Методика преобразования организационной структуры
Министерство образования и науки Российской Федерации
_______________________________________________________
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ, МЕХАНИКИ И ОПТИКИ
 |
__________________________________________________
УДК 658.014 (438)
Г.П. Чудесова
ПРЕОБРАЗОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В НАПРАВЛЕНИИ
МАРКЕТИНГОВОЙ ОРИЕНТАЦИИ
(Учебное пособие)
САНКТ-ПЕТЕРБУРГ
2018
Предисловие
Задачи преодоления экономического кризиса и безусловной реализации стабилизационных мер требуют новых подходов к формированию отношений рыночного типа между промышленными предприятиями, обеспечивающих эффективное выполнение принятых законов. В этих условиях особую актуальность приобретают проблемы преобразования организационных систем и структур управления предприятиями любых форм собственности. В учебном пособии предлагается методический аппарат, способный ускорить, сделать планомерным и систематизированным процесс адаптации предприятий к системе рыночных отношений.
Предлагаемую методику можно использовать с любого этапа и проводить локальные исследования с помощью отдельно взятого элемента.
В переходный период экономической реформы в промышленности страны вполне допустимо и жизненно оправдано использование определенных “переходных структур”, совмещающих в разных пропорциях элементы нового и старого. Для реализации этого принципа на конкретном предприятии предлагается использовать тензорную структуру, представляющую собой дальнейшее развитие матричной структуры, постепенное ее превращение в n-мерную структуру, в которой наряду с тремя сферами (базирующимися на принципах линейного, функционального и программно-целевого управления), выделяемыми ранее в матричной структуре, предлагается выделять дополнительные сферы, которые требуют на том или ином этапе развития предприятия самостоятельного рассмотрения.
|
|
|
При преобразовании структуры действующего предприятия необходимо бережно относиться к существующей структуре, которую можно принять в качестве нулевого варианта в случае сложных структур, когда предприятие охватывает полный цикл от научных исследований и производства до монтажа продукции предприятия на объектах установки и авторского надзора за ее эксплуатацией.
Учитывая большой опыт, накопленный в различных промышленных отраслях по формированию типовых структур аппарата управления, студентам предлагается использовать в качестве базовой типовую структуру. Степень детализации базовой структуры предлагается определять индивидуально для каждого предприятия в зависимости от развитости его действующей структуры. Экспериментальная апробация предлагаемых методик показала, что использование в качестве базовой структуры наименее развитой позволяет создать тензорную оргструктуру в наибольшей степени отвечающую поставленным целям.
|
|
|
Для преобразования структуры управления действующим предприятием в работе предложен специальный подход, определяющий процесс обследования действующей системы организационного управления, отбора необходимых функций, разработки организационных нововведений, моделирования организационно-технологических процедур и формирования вариантов оргструктуры.
Для выбора наиболее приемлемого варианта оргструктуры, которую студенты могут построить с помощью предложенной методики, и его успешной реализации в данном учебном пособии предлагается подход, позволяющий дать сравнительную оценку вариантов, а для достижения целесообразного баланса централизации-децентрализации основных функций управления предложена методика определения степени централизации конкретной функции.
|
|
|
Данная методика универсальна и может быть применена для промышленных предприятий различных отраслей с учетом их особенностей.
На практике в процессе формирования и совершенствования организационной структуры принимают участие группа аналитиков, специалистов по организационному управлению, отделы - исполнители анализируемых функций, отделы (цеха), для которых выполняются функции. Спорные ситуации рассматриваются экспертной комиссией, и по каждой из них принимается решение, учитывающее многофакторное воздействие на оргструктуру окружающей (внешней и внутренней) среды. Любые изменения оргструктуры подкрепляются изменениями нормативных документов, определяющих систему управления, таких, как стандарты, отражающие технологию управления, и правовые документы, фиксирующие долю участия каждого из них в процессе управления предприятием и документообороте. Такой подход позволяет учесть влияние изменений среды не только на структурные звенья, непосредственно контактирующие с ней, но и охватить опосредованные воздействия, которые она может оказать на основные звенья организационной структуры.
