрицательному отношению профсоюзов к ней, ибо сдельщина стимулирует то самое вредное напряжение, которое диаметрально противоположно подлинной производительности. Но что до твердой поденной или почасовой оплаты, совершенно безличной и не регулируемой никаким эквивалентом выработки, то здесь против профессиональных союзов выступает вся мудрость веков, все тенденции нашего времени. Честность, справедливость, знание, точность никогда не были так необходимы человечеству, как именно теперь.
Для того чтобы дать работникам справедливое вознаграждение за производительность, необходимо предварительно установить точные трудовые эквиваленты. Как высоко будет оплачиваться трудовой эквивалент, единица труда, это не так важно: важен принцип. Работодатели и рабочие могут сойтись на минимальной оплате при максимальном рабочем дне, против этого возражать не приходится; но во всяком случае всякой поденной плате должен соответствовать совершенно определенный и тщательно высчитанный эквивалент труда. Пусть, например, решено, что дневная выработка каменщика должна быть равна 400 кирпичам и что за это уплачивается 4 дол., а больше 400 кирпичей рабочий выкладывать не имеет права. В таком случае, если рабочий может, пользуясь помощью современной техники, выложить эти 400 кирпичей в один час, не задерживайте, после этого часа не мешайте ему уйти в свой сад или к жене и детям, и пусть на все остальное время дня его место займут другие рабочие.
|
|
|
Слабость системы поштучной оплаты состоит в том, что при помощи голого принципа напряжения (а напряжение не есть производительность) она пыталась разрешить целый ряд таких проблем, которые разрешимы только при помощи всех принципов производительности. Когда делалась эта попытка, не были точно установлены идеалы, не был призван на помощь здравый смысл, не был использован компетентный совет, не были проведены ни дисциплина, ни справедливость: мы знаем случаи, когда при сдельщине рабочим, чтобы выжать прожиточный минимум, приходилось приступать к работе с пяти часов утра. При этом не было ни точного учета, ни планирования, ни диспетчирования, ни нормализованных условий, ни нормированных операций, а были только произвольные поштучные расценки, составленные таким образом, что выработать сколько-нибудь сносное жалованье мог только исключительный мастер своего дела.
Система сдельщины основана на ложном и вредном принципе и потому является орудием слишком примитивным, неудовлетворительным. Время, потребное на любую данную операцию, меняется и с общими условиями производства, и с состоянием станков, и с качеством инструментов, и с твердостью обрабатываемого материала, и с числом заказных штук изделия, и, наконец, с опытностью, силой и умением исполнителей.
Система поштучной оплаты могла бы быть до известной степени терпима только в том случае, если бы все условия производства были нормализованы, если бы расценки основывались на тщательно, точно и беспристрастно высчитанных нормах продолжительности операций, если бы рабочий имел гарантированную почасовую оплату на случай, когда работы не хватает.
Система участия в прибылях тоже не соответствует принципу вознаграждения за производительность. Производственная себестоимость слагается, из целых 18 статей, а рабочий оказывает прямое влияние только на одну из них, а именно на продолжительность и качество работы. Что до остальных 17 статей, то за них частью отвечает администрация, частью же они не поддаются воздействию ни администрации, ни тем более рабочих; такова, например, цена материалов. А между тем именно на эти статьи и приходится наибольшая доля себестоимости.
Справедливость требует прямого отношения между вознаграждением за производительность и качеством производительности. Поскольку прибыль в основном определяется целым рядом причин, от рабочего не зависящих, система, при которой всякий рабочий, все равно — плохой или хороший, получает к концу года прибавку из этой не зависящей от него прибыли, рассчитываемую пропорционально жалованью,— такая система нелепа, хотя и свидетельствует о щедрости работодателя. Как может эта система поощрять работника к повышению производительности труда, когда первое же колебание рыночных цен может свести всю прибыль к нулю? Как может она вызвать человека на лишние усилия, когда при ней самый плохой, самый расточительный работник получает ту же пропорциональную прибавку, что и самый лучший? О подлинном вознаграждении за производительность мы можем говорить только тогда, когда сам рабочий может понимать это вознаграждение как тесно связанное с его личным успехом в работе, когда оно выплачивается ему за хорошее исполнение того самого дела, за которое он отвечаетВ системе участия в прибылях нет ничего справедливого, как и в сдельщине. Эта система отлично рекомендует щедрость работодателей. Но считаться вознаграждением за производительность она не может.
