Приоритетность проектов в стратегическом управлении

Каким образом можно уменьшить разрыв между раз­работкой и внедрением проекта, с тем, чтобы понимание и согласованность организационных стратегий пронизы­вали все уровни управления? Как можно сократить влия­ние политики? Можно ли разработать процесс, с помощью которого удастся последовательно определять приоритеты проектов, согласованные с целями организации? Можно ли использовать приоритетные проекты для размещения ограниченных организационных ресурсов, например, персо­нала, оборудования? Можно ли с помощью этого процесса стимулировать инициирование проектов, поддерживающих четкие организационные цели, представителями низшего звена? Все, что требуется, — это система единых критериев и метод для оценки и отбора проектов, которые поддержи­вают основные стратегии и цели. Единая система опреде­ления приоритетности проектов по степени их содействия стратегическому плану значительно облегчит жизнь. Легко сказать, по трудно сделать.

Количество предложенных проектов всегда значительно больше, чем позволяют имеющиеся ресурсы. Поэтому нужны централизованные процессы, для того чтобы раз­местить небольшие ресурсы организации именно в те про­екты, которые представляют большую ценность, по сравнению с альтернативными проектами. И жизнь организации зависит от процесса, который поможет успешно осуществить эту задачу. Выбор любого проекта среди имеющихся альтер­натив предполагает модель решения па основе конкретных критериев.

Необходимо иметь критерии, которые поддерживают стратегическое направление организации и которые при­знают и используют все сотрудники организации. Основой успеха проектов является тщательная разработка критериев приоритетного отбора проектов. Как минимум, тщательно отобранные критерии будут способствовать:

• сосредоточению внимания всех заинтересованных лиц на достижении стратегических целей;

• обеспечению открытости процесса отбора проектов;

• достижению консенсуса относительно степени при­оритетности тех или иных проектов;

• более эффективному использованию организацион­ных ресурсов;

• формированию портфеля проектов, которые миними­зируют риск при имеющемся капитале.

Отсутствие таких критериев отбора проектов приводит к неразберихе, конфликтам и плохому или нерациональному использованию организационных ресурсов.

Предложение использовать жесткую систему приоритет­ности проекта при выборе проектов, которые будут финан­сироваться и укомплектовываться, часто вызывает скепти­цизм и сопротивление. Типичная реакция такова:

• у нас уже есть система приоритетов. Все наши проекты очень важны;

• мы все прекрасно знаем, какие проекты считаются приоритетными;

• изменения в сфере бизнеса происходят каждый день. Мы не хотим иметь систему, которая лишает нас возможно­стей. Приоритеты меняются;

• давайте не будем раскачивать лодку. Дела идут. Луч­шие проекты всегда оказываются на высоте.

Подобная реакция сопротивления почти всегда подраз­умевает острую необходимость в системе приоритетов про­ектов. Разработку приоритетов невозможно осуществить без поддержки высшего руководства и доказательства необ­ходимости системы для всех заинтересованных лиц. Фак­тором, который может убедить в необходимости системы приоритетов, является проведение дополнительных исследований проектов в процессе их осуществления и предло­женных проектов. Консультанты или сотрудники внутри организации составляют список всех проектов, находящихся в работе и планируемых для организации.

 

Критерии отбора приоритетных проектов

В редких случаях встречаются проекты, которые должны быть обязательно отобраны. Это такие проекты, которые должны быть обязательно реализованы, иначе фирма будет обречена на прекращение существования или, по крайней мере, последствия от персализации проекта будут весьма печальны. Например, заводу может быть предписано устано­вить фильтр электростатической очистки дыма на дымовые трубы в течение шести месяцев или же закрыться. К любому проекту, который попадает под категорию «обязательный», не применяются другие критерии. Практика показывает, что для того, чтобы проект попал в эту категорию, 99% заинтере­сованных лиц должны дать согласие на осуществление про­екта; при этом нет никакого осознанного выбора. Все другие проекты выбираются с использованием критериев, связан­ных со стратегией организации.

Существует большое количество методов отбора, которые можно применять па практике. Выбор модели отбора зави­сит от характера организации. Например, такие факторы, как характер отрасли бизнеса, размер организации, уровень неприятия риска, технология, конкуренция, рынки и стиль управления, могут оказать сильное влияние на форму модели, используемую для выбора проектов.