Экспериментальная проверка методики проведена под руководством автора на крупном научно-производственном комплексе. В учебном процессе в качестве участников процесса анализа и формирования структуры выступают группы студентов и преподаватель.
|
|
|
Методика преобразования организационной структуры
Появление принципиально новых для отечественных предприятий проблем (поиск платежеспособных заказчиков и инвестиций, изучение рынков сбыта, маркетинговые исследования, создание дистрибутивной сети и т.д.) привело к ухудшению функционирования структур и систем управления предприятиями. Структуры, разрабатываемые с помощью предлагаемой методики, ориентированы на решение этих и подобных проблем, теснейшим образом связанных с рыночными отношениями и обусловленных ими.
Для переходного периода характерна гибридная структура предприятия, в которой происходит синтез новых функций с действующими в системе управления, основанными на прежних принципах. Активные элементы оргструктуры предприятия как саморазвивающейся системы помогают сбалансировать интеграционные процессы.
Для обеспечения равновесия при формировании и корректировке оргструктуры в основу предлагаемой методики положены системно-целевой и функционально-технологический подходы. Их сочетание обеспечивает необходимый баланс между прогнозом и возможностями его реализации.
Рассмотрим каждый из шести основных этапов методики.
Этап 1. Разработка концепции создания (развития) объекта управления и системы организационного управления этим объектом.
Разработка концепции начинается после принятия решения (получения задания) о создании предприятия или его развитии. Решение вырабатывается на основе установленных проблем, мешающих эффективному функционированию предприятия, которые могут быть даны преподавателем в качестве задачи или предложены студентом из наиболее его интересующих.
Результатом данного этапа является формулировка конструктивных принципов деятельности предприятия. При их определении важно отойти от представления о структуре как о застывшем наборе органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Как многостороннее понятие организационная структура, прежде всего, включает систему целей и их распределение между отдельными звеньями, поскольку управление должно быть ориентировано на их достижение. При этом необходимо учитывать также организационно-правовую форму, которую целесообразно выбрать для данного предприятия.
При разработке концепции необходимо сочетать научные методы и принципы формирования структур (системный подход, программно-целевое управление, моделирование и т.д.) с изучением отечественного и зарубежного опыта [3]. Модели должны отражать или взаимодействие системы со средой (например, роль данного предприятия в обеспечении рынка некоторыми продуктами производства), или между объектом управления, системой управления и конечными продуктами.
Метод организационного моделирования используется для предварительного программирования работы организации в целом и отдельных ее звеньев с помощью графических и макетно-стендовых моделей [1].
Имитационное динамическое моделирование (ИДМ) - совокупность методов машинного и человеко-машинного моделирования взаимодействия элементов организации в различных условиях [1] применяется для определения конструктивных элементов деятельности предприятия. Последние создают основу для интеграции функциональных областей управления, таких как маркетинг, производство, финансы, исследование и проектирование, инвестиции и др. Разработка концепции создания (развития) объекта управления может включать следующие этапы:
уточнение проблемы;
выявление факторов, способствующих возникновению проблемы;
выявление причинно-следственных связей в потоке информации, которые соединяют действия с результирующими изменениями в информации и оргструктуре;
формулировку приемлемых общих правил проектирования потоков информации, необходимых для принятия решений в новой системе организационного управления;
построение модели, включающей правила принятия решений, источники информации и взаимодействия компонентов СОУ и другие элементы.
Необходимо отметить, что поскольку на начальном этапе разработки организационной структуры составлять модели довольно трудно, чаще используются методы активации интуиции и опыта специалистов ("мозговая атака", подготовка вариантов концепции в форме "сценариев" и т.п.) [1].
Этап 2. Анализ существующей организационной структуры или оргструктур аналогичных систем
Параллельно с этапом 1 может проводиться обследование организационных структур объектов, аналогичных заданному, или действующей структуры, если поставлена задача преобразования структуры конкретного предприятия. Оргструктура объекта управления должна обследоваться как композиция различных типов структур как классических (линейно-функциональных, линейно-штабных), так и современных (матричных, программно-целевых, многомерных и др.). Затем изучаются взаимосвязи элементов структуры, которые проявляются в различной форме - технологической кооперации, подчинения, материальной заинтересованности, информационного взаимодействия и во многих других формах; состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; степень централизации управления, распределение задач и функций по всем звеньям, а также компетенции и ответственности внутри организации. С помощью архивного метода, т.е. путем изучения документов, регламентирующих деятельность СОУ, рассматриваются правовые аспекты распределения прав и обязанностей в организационной структуре и их отражение в должностных инструкциях и положениях о подразделениях управления.