Но есть такие формы премирования при гарантированной поденной оплате, которые свободны и от несправедливости сдельщины, и от безличной щедрости участия в прибылях.
Рабочий продает работодателю два различных вида своей собственности: во-первых, он продает свое, время, а во-вторых,— свое умение. Его не следует обкрадывать ни на 'том, ни на другом. Поденная оплата сама по себе несправедлива, так как она не учитывает умения; оплата за одно умение несправедлива, так как она не учитывает затраченного времени.
Основы рационального вознаграждения за производительность заложены Ф. А. Хельси, создавшим премиальную систему, по которой рабочему гарантируется определенная почасовая оплата, не зависящая от выработки, и сверх того выдается премия в размере одной трети почасовых за все время, сбереженное против установленной продолжительности операций. На практике система эта оказалась несовершенной: разграничительная черта между гарантированной зарплатой и премией за производительность проведена в ней слишком случайно, без предварительного точного расчета. Это напоминает старинную немецкую меру расстояния, Stunde или «час» — меру, которая совершенно бессмысленна, если мы не знаем скорости движения.
Одна из величайших заслуг Ф. У. Тэйлора состоит именно в том, что он упорно настаивал на необходимости и возможности точнейшего определения того предела скорости, при котором работа может в нормальных условиях не замедляться по целым дням на протяжении всей жизни и при этом не причинять рабочему никакого вреда, оставаясь, однако, экономной в смысле времени. Тем самым Тэйлор заложил основы для справедливого премирования каждого рабочего по каждой отдельной операции.
Гантт первый разработал и ввел в употребление систему полной почасовой оплаты (то есть оплаты количества времени, определенного основного вознаграждения, при которой рабочий сверх того получает плату за качество времени, то есть за выработку определенного урока, для которого всегда точнейшим образом высчитывается нормальная продолжительность выполнения). При пониженном «качестве времени» никакой премии не выдается. Ведь рыбак может поймать рыбу либо не поймать; поймать половину или четверть рыбы невозможно. Если умение рыбака чуть-чуть ниже необходимого, то он уже не получает никаких результатов. Вознаграждение за производительность часто имеет именно такой характер, и принцип этот нельзя не признать сильным, мужественным.
В своей личной практике я, соответственно характеру работ обслуживаемого мной завода, не счел удобным проводить такую резкую демаркационную линию между достаточной и недостаточной производительностью и потому ввел более мягкую, более постепенную премиальную систему. Каждое животное, каждое растение должно обладать известной степенью производительности, а иначе оно умирает.
Я применил принцип стрелковой мишени в несколько кругов с черным очком посредине. В очко можно и не попасть: попадание во внешний круг тоже считается.
В первоначальном варианте системы мы учли, что если продолжительность определенной операции у одного и того же рабочего при одном и том же усердии равна в среднем четырем часам, то на деле эта продолжительность колеблется по не зависящим от рабочего обстоятельствам от трех часов до пяти. Нам было очень важно поддержать интерес к работе даже в самых трудных обстоятельствах; поэтому, хотя полную премию в 20% мы выплачиваем лишь в том случае, если рабочий выработал полную норму скорости, и при 90% скорости он все же получал премию в 10%, а при 80% — премию в 3,25%. Совсем не получал премии только тот, кто давал 67% производительности или ниже. Если рабочий справлялся с уроком скорее нормального времени, то ему полностью оплачивалось по почасовой ставке все сэкономленное время да еще давалось 20% премии на все проработанное время. Чтобы остаться без всякой премии, надо было при этой системе работать совсем плохо. Дальнейшие меры к устранению влияний случайных и неизбежных колебаний скорости были разработаны двумя консультантами: Плейфером и Уайтфордом, успевшими уже создать себе имя в рационализаторских кругах. По предложенной ими системе рабочему заносятся на дебет все проработанные им за данный период (неделю, месяц и т. д.) часы, а на кредит — число выработанных им нормальных «часов». Премиальные — будут ли они высчитываться по заданиям, по дням, по месяцам или по более долгим периодам — выдаются на основе отношения между фактическими проработанными и нормальными часами. Если за месяц рабочий фактически находился на заводе 250 часов и дал выработку на 250 нормальных часов, то это значит, что производительность его равна 100%, и в этом случае он получает 20% премии; но если за те же 250 фактических часов он дал выработку на 300 часов (нормальных), то премия его будет равна 40% зарплаты.
