Подход к корректировке структуры управления действующим предприятием
Подход, представленный в данном разделе, является составной частью методики формирования организационной структуры предприятия. На основе результатов исследований и материалов предыдущих этапов формируется один из возможных ее вариантов.
На практике согласно методике для разработки изменений к оргструктуре действующего предприятия целесообразно скомплектовать группу аналитиков, которая осуществляет оперативное руководство работой и доводит материалы (формы, таблицы) до подразделений управления. В целях повышения достоверности информации специалисты работают совместно с каждым подразделением, консультируя его работников. Заполненные формы анализируются, и на их основе группа аналитиков разрабатывает локальные и комплексные организационные нововведения, а также варианты изменений оргструктуры предприятия. Для решения спорных вопросов в процессе работы создается экспертная комиссия из наиболее компетентных лиц данного предприятия. Ее состав должен быть переменным, соответствующим по компетенции конкретной спорной проблеме. Моделирование процессов выполнения основных функций СОУ и определение характеристик оргструктуры осуществляется на основе формирования и анализа вариантов организационно-технологических процедур подготовки, согласования, принятия и реализации управленческих решений.
При использовании методики в учебном процессе целесообразно организовать групповую работу студентов над локальными изменениями оргструктуры.
|
|
|
Методика корректировки оргструктуры управления действующим предприятием состоит из шести этапов. Рассмотрим подробнее каждый из них (рис. 1).
1. Описание структуры управления
На первом этапе используются результаты, полученные при анализе действующей структуры на основе изучения ее нормативно-методического и нормативно-технического обеспечения, состоящего из:
положений об отделах, определяющих систему взаимоотношений между подразделениями;
стандартов и инструкций, устанавливающих технологию организационного управления в виде процедур выполнения конкретных управленческих функций;
должностных инструкций, регламентирующих обязанности, права и ответственность специалистов и служащих;
организационно-распорядительных и других регламентирующих документов.
Пpедставление, полученное о системе, будет соответствовать инфоpмации, зафиксиpованной в этих документах, и отpажать действующую систему на момент их составления.
2. Обследование стpуктуpы упpавления
Сначала группа аналитиков подготавливает для всех отделов и передает им перечни функций (табл. 2), ранее отработанных совместно с этими отделами при составлении положений о них и уточненных согласно организационно-управленческим стандартам и стpуктуpным пеpестpойкам после утверждения положения о соответствующем отделе (2.1[1]).
|
|
|
Таблица 2
| Но- мер | Функции отдела (бюро) | Внешний адрес (для кого выполняется функция) | Результат выпол- нения (документ, услуга, номер во взаимоотношениях) | Ориентиро-вочные трудо-затраты, час/мес |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Далее специалисты каждого отдела, за которым закреплены функции, указанные в перечне, проверяют (2.2), выполняются ли эти функции, и корректируют их в зависимости от существующей в данный момент деятельности.
По каждой функции определяется трудоемкость, необходимая для надежного, качественного и оперативного выполнения конкретной функции, и адрес, указывающий, для кого она выполняется: для какого именно цеха, отдела, сторонних оpганизаций (вышестоящих, региональных или муниципальных органов и т.д.) или по требованию заказчика. В соответствии с адресом указываются номера взаимоотношений из положения о данном отделе, которые (исполнитель и получатель) имеют в процессе управления.
|
|
|
Функции, выполняемые отделом для своих внутренних нужд, обязательно выделяются, если их нельзя сгруппировать с иными, имеющими точный внешний адрес. Допускается самое минимальное число таких функций, поскольку они должны быть включены в те, которые имеют внешний адрес.
Подписанная руководителем отдела табл. 2 возвращается для системной обработки всей информации (2.3), поступившей от отделов-исполнителей, в соответствии с нормами. Рассматриваются функции как отдельно каждого структурного звена (бюpо, гpуппы и дp.), так и всех звеньев отдела в комплексе. Для удобства анализа по каждому отделу составляется табл. 3, где указываются ранее выполнявшиеся и откорректированны в соответствии с новыми задачами, дополнительные и упраздненные функции.
Таблица 3
| Функции отдела (бюро), сохранившие свою актуальность после корректировки | Трудо- емкость, ч/мес | Дополнительные функции | Трудо- емкость, ч/мес | Упраздненные функции |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
Анализ проводится по каждому отделу управления предприятием в определенном порядке.