Значительное внимание студенты должны уделить изучению технологического аспекта управления. Это обследование необходимо проводить по уровням управления с достаточной глубиной, чтобы не пропустить какие-нибудь важные функции на низших уровнях. Изучение технологии управления имеет особое значение для моделирования функциональных оргтехпроцедур на этапе 5 данной методики. Учитывая, что в значительной степени эти процедуры зависят от традиций и субъективных факторов, присущих конкретному предприятию, для обследования его системы управления может быть использован анкетный метод и фотография рабочего дня руководителей в аппарате управления.
Важными элементами обследования структуры являются коммуникации, источники информации и документооборот в организации, принимая во внимание, что организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в отношения между собой по поводу решения общих задач. При наличии на исследуемом предприятии системы нормативно-методического обеспечения управления (СНМОУ), т.е. нормативно-технической и нормативно-методической документации, обследование можно провести, используя специальный подход, изложенный в разд. 2, с достаточной степенью детализации.
Кроме того, может быть применен активный метод обследования [2], т.е. с использованием одной из методик структуризации может быть сформирована структура целей и функций СОУ, которая будет как бы накладываться на существующую систему управления и оргструктуру и будет оцениваться ее соответствие принятой концепции и целям, ее реализующим. Если выбран такой метод, то обследование должно идти за этапом формирования первоначального варианта структуры целей и функций СОУ, чтобы была возможность сравнения целей и функций системы управления, сформированной на основе разработанной концепции и на основе одной (или нескольких) методик структуризации.
Этап 3. Формирование первоначального варианта структуры целей и функций СОУ
На этом этапе формируется структура целей и функций на основе разработанной концепции и с учетом анализа существующей организационной структуры (или оргструктур аналогичных систем), выполненного на этапе 2.
Этот этап - один из определяющих в методике, так как от качества постановки целей зависит в дальнейшем качество сформированной оргструктуры.
Цель направляет деятельность предприятия, ее содержание зависит, с одной стороны, от объективных (экономических, социальных и прочих) законов, в которых находится предприятие, с другой - от реальных возможностей предприятия, определяемых не только субъективным его состоянием (например, наличием основных и оборотных средств), но и законодательством, в рамках которого оно функционирует (глубины его проработки, развитости и прочего).
Для формирования варианта структуры целей и функций допускается использование различных методик структуризации. Выбирая методику структуризации, нужно учитывать состояние системы, т.е. находится ли она в относительно стабильном состоянии, или требуется пересмотр ее целей и функций, глубоко ли она обследована. Как показали исследования, наиболее удобной является методика, базирующаяся на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой [2]. При классификации функций управления целесообразно применять автоматизированную диалоговую процедуру анализа целей и функций, что является примером практического использования системно-целевого подхода в данной методике.
Кроме того, можно, работая в группе, определять функции и объединять их в функциональные блоки. В целом на данном этапе для формирования структуры целей и функций СОУ необходимо использлвать всю известную о ней информация.
Этап 4. Оценка первоначального варианта структуры целей и функций СОУ и его корректировка (или формирование перечня изменений функций существующей СОУ)
На данном этапе перед окончательной разработкой вариантов оргструктуры необходимо произвести оценку сформированных функций и их значения для получения конечного продукта данного объекта. Полученные результаты сравниваются с имеющимися сведениями о действующей системе, анализ которой выполнен на этапе 2, и корректируются.
Сравнение функций одного уровня и уточнение их положения в структуре может быть проведено методом аналогий [2], как одним из самых распространенных методов распознавания прогрессивных решений. Наибольший эффект его использование дает, если на этапах 1 и 3 разработаны модели проектируемой системы организационного управления предприятием.
Основной недостаток этого метода связан с тем, что условия, в которых проводится экспериментальная проверка проектируемой модели, отличаются от условий аналога, а это ведет к применению в проектируемой системе организационных форм, не вполне соответствующих внутренним и внешним параметрам реорганизуемой системы.