Нормальная часовая выработка определяется тщательнейшим образом при помощи изучения времени и наблюдений за работой, на основе теоретических соображений и экспериментов. Словом, мы пользовались всеми возможными средствами, лишь бы нам только установить правильные и точные нормы. Если работа идет как следует, а рабочий день равен 8 часам, то мы требуем, чтобы рабочий проходил по 24 мили в день, так как это легче, чем делать по четверть мили в четверть часа, как приходится поступать сторожам и полицейским при медленных, однообразных обходах. Если данная выработка должна быть равна 24 милям, то мы не хотим, чтобы рабочий выгонял ее в четверть часа иди чтобы он возился с нею 16 часов, но предоставляем ему работать от 6 до 9 часов, как ему удобнее. Ведь надо понимать, что максимальная производительность дается не крайним мускульным напряжением при большей скорости и не крайним утомлением при скорости слишком малой, а приятным умственным и физическим подъемом, при котором исполнитель оказывается к концу работы в отличном состоянии. Это остается верным, как бы мы ни измеряли рабочее время — секундами, днями, месяцами, годами или всей жизнью. Таким образом, идеалы этой очень узкой и специальной области применения принципа вознаграждения за производительность формулируются следующим образом.
1. Гарантированная почасовая оплата.
2. Минимум производительности, недостижение которого означает, что рабочий не приспособлен к данной работе и что его надо либо подучить, либо перевести на другое место.
3. Прогрессивная премия за производительность, начинающаяся на такой низкой степени, что не получать премии непростительно.
4. Норма полной производительности, устанавливаемая на основании подробных и тщательных исследований, в том числе на основании изучения времени и движений.
5. На каждую операцию — определенная норма продолжительности, норма, создающая радостный подъем, то есть стоящая посредине между подавляющей медлительностью и слишком утомительной скоростью.
6. По каждой операции нормы продолжительности должны меняться в зависимости от станков, условий и личности исполнителя; таким образом, расписания должны индивидуализироваться.
7. Определение средней производительности каждого отдельного рабочего по всем выполненным им операциям за долгий период.
8. Постоянный периодический пересмотр норм и расценок, приспособление их к меняющимся условиям. Это требование важно и необходимо. Если изменившиеся условия требуют от рабочих повышения квалификации или увеличения усилий, то необходимо повышать и зарплату. Нормы продолжительности операций никакого отношения к ставкам не имеют. Их надо пересматривать и менять не для того, чтобы так или иначе влиять на размеры зарплаты, а для того, чтобы они постоянно, при всех меняющихся условиях, оставались точными. Для пешехода норма производительности будет одна, для велосипедиста — другая, а для автомобилиста — третья. Это неизбежно.
9. Рабочий должен иметь возможность заканчивать операцию не в точный стандартный срок, а немного раньше или немного позже, в пределах некоторой стандартной зоны. Если нормальный срок продолжительности кажется ему неправильным, то он должен иметь возможность ограничиться почасовой платой и давать малую производительность. Такое его поведение будет сильно удорожать себестоимость продукции, и работодателю придется в своих же интересах нормализовать физические или психические условия труда, чтобы помочь рабочему вырабатывать полную норму.
Производительность определяет 9 из 18 элементов себестоимости (мы имеем в виду количественную и качественную производительность материалов, труда и постоянных накладных расходов). Практика показала, что вознаграждение за производительность следует вычислять не только по скорости работы, но и по всем прочим видам производительности. Система вознаграждения настолько гибка, что ее одинаково удобно применять и к отдельным операциям, занимающим всего по нескольку минут, и ко всей работе отдельного человека за долгий период времени, и ко всей работе цеха или даже завода.
Двенадцать принципов производительности!.. Мы начали с идеалов и идеалами же кончаем. Для того чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы; у них должна быть надежда на высокую награду за производительность, а иначе ни внешние чувства, ни дух, ни разум не получают никакого стимула.
Глава XV
ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ
ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ К УЧЕТУ
И УСТРАНЕНИЮ ПОТЕРЬ
Принципы производительности вдохновляются именно идеалом устранения потерь — всех вообще, потерь, приводящих в конечном счете к расточительству.
Очень возможно, что устранение всех потерь есть утопический идеал, неосуществимый на нашей планете. Но зато всякое сокращение этих потерь уже, дает нам огромную награду. Идеалом 12 принципов производительности является устранение потерь, и именно для этой цели они формулируются. В каком именно деле устранять потери — это принципиального значения не имеет. Чингисхан виноват не в том, что стал великим правителем, а в том, что он напрасно загубил 6 млн человеческих жизней.
