Методы определения и оценки корпоративной стратегии
Общепризнанными основными стратегиями развития предприятия являются концентрация, интеграция, диверсификация, сокращение.
Основными инструментами для выбора стратегического направления развития предприятия и определения мер по его реализации являются методы SWOT и SPACE анализ.
Метод SWOT принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. SWOT — это сложносокращенное слово, обозначенное из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. В данном случае менеджер определяет состояние своей фирмы с учетом следующих факторов:
- сила или сильные стороны (по отношению к внешней среде);
- слабость или слабые стороны (по отношению к внешней среде);
- возможности (проистекающие из внешней среды);
- угрозы (проистекающие из внешней среды).
SWOT-анализ предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид
Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
| 1. 2. . | Возможности | 1. 2. . | Угрозы | |
| Сильные стороны 1. 2. | Поле «СИВ» | Поле «СИУ» | ||
| Слабые стороны 1. 2. | Поле «СЛВ» | Поле «СЛУ» | ||
Рис.15.1.Матрица SWOT
|
|
|
Наиболее благоприятные возможности скрывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования силы предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.
Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.
Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий. (Слово SPACE в английском языке означает «пространство»). Это комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии средними и малыми предприятиями. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния ивнешнего положения.
|
|
|
Каждая из этих групп факторов состоит из многих переменных, поэтому метод SPACE—многокритериальный, позволяющий осуществлять идентифицирование, выбор репрезентативного (представительного), статистически достоверного подмножества характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.
В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:
1) финансовая сила;
2)конкурентоспособность и положение на рынке;
3)привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие;
4)стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие.
Методы определения деловой и продуктивной стратегии
Модель предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар-рынок» (рис.16.1).
| Рынок \Товар ~~ - | Существующий | Новый |
| Традиционный | Глубокое проникновение на рынок | Разработка товара |
| Новый | Развитие рынка | Диверсификация |
Рис.16.1. Матрица «товар-рынок»
|
|
|
Данная матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновление рынка и товара) и позволяет выбрать следующие основные стратегические рекомендации:
• стратегия глубокое проникновение на рынок - рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Поэтому фирма может использовать интенсификацию товародвижения, т.е. поиск новых более опытных и активных дистрибьютеров, совершенствование каналов товародвижения. Создание вертикальной маркетинговой системы;
• стратегия разработки товара - рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым;
• стратегия развития рынка - должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли;
|
|
|
• стратегия диверсификации - может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики.
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.
Модель «роста рыночной доли». Матрица «роста рыночной доли», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс, позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.
Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, а также для распределения ресурсов предприятия.
Матрица образована двумя показателями:
1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;
2)относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше— низкой.
В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис.16.2).
Рис.16.2. Матрица БКГ
В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.
В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» или «хромые утки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами можег распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.
После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.16.1).
Таблица 16.1.
Виды стратегий в зависимости от доли рынка
| Цель фирмы | Вид стратегии |
| Завоевание или расширение доли рынка | Атакующая |
| Сохранение имеющейся доли рынка | Оборонительная |
| Уход с рынка | Отступление |
Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители ит.д.).
Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализация.
На основании этих конкурентных преимуществ выделяют следующие базовые стратегии:
1. массового маркетинга - предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей;
2. дифференцированного маркетинга - ориентируется на специализацию (особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д.), что позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке;
3. концентрированного маркетинга - предполагает достижение лидерства в сегменте через низкие затраты и цены или уникальность товар, или того и другого вместе.
Дата добавления: 2020-01-07; просмотров: 250; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!