Следующим методом, который можно использовать, является метод экспертных оценок [1], при котором экспертный анализ включает обследование функций, задач, "узких мест" в организации и т.д. При этом описанный на этапе 3 комплекс функций n-го порядка, которые необходимо выполнить для достижения целей по функции (n-1)-го порядка, сравнивается с перечнем информационных и материальных результатов выполнения аналогичной функции в действующей системе. За этим следует дальнейшее уточнение рассматриваемой функции, в том числе ее связи в СОУ, а также перечень и последовательность работ, выполняемых для достижения каждого конкретного результата. Это дает представление о полном составе работ по функции применительно к определенным задачам.
Для оценки вариантов может использоваться экспертиза структуры целей и функций: устанавливаются ее преимущества и недостатки, готовятся предложения, отвечающие сформулированным требованиям.
Следует отметить, что в некоторых методиках структури-зации сравнение составляющих проводится на каждом шаге и в результате формируется предпочтительная структура.
Наличие СНМОУ облегчает и ускоряет процесс сравнения целей и функций, сформулированных на этапе 2, с соответствующим классификатором, на основе которого функционирует СОУ, обследуемая на этапе 3.
Этап 5. Моделирование оргструктуры с использованием системно-целевого и функционально-технологического подходов
Использование этих подходов определяет совместное применение двух принципиально отличных друг от друга методов моделирования оргструктуры: "снизу - вверх" (определяемого функционально-технологическим подходом) и "сверху - вниз" (определяемого системно-целевым подходом), т.е. либо моделирование идет от технологии производства и его организации к аппарату управления, либо от сложившейся структуры к ее детальной проработке. На практике их сочетание используется путем итеративного сближения решений. Однако поскольку исходный путь проектирования во многом предопределяет результат, он должен быть обоснован. При проектировании структуры новой организации более целесообразен путь "сверху - вниз", при рационализации структуры действующей организации - "снизу - вверх".
Системно-целевой подход реализуется на данном этапе на основе структуры целей и функций системы управления, сформированной на этапе 3, полнота и конкретность которых определяет качество моделируемых элементов структуры. Функционально-технологический подход реализуется в виде моделирования организационно-технологических процедур (ОТП), организации управленческих решений, внутрифирменных взаимоотношений управленческих подразделений.
Основой для моделирования оргтехпроцедур является информация, содержащаяся в системе нормативно-методического обеспечения управления или в СНМОУ. Такой подход позволяет отразить определенные процессы в существующей СОУ, оценить возможную трудоемкость их реализации, степень автоматизации и т. д. На этом этапе закладывается один из возможных вариантов оргструктуры создаваемого (реорганизуемого) предприятия.
Этап 6. Формирование вариантов (разработка рекомендаций по корректировке) оргструктуры
Цель этапа - создать организационную структуру, определяющую оптимальное число управленческих звеньев. На данном этапе используются результаты моделирования, полученные на этапе 5.
Преобразование оргструктуры управления действующим предприятием может быть реализовано в соответствии с подходом, изложенным в разд. 2.
Методику можно использовать, начиная с любого этапа в зависимости от задания, в котором указано реальное состояние предприятия и степень развития его СОУ.
Вариантность оргструктуры позволяет лицам, принимающим решения, выбирать для конкретного предприятия наиболее приемлемую. При формировании вариантов следует опираться на характеристики выбранной организационно-правовой формы предприятия и формировать каждую структуру как тензорную с выделением линейной, линейно-функциональной, программно-целевой, информационной, социальной, маркетинговой, экологической и других сфер в соответствии с перечнем определенных функций.
В случае построения вариантов оргструктуры действующего предриятия наиболее эффективное решение поставленных задач обеспечивают те, которые не разрушают сложившиеся в организации взаимосвязи, а позволяют за счет целесообразного перераспределения компетенции наладить оперативное, качественное и экономичное достижение важнейших целей производства.
Особую значимость приобретают функции, создающие предпосылки для саморегуляции системы в новых условиях. У подразделений появляется возможность проявлять инициативу и самостоятельность, чтобы обеспечить плавный переход от планово-регулируемого метода хозяйствования к работе в условиях рынка.
Сохраняя целостность, методика предоставляет пользователям возможность разрабатывать варианты оргструктур для конкретных условий применения.
Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 283; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!