На заводы, работающие с высокой производительностью, нередко являются посетители, путающие, производительность с системой. Такие посетители набирают кучи всяческих карточек, формуляров и тому подобных оргприспособлений — и уходят, думая, что уносят с собой тайну производительности. Это - то же самое, что купить у юриста его библиотеку и вообразить, что тем самым куплено и его юридическое образование. Карточки, бланки, формуляры и тому подобные вещи выпускаются в миллионах видов, заполнить и понять все это разнообразие не может никто, и очень возможно, что ни одна такая форма на новом месте не годится, как человеку с больными глазами не годятся чужие очки.
Проверить производительность фабрики или завода всегда нетрудно, ибо непроизводительность вызывается лишь двумя причинами: либо принципы производительности неизвестны администрации, либо она ими пренебрегает. Если принципы производительности не применяются, то высокая производительность невозможна; точно так же невозможна она и в том случае, когда они только признаются теоретически, но не проверяются на деле. Одна из главнейших выгод принципов производительности состоит как раз в том, что они дают нам в руки точнейший инструмент для проверки производительности.
Если мы осмотрели фабрику и увидели, что она работает непроизводительно, то, прежде всего, нам следует точно установить фактическое положение дел. Дальше надо выработать нормы, а затем настоять на строгом применении принципов, и это, во-первых, для того, чтобы испытать администрацию, а во-вторых, для того, чтобы управлять предприятием: мы с полной несомненностью знаем, что если эти принципы применяются мужественным и знающим человеком, то установленные нормы неизбежно получат полное осуществление. Абсолютных и окончательных норм, разумеется, на свете нет. Первоначальные нормы всегда очень низки нелегко достижимы. Выяснив текущую практику и установив нормы, директор завода и его консультанты должны не отправляться на поиски бланков, формуляров и карточек, не устанавливать контрольные часы и прочие хитроумные приспособления, не выдумывать системы и методы, а уединиться и там обратиться к собственному уму и сердцу, чтобы каким бы то ни было методом или приспособлением выяснить степень возможности применения принципов производительности. Очень удобно завести на каждый принцип по особой карточке, разбитой на сотню клеток, и затем, прочеркивая клетки, учитывать свое собственное мнение и мнение других опытных людей по вопросу о том, в какой мере проведен данный принцип.
Не в том вопрос, сколько у предприятия служащих, каменные или кирпичные у него строения, новое или старое оборудование, мужчины работают в нем или женщины, белые или негры, члены профсоюзов или не члены, где находится завод и что он производит. Основной вопрос в том, каковы идеалы предприятия.
Наконец, рассмотрим и принцип вознаграждения за производительность. Чтобы давать максимальные результаты и сопровождаться здоровым радостным подъемом, всякая человеческая работа требует трех условий.
1. Работа должна доставлять удовольствие; она должна быть не каторгой, а игрой. Человек должен работать так, как мальчик учится кататься на велосипеде или на коньках, как девочка учится танцевать, как пожилой человек учится играть в гольф, как автомобилист нагоняет скорость.
2. Всякая работа должна иметь в виду определенный конец, она не должна быть неопределенной, бесконечной лямкой, а требовать таких-то результатов в такой-то срок. Мы не выносим ни бесконечного дня, ни бесконечной ночи; и то и другое подавляет и раздражает нас, как неизменно хорошая погода, неизменно спокойное море. Человек нуждается в постоянных переменах, ему нужны дождь и ураган,— но только с тем чтобы в конце перехода его ждали лагерь, костер и ужин. Нетренированному человеку очень трудно задержать дыхание на целую минуту, но стоит ему поставить себе определенную цель, взять себя в руки — и он с первого же урока выучивается не дышать полторы, две, три и даже четыре минуты. Он, как выражаются спортсмены, приобретает «класс».
3. «Класс» — это и есть последнее, что необходимо для легкой, изящной и приятной работы. Сравните опытного конькобежца с новичком, сравните движения хорошего наездника или велосипедиста, напрягающих, пожалуй, не больше одного мускула одновременно, с отчаянными усилиями начинающего. Сравните, наконец, непринужденность профессионального жонглера с неуклюжестью дилетанта.
Если работа выполняется при минимальных усилиях и притом наилучшим способом, дающим к определенному сроку указанную норму, то она делается радостной, и радость эта еще увеличивается специальным вознаграждением за высокую производительность. В таких ли условиях трудятся рабочие Стального треста? Если не в таких, то труд их не может быть вполне производительным и неизбежно связан с потерями.