В первую очередь проверяется правильность расчета трудоемкости по каждому бюро. Определяется, больше или меньше фактическая трудоемкость по отношению к расчетной:
|
|
|
Т=(172 x n), где
172 - месячный календарный фонд рабочего времени, час.;
n - численность отдела (бюро).
Работа с отделом-исполнителем позволяет выяснить причины завышения или занижения трудоемкости по сравнению с расчетной и принять решение об обоснованности представленных данных.
Затем функции, указанные в первичной форме, укрупняются так, чтобы сгруппировать все функции в шесть-восемь групп, но не больше десяти. Если не прибегнуть к группировке, рейтинги в итоговой форме могут быть слишком мелкими, что затруднит работу аналитика. В процессе анализа функции каждого бюро распределяются по тем же укрупненным группам. Если в каких-то бюро выявляются функции, которые не подходят ни к одной группе, вводится новая дополнительная функция. В дальнейшем сгруппированные функции будут называться укрупненными.
Далее заполняется табл. 3, составленная в виде матрицы, по вертикали которой расположены укрупненные функции, а по горизонтали - структурные звенья отделов. В матрице проставляется трудоемкость участия каждого звена в выполнении укрупненной функции. Ниже укрупненных функций, не вошедшие ни в одну из групп, и упраздняемые.
Как правило, итоговые данные по вертикали и горизонали должны быть одинаковыми и делимыми на 172, что одновременно является проверкой правильности составления аналитической таблицы. Несоответствие допускается только в том случае, когда на стадии проверки данных принято решение об их обоснованности.
В отдельной графе таблицы указывается, какую часть (в пpоцентах) данная функция занимает в общей трудоемкости отдела, что является ее рейтинговым показателем.
При формировании результатов анализа особое внимание уделяется следующим вопросам:
соответствию затрачиваемого времени на выполнение функции ее реальной pоли;
наличию параллелизма и дублирования в функциях бюро;
возможности перераспределения функций внутри отдела, уменьшения их трудоемкости или упразднения.
Любые аналитические расчеты и заключения должны быть обоснованы и доказательны, так как данный аналитический материал в дальнейшем рассматривается гpуппой аналитиков, которые решают вопрос о сокращении объема работ по конкретным функциям или об их упразднении.
3. Отбор и обследование целесообразности выполнения функций
Проведенная обработка информации была предварительной и необходимой. Далее информация проходит адресное обследование (3.1).
Для анализа функций адресатом из базы данных, сформированных на основе полученной информации, каждому цеху составляется табл. 4 тех функций, которые конкретный отдел выполняет для него. По каждой из этих функций в цех направляется перечень документов, представленных в разделе "Взаимоотношения", из положения об этом отделе. Заполнив таблицу, цех высказывает свое согласие или несогласие с выполнением каждой функций (3.2). Он может исключить любую функцию как ненужную ему, дописать новую, актуальную в данный момент, или предложить взять на себя выполнение каких-то новых функций.
Таблица 4
| Функция, работа или операция указанная по строке | |||||
| Функции, работы, операции системы орг. управления | безусловно нужна в СОУ | нужна СОУ как полезная вспомогательная | не нужна СОУ | не может быть выполнена подразделением | может быть сделана подразделением при дополнительных ус-ловиях (компьютер, оргтехника и т.д.) |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 |
На основе полученных данных проводится комплексный анализ (3.3). Особое внимание уделяется тем функциям, выполнение которых, по мнению цехов, им не требуется. Важно определить цели и задачи, для которых эти функции выполняются. Возможно, что результаты функций необходимы цеху опосредованно или в комплексе с другими. Заслуживают также особого рассмотрения функции, которые цех хотел бы выполнять самостоятельно. Необходимо обратить внимание на дополнительные условия, которые требуются цеху для их выполнения. Кроме того, следует, не полагаясь на мнение цеха, проверить целесообразность такой передачи функций с точки зрения управления предприятием. Интересы предприятия в целом всегда являются приоритетными по отношению к интересам отдельных служб.
Результаты анализа используются при составлении аналитической записки по каждому подразделению организационной структуры.
4. Разработка организационных нововведений
На основе инфоpмации, подготовленной по каждому отделу, разрабатывается комплексное или локальное организационное нововведение (4.1), определяющее изменение структуры пpедпpиятия в соответствии с изменениями рыночной ситуации.