Рассматриваем ли мы изготовление одной булавки или работу величайшего мирового предприятия за целые десятилетия, слабые пункты и необходимость улучшений вскрываются одним и тем же методом. На производственном предприятии принципы производительности играют такую же роль, какую в жизни играет гигиена. Если человек, будь то мужчина, женщина или ребенок, дышит недостаточно свежим воздухом, не имеет достаточно здоровой пищи и питья, телесных упражнений, достаточного отдыха и сна, живых интересов и разнообразия обстановки, то чем бы такой человек ни занимался, здоровье его неизбежно страдает.
Чем бы ни занималось предприятие, но если ему не хватает принципов, на которых строится производительность, то ни одно его действие не может быть производительным до конца.
Лилиан и Фрэнк Гилбреты
Биографическая справка
Супруги Фрэнк Гилбрет (1868-1924) и Лилиан Гилбрет (1878 –1972) занимались преимущественно вопросами изучения физической работы в производственных процессах и исследовали возможность увеличения выпуска продукции за счет уменьшения усилий, затраченных на их производство.
Ф.Гилбрет сдал вступительные экзамены в Массачусетский технологический институт, но вместо этого решил заниматься подрядными работами. Начав с ученика каменщика, он вскоре заинтересовался различными видами трудовых движений, которые использовались при обучении каменщиков. Его жена Лилиан была постоянным спутником и компаньоном исследователя.
Гилбрет задавался вопросом: можно ли исключить ненужные движения, тем самым уменьшив усилия и время, необходимое при кладке кирпича? После проведения многочисленных экспериментов он смог уменьшить число движений, необходимых при кладке наружных кирпичей с 18 до 4,5 и от 18 до 2 при кладке внутренних кирпичей. Он разработал регулируемый стенд с целью исключить необходимость наклоняться, чтобы сразу брать кирпичи. Аналогичным образом
он научил работников использовать раствор определенной консистенции, чтобы избежать схватывания. Таким образом, он смог увеличить число кирпичей, которое мог уложить работник за смену, со 120 до 350.
Он полагал, что национальное благосостояние зависит от индивидуальной обученности работников, от их знаний и способности вносить вклад в общественное богатство. Чтобы быть прибыльной, всякая производственная деятельность должна планироваться и управляться, за ней должны стоять способности, опыт и знания управляющих.
В 1904 г. Лилиан Мюллер и Ф. Гилбрет, который стал известен как отец хронометража трудовых движений, поженились. Лилиан имела хорошее образование в области менеджмента и психологии, и супруги объединили свои способности с целью разработки новых методов труда. «Это был перст судьбы! — воскликнул по этому поводу Линделл Урвик.—Человек именно такого склада и был им нужен». Лилиан Гилбрет внесла свой вклад в изучение психологического фактора технического процесса и формирование психологии труда как научной дисциплины.
Одним из их наиболее знаменитых методов было использование фотографий трудовых движений. Гилбрет выделил 3 фазы трудовых движений:
• определение наилучших приемов работы;
• обобщение их в виде правил;
• применение этих правил для нормализации условий работы с целью повышения ее производительности. Делая киносъемку отдельных людей, выполняющих работу, и прокручивая затем пленку в обратном направлении, они могли проанализировать трудовые движения человека и определить, какие из них являются излишними.
Поскольку в то время кинокамеры крутили вручную, Фрэнк Гилбрет изобрел микрохронометр, т.е. часы с большой минутной стрелкой, которая регистрировала время с точностью до 1/2000 мин. Эти часы помещались в поле зрения трудовых операций, снимаемых на кинопленку. (Сегодня, если фотокамера не имеет электродвигателя, вращающегося с постоянной скоростью, при фотографировании трудовых операций все еще используется микрохронометр). На основе кинозаписи составлялись карты цикла одновременно выполняемых микродвижений - симокарты
(«карты одновременных движений»).
Используя свое изобретение, Гилбреты могли анализировать отдельные трудовые движения, в точности определяя, сколько времени потребуется для выполнения операции (хронометраж). Кроме того, они пошли еще дальше и смогли систематизировать все движения, которые они назвали терблигами (фамилия Гилбрет в обратном порядке). Первоначально было установлено 16 терблигов -13 элементов действия и 3 элемента отсутствия действия. Затем он добавил 17-й
терблиг - «планировать». Другие специалисты в дальнейшем добавили 18-й терблиг - «держать». Движения, по Гилбрету, должны быть одновременными, симметричными, естественными, ритмичными, привычными и т. д. Эти идеи оказались полезными для всех отраслей промышленности. Они получили популярность и в медицине, особенно в больницах.
Результаты своих изысканий они изложили в книгах «Изучение движений» (1911) и «Психология управления» (1916), «Начала научного управления» (1912), «Факторы утомляемости» (1916), «Практическое применение движений» (1917), «Исследование движений для инвалидов» (1920), которые переведены на русский язык и неоднократно переиздавались в 1924— 1931 гг. В этих трудах подчеркивалась важность связи между наукой управления и данными социологических и психологических исследований.
В 1916 г. на ежегодном съезде АSМЕ Гилбрет сделал доклад о проблеме изучения микродвижений. Этот доклад он подготовил совместно со своей женой Лилиан Гилбрет. В этом докладе говорилось о трех разработанных ими методах изучения нормативов микродвижений:
1. карта производственного процесса;
2. исследование микродвижений непосредственно;
3. хроноциклография.
Гилбрет указывал, что эти методы не взаимоисключающие, а наоборот, дополняющие друг
друга и должны применяться совместно.
Следует отметить, что эти методы в различных модификациях применяются и сейчас. Изучение движений получило большое и плодотворное развитие в советских работах 20—30-х годов.
Гилбреты интересовались и социальными аспектами научного управления. В частности, они настаивали на следующем тезисе: ни одна организация не может рассчитывать на устойчивость, если она не заботится как о благополучии организации в целом, так и о благополучии каждого ее члена.
Помимо исследования двигательной активности, Гилбреты уделяли большое внимание изучению организации рабочего места как целого. Они разработали план продвижения для рабочих, который включал три части:
рабочий сделал свою работу;
рабочий обучил своего последователя;
рабочий приобрел новые навыки и подготовил себя для продвижения к более сложной работе.
Все факторы, влияющие на производительность рабочего, делились ими на три группы:
• переменные факторы рабочего (телосложение, здоровье, образ жизни, квалификация,
культура, образование и т. д.);
• переменные факторы обстановки, оборудования и инструментов (отопление, освещение,
одежда, качество используемых материалов, монотонность и трудность работы, степень утомляемости и т. д.);
• переменные факторы движения (скорость, количество выполненной работы, автоматичность, направление движений и их целесообразность, стоимость работы и пр.).
В 40-х годах имели место попытки реализации системы микроэлементных нормативов на
различных предприятиях США. В 1945 г. в журнале «Заводское управление» инженеры Американской радиокорпорации опубликовали результаты разработки системы микроэлементных нормативов. Эти результаты авторы назвали «Системой факторов работы».
В 1948 г. под редакцией Г. Б. Мейнарда вышла книга под названием «МТМ», посвященная системе определения метода и продолжительности работы. Книга излагает результаты разработки Мейнардом системы микроэлементных нормативов, полученных, в частности, при исследовании на заводе «Вестингауз электрик корпорейшн» в 1940 г. В США создана Национальная ассоциация по разработке нормативов и исследований в области МТМ. Проводятся конгрессы этой ассоциации. Г. Б. Мейнард, который был одним из президентов CIOS 73, известен также как редактор энциклопедии организации производства, составленной коллективом из 81 специалиста и опубликованной в США в 1956 г. Для этой энциклопедии характерен инженерный подход ко всем факторам производства и распределения товаров и услуг.
Л.Гилбрет выдвинула идею участия рабочих в планировании. Эта идея была воспринята многими менеджерами как достаточно практичная и полезная в том отношении, что она обеспечивала восприятие рабочими принятых наверху решений и облегчала оценку выполнения ими заданий на основе принятых предварительно целей. Много позже, в 1954 г., на Х Международном конгрессе по научному управлению в Сан-Пауло, Лилиан Гилбрет была вручена золотая медаль CIOS. Не подлежит сомнению, что награждая Лилиан Гилбрет медалью, конгресс воздавал должное и памяти ее покойного супруга.
Лилиан тесно сотрудничала со своим мужем, а после его смерти распространила его идеи в США и за рубежом. Ее концепции прикладной психологии наряду с ее поездками по всему миру помогли ей получить звание «первой леди менеджмента». Первая женщина – ставшая доктором психологии, диссертацию защитила в 1915 г.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 226; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!