Такой подход позволяет учесть влияние изменений внешней среды не только на подpазделения, непосредственно контактирующие с ней, но и охватить все опосредованные воздействия, которые она может оказать на любое звено исследуемой структуры. В результате формируются предложения по совершенствованию структуры управления предприятием и отдельными ее блоками: экономическим, техническим, кадровым и др. Для обсуждения конкретных изменений, затрагивающих интересы нескольких блоков, созывается совещание ведущих специалистов предприятия, на котором обсуждаются все положительные и отрицательные аспекты предлагаемых перестроек (4.2) и принимается решение о внесении тех или иных усовеpшенствований в оргструктуру (4.3).
5. Разработка организационно-технологических процедур
ОТП представляют собой комплекс взаимосвязанных операций, необходимых для выполнения конкретной функции. Проекты ОТП составляются в виде процедурных схем, в каждой из которых последовательно отражается процесс выполнения конкретной функции, затрагиваемой нововведением.
ОТП выполняют в методике двойную функцию: они являются элементами обратной связи при корректировке организационных нововведений и основой разработки технологии организационного управления.
Во втором случае ОТП направлены на обеспечение четкого функционирования подразделений при выполнении ими конкретных систематических работ по закрепленным за ними функциями и повышение ответственности исполнителей за качество и сроки их выполнения. Каждая ОТП должна быть представлена в виде стандарта по организационно-методическим вопросам. На предприятиях эти стандарты являются неотъемлемой частью системы стандартизации и их требования обязательны для подразделений-участников выполнения описанной в стандарте функции.
Стандарт, регламентируя технологию управленческого процесса по выполнению конкретной функции, устанавливает:
подразделения, которые должны принимать участие в выполнении данной работы;
распределение функций (обязанностей) между участниками (подразделениями или исполнителями);
подразделение, ответственное за выполнение функции в целом;
систему взаимоотношений между подразделениями или исполнителями в процессе работы;
перечень документов, составляемых (разрабатываемых) конкретными подразделениями;
процедуру выполнения подpазделениями данной функции и прохождения сопpовождающих ее документов;
порядок и сроки согласования, утверждения и выдачи документов;
порядок контроля за выполнением работ и соблюдением требований документов.
На предприятиях устанавливаются следующие стадии разработки стандарта:
1 - разработка первой редакции и рассылка его на отзыв (5.3);
2 - просмотр отзывов и разработка окончательной редакции (5.4);
3 - утверждение и внедpение стандарта (5.5).
Функция, описанная в стандарте, представляется в виде процедурной схемы, которая является инструментом для выявления разрывов в последовательности операций ОТП, отсутствия необходимых обратных связей в технологии выполнения конкретной функции, а также для учета всех документов, действующих в документообороте по данной функции.
Окончательная редакция проекта стандарта оформляется в соответствии с принятой на предприятии системой стандартизации и рассылается участникам выполнения ОТП.
Завеpшается работа по созданию ОТП корректировкой раздела "Взаимоотношения" в положениях о подразделениях - участниках выполнения функции, процедура которой описывается во внедряемом стандарте.
6. Формирование варианта организационной структуры предприятия
На основе результатов всех предыдущих этапов формируется вариант новой структуры управления предприятием. При этом специалисты должны учитывать не только традиционную трехуровневую, но и более глубокую иерархию оpгстpуктуpы, обеспечиваемую структурами ее подразделений. В случае комплексных нововведений проектируемая оргструктура формируется как тензорная, в которой выделяются дополнительные сферы, требующие в данный момент детального рассмотрения. При этом обеспечивается бережное отношение к существующей структуре, которая принимается в качестве нулевого варианта, особенно в случае сложных структур, когда предприятие охватывает полный цикл от научных исследований и производства до монтажа продукции предприятия на объектах установки и авторского надзора за ее эксплуатацией.
Допускается использовать в качестве базовой типовую структуру. Степень детализации базовой структуры определяется индивидуально для каждого предприятия в зависимости от развитости его действующей структуры. Однако экспериментальная апробация показывает, что использование в качестве базовой структуры наименее развитой позволяет создать тензорную оргструктуру в наибольшей степени отвечающую поставленным целям.
Для выделения новых сфер тензорной структуры вначале проводится анализ структуры целей и функций предприятия [2]., ее оценка с использованием экспертных и косвенных количественных оценок, в том числе экономических показателей (объема продукции, численности рабочих и пр.), а также анализ факторов, влияющих на функции системы, и на этой основе определяются сферы, которые имеют особую значимость для данного этапа развития предприятия, но которым уделяется не достаточно внимания в рамках функциональной структуры.
В отличие от традиционного выделения сфер в функциональной или матричной структурах в виде самостоятельных блоков автором предлагается их организационное оформление в виде распределенных структур. В этом случае к трехмерной структуре в соответствии с целями добавляются различные сферы, функции которых находятся в стадии развития и в соответствии с результатами проведенного анализа структуры целей и функций требуют повышенного внимания.
После проведения более детального анализа функции конкретной сферы до их включения в оргструктуру отбираются и проверяются. Далее осуществляется введение отобранных функций конкретной сферы в трехмерную оргструктуру предприятия путем распределения функций по подразделениям линейно-функциональной структуры, переориентации существующих подразделений на выполнение новых функций или создания нового подразделения (или нескольких подразделений), когда выявлены чрезвычайно важные функции, не выполняемые в системе управления. В качестве элементов тензорной структуры могут быть выделены социальная, информационная, организационно-правовая и маркетинговая, имеющие большое значение при переходе к инновационной экономике, и другие сферы.
Социальная сфера, в которой рассматриваются функции социально-бытового обслуживания и управления персоналом, выделяется в связи с принципиальным изменением в рыночных условиях системы управления персоналом, в которой большее внимание уделяется оценке результатов труда каждого работника, оплате труда с учетом этих результатов, созданию условий для постоянного квалификационного роста персонала и т.д.
Информационная сфера выделяется как одно из эффективных средств поддержки тензорных структур, так как хорошо организованная система информации, необходима для проведения анализа состояния конкуренции в мировом масштабе. Доступ к огромным правительственным статистическим бюро, к информации, собираемой в торговых фирмах, возможность широкого изучения внешних условий и проведения информационного поиска - все это является важной предпосылкой проведения структурных изменений на промышленных предприятиях.
Построение организационно-правовой сферы необходимо при решении задач по переводу промышленности страны на инновационные технологии, поставленных Правительством в Программе развития России до 2025 года. Они требуют обратить пристальное внимание на патентно-лицензионную политику предприятий. Целью этой политики является обеспечение конкурентоспособности выпускаемой продукции в части обеспечения высокого технического уровня и высоких патентно-правовых показателей для осуществления успешной деятельности компаний на внутреннем и внешних рынках. Перевод промышленности на новые технологии требует их защиты, которая позволит сохранить приоритет их создателям. Защита состоит из двух аспектов тесно связанных между собой – организационного и правового.
Организационная защита заключается в преобразовании организационной системы и структуры управления предприятием для решения инновационных задач. Пpактика упpавления пpоизводством на основе концепции разработки и диффузии наукоемких технологий предусматривает большое pазнообpазие оpганизационных фоpм и схем постpоения подсистем инновационного менеджмента в зависимости от типа пpоизводства, объемов и номенклатуpы выпускаемой пpодукции, целевой оpиентации, способа пpодвижения на pынок инновационной продукции. Классификационным пpизнаком, позволяющим выявить типологию схем инновационного менеджмента, является степень интеграции функций упpавления научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими разработками в систему организационного управления с учетом отраслевых особенностей [4].
На пеpвом этапе необходимо выработать концепцию упpавления пpедпpиятием, оpиентиpованную на инновации. Разработка концепции может включать уточнение проблемы, выявление факторов, способствующих ее возникновению, выявление причинно-следственных связей в потоке информации, которые соединяют действия с результирующими изменениями в информации и оргструктуре; формулировку приемлемых общих правил проектирования потоков информации, необходимых для принятия решений в новой СОУ; построение модели, включающей правила принятия решений, источники информации и взаимодействия компонентов СОУ и другие элементы.
Организационный процесс управления инновациями рассматривается в статье для крупного наукоемкого предприятия, которому присущи все этапы инновационных разработок. Чтобы обеспечить организационную защиту интеллектуальной собственности (ИС) необходимо ответить на вопросы что, кто и как будет выполняться в этом процессе (табл. 5).
Таблица 5
| функции, обеспечивающие оргзащиту ИС | оргструктура управления предприятием | организация процесса защиты ИС |
| организация проведения патентных исследований | построение тензорной структуры управления предприятием | разработка организационно-технологических процедур по функции |
Для выделения новых сфер тензорной структуры вначале проводится анализ структуры целей и функций предприятия, ее оценка с использованием экспертных и косвенных количественных оценок, в том числе экономических показателей (объема продукции, численности рабочих и пр.), а также анализ факторов, влияющих на функции системы, и на этой основе определяются сферы, которые имеют особую значимость для данного этапа развития предприятия, но которым уделяется не достаточно внимания в рамках функциональной структуры.
В отличие от традиционного выделения сфер в функциональной или матричной структурах в виде самостоятельных блоков предлагается их организационное оформление в виде распределенных структур. В этом случае к трехмерной структуре в соответствии с целями добавляются различные сферы, функции которых находятся в стадии развития и в соответствии с результатами проведенного анализа структуры целей и функций требуют повышенного внимания.
После проведения более детального анализа функции конкретной сферы до их включения в оргструктуру отбираются и проверяются. Далее осуществляется введение отобранных функций конкретной сферы в трехмерную оргструктуру предприятия путем распределения функций по подразделениям линейно-функциональной структуры, переориентации существующих подразделений на выполнение новых функций или создания нового подразделения (или нескольких подразделений), когда выявлены чрезвычайно важные функции, не выполняемые в системе организационного управления.
Тензорная (многомерная) структура позволяет ввести в структуру управления предприятием организационные нововведения, сохранив определенную преемственность в способах перехода от вертикальных связей к горизонтальным, необходимую в условиях интенсивного внедрения технологических инноваций.
В процессе формирования тензорной структуры определяются объем и особенности функции, кто и как будет ее выполнять. Например, функция защиты интеллектуальной собственности предусматривает регистрацию новаций в качестве патента или ноу-хау. Оформление соответствующих документов должно быть разработано организационно и процессуально.
На предприятии должна быть четко определена процедура организации и проведения патентных исследований. Этот порядок должен быть зафиксирован в организационном стандарте предприятия. Его назначение - определять:
- единые требования к проведению патентных исследований, оформлению и использованию результатов патентных исследований;
- структурные подразделения, участвующие в обеспечении конкурентоспособности выпускаемой продукции, и функциональные обязанности их руководителей;
- организационно-техническое взаимодействие структурных подразделений, участвующих в проведении патентных исследований;
- правила заполнения отчетных документов.
Организационно-технологическая процедура должна быть разработана в соответствии с действующими нормативными документами, в том числе Венской конвенцией о контрактах международной купли-продажи товаров, Гражданским кодексом Российской Федерации (далее по тексту ГК РФ), патентным законом РФ и государственными стандартами, определяющими систему разработки и постановки продукции на производство.
В стандарте должна быть отражена инициативная разработка – разработка продукции без конкретного заказчика при коммерческом риске разработчика и изготовителя, включая разработку новых (модернизированных) образцов продукции или совершенствование технологического производства.
Аналогично могут быть рассмотрены другие направления деятельности.
При локальных нововведениях формируется несколько вариантов структур. Чтобы выбрать из них наиболее приемлемый для конкретных условий, нужно оценить эффективность вариантов оргструктуры.
Формирование критерия эффективности построения и функционирования оргструктуры является довольно сложной проблемой, трудно выявить взаимосвязи между оргструктурой и эффективностью деятельности предприятия. Поэтому оценка эффективности оргструктуры чаще всего осуществлялась на основе локальных критериев косвенного характера: число уровней иерархии, минимизация взаимодействия структурных управленческих звеньев, затраты на содержание аппарата управления и т.п.
В теории организационных структур предлагается следующий набор критериев: производительность, адаптивность, оперативность, надежность, влияние на социальное развитие [1]. На практике, как правило, ограничиваются критерием экономичности. Экономичность в разработанных методиках отражает лишь затратную часть эффективности, не принимая во внимание результаты, что делает оценку односторонней. Наиболее полный критерий качества представляет собой совокупность частных критериев. Разработана методика, позволяющая выбирать критерии, путем сведения отдельных критериев в комплексный, характеризующий оргструктуру с точки зрения производительности, экономичности и социального развития. Попытки некоторых авторов [3] найти на основе моделирования количественное выражение критерия эффективности оргструктуры, учитывающего конечные результаты деятельность предприятия, натолкнулись на сложность определения взаимосвязей между ними и ресурсами оргструктуры.
Для решения этой проблемы оргструктуры целесообразно использовать методы организации сложных экспертиз, позволяющие оценить степень влияния ресурсов оргструктуры на реализацию целей предприятия, и в частном случае - на получение прибыли, производительность, себестоимость продукции, качество оказания услуг и т.п. [3].
В настоящее время кроме внутрифирменных традиционных технико-экономических показателей в качестве критериев эффективности можно использовать маркетинговые показатели: выполнение договорных обязательств, длительность поддержания спроса на продукт, продажа которого находится в стадии насыщения, темп роста предприятия в общей емкости конкретного рынка и др. Получение таких данных возможно при создании оргструктуры, ориентированной на маркетинг.
Принимая во внимание определяющее значение структуры целей и функций для формирования оргструктуры предприятия, что подчеркивалось в методике, предлагаемой в данной работе (см. разд. 1), будет правомерным использовать в качестве критериев оценки вариантов оргструктуры качественные и косвенные количественные оценки структуры целей и функций, используемые в системном анализе.
К качественной оценке относится оценка степени целостности структуры, которая определяется единством признаков структуризации в пределах уровня иерархии, ограниченным числом его составляющих и т.п. [1]. Наряду с качественными оценками информационный подход предлагает следующие количественные оценки: степень целостности (связанности, взаимозависимости) элементов системы ( a ), которую для организационных систем можно интерпретировать как коэффициент степени централизации по функции управления, и коэффициент использования элементов в системе ( b ), который в предлагаемой нами методике можно принять как число элементов ОТП в технологии выполнения функции.
Для оценки достижения в конкретном варианте структуры необходимого соотношения централизации-децентрализации предложена специальная методика. В ней для каждого уровня взаимоотношений между исполнителями одной и той же функции управления в центральной и периферийных структурах установлены шкалы количественных оценок и критерии их определения.
Выделены четыре формы развития таких отношений: методическое, функциональное, линейно-функциональное (термин условный) и линейное руководство. Определены отличительные признаки внутрифирменного руководства и диапазон оценок для каждого из них - от 0 до I [8].
Итоговый коэффициент централизации представляет собой сумму всех коэффициентов, определяющих уровень взаимоотношений для каждого периферийного звена. При полной концентрации функции управления, т.е. линейном подчинении центральному отделу всех обеспечивающих функцию подразделений фирмы, сумма коэффициентов принимает максимальное значение, равное числу структурных единиц (N), входящих в данную фирму. Исходя из этого степень фактически достигнутой по функции централизации определяется как процентное отношение итогового коэффициента к N баллам.
Расчет уровня централизации целесообразно проводить по 20-25 функциям 2-го уровня. В результате руководство фирмы имеет детальную информацию о степени самостоятельности периферийных заводов в решении вопросов по каждой функции, а управленческие отделы, определяя уровень необходимой централизации (децентрализации) управления по своей функции, имеют возможность опpеделить, за счет каких факторов она обеспечивается.
Указанный метод, наряду с методом информационных оценок и другими позволяет регулировать степень централизации-децентрализации управления фирмой по каждой функции.
Кроме того, варианты оргструктуры, решая одну задачу, предполагают достижение одинакового результата разными способами и поэтому могут быть оценены путем сравнения способов достижения результатов. При разработке вариантов оргструктуры с помощью методики, предлагаемой в диссертационной работе, это можно сделать, определив сложность внедрения каждого варианта оргструктуры с помощью оценки необходимых для этого мероприятий.
Кроме количества мероприятий, которое прямо пропорционально влияет на сложность внедрения, необходимо определить сложность каждого из них. Степень сложности ( 
) мероприятия не поддается формализации, в то же время она может быть оценена экспертной комиссией по сложности технологии его выполнения ( 
), которую можно определить по числу элементов ( 
) в оргтехпроцедуре выполнения конкретного мероприятия (см. разд. 5.2), количеству обратных связей в ОТП ( 
), т.е. согласований, и уровню управления ( 
), которого они требуют (чем выше уровень ЛПР, участвующего в согласовании, тем сложнее мероприятие)
( 1 )
где 
- номер варианта оргструктуры
( 2 )
( 3 )
Согласно формуле (3) качественная характеристика степени сложности внедрения варианта оргструктуры может быть оценена с помощью косвенных количественных характеристик, учитывающих количество и степень сложности мероприятий по внедрению разработанного с помощью предлагаемой методики варианта оргструктуры.
Таким образом в результате получается совокупная оценка каждого варианта оргструктуры, построенного с помощью методики, предлагаемой в данной работе.
Эта оценка, разумеется, не исключает необходимости для лиц принимающих решения взвешивать прогнозируемую экспертным путем эффективность конкретного варианта оргструктуры с позиций успеха предприятия, который ожидается от реализации варианта.
Процесс внедрения не является этапом данной методики, но его квалифицированное выполнение гарантирует успешную реализацию любых изменений в организационной структуре предприятия.
Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 146; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!