В прошлом почти всегда использовались только финансо­вые критерии, другие же просто не существовали или игно­рировались. Однако в последнее десятилетие наблюдается резкий сдвиг в сторону использования множественных кри­териев при отборе проектов. Короче говоря, хотя рентабель­ность и является очень важным критерием, ее одной явно недостаточно. Рамки данной работы не позволяют подробно остановиться па этих проблемах, остановимся лишь па двух финансовых моделях, чтобы продемонстрировать характер и потенциальные проблемы таких моделей.

1. Время окупаемости проекта — время, которое потребу­ется для восстановления инвестиций, вложенных в проект. Наиболее желательна быстрая окупаемость. Модель окупаемости является простой и широко распространенной. Окупа­емость выделяет движение денежной наличности ■ ключе­вого фактора в бизнесе. Некоторые менеджеры используют модель окупаемости, чтобы отказаться от наиболее риско­ванных проектов (проектов с длительным периодом окупа­емости). Основные ограничивающие обстоятельства модели окупаемости - это то, что она не учитывает изменение сто­имости денег во времени, допуская постоянное движение денежной наличности в течение всего периода инвестирова­ния (но не далее), а также не учитывает рентабельность.

2. Чистая приведенная стоимость проекта ( NPV ) исполь­зует минимальную учетную ставку на норму прибыли при инвестировании (например, 20%) для определения теку­щей стоимости всех входящих и исходящих денежных пото­ков. Если результаты положительны и проект удовлетво­ряет минимально желаемой норме прибыли, то он приемлем для дальнейшего рассмотрения. Естественно, приветству­ются более высокие положительные NPV . Модель NPV более реалистична, поскольку учитывает стоимость денег с учетом будущего периода, движение денежной наличности и рента­бельность. Этот пример демонстрирует основные недостатки модели окупаемости и важность правильного выбора модели.

Модели типа окупаемости и NPV представляют один полезный критерий при рассмотрении альтернативных про­ектов. Однако одни лишь финансовые критерии не могут установить четкую связь между процессом отбора проектов и выбором стратегии.

Предложения проектов поступают от многих внешних и внутренних источников. В редкой организации количество предложений не превышает возможности их осуществления. Это особенно относится к организациям, ориентированным на проект. Просмотр многих предложений с целью выявле­ния наиболее ценных требует структурированного процесса. Ф. Грей и Э. Ларсон предлагают следующую последователь­ность действий для оценки и пересмотра проектов (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Процесс предложения и оценки проектов (по Ф. Грею и Э. Ларсону)

 

Прежде всего, собираются данные и информация, необхо­димые для организации предложенного проекта и его буду­щей поддержки. Если инвестор решает осуществлять проект на основе собранных данных, проект направляется на рас­смотрение в команду для определения приоритетности (или иногда в отдел проектов). На основании имеющихся кри­териев отбора и портфеля проектов эта команда принимает либо отвергает проект.

Если проект принят, то команда по приоритетам начинает процедуру его осуществления.

Роль команды по приоритетам гораздо значительнее, чем просто принятие или отказ от проектов па базе выбранных критериев. Эта команда отвечает за публикацию приорите­тов каждого проекта и обеспечение открытости и независи­мости от влияния внутренней политики. Например, боль­шинство организаций, где есть команда по приоритетам или отдел проектов, использует электронное табло, чтобы рас­пространить имеющийся портфель проектов для организа­ции. Таким образом, предложенные проекты, которые удов­летворяют большинству критериев, могут быть не выбраны, поскольку в портфеле организации уже есть достаточно много проектов с такими же характеристиками, например, уровень риска проекта, использование ключевых ресурсов, высокая стоимость, недоходное производство, длительность осуществления. Такие проекты могут быть приостановлены. Со временем команда по приоритетам оценивает прогресс проектов в портфеле. Команды по приоритетам также отве­чают за переоценку организационных целей и приорите­тов и изменение приоритетов, если того требуют условия. И от того, насколько хорошо осуществляется руководство всем процессом, зависит успех организации.

Критерии отбора должны отражать критические фак­торы успеха. Например, торговая корпорация ставит задачу, чтобы на продукты, которым менее четырех лет, приходи­лось 25% объема продаж компании, а не 20%, как это было раньше. Ее система приоритетов выбора проектов отражает именно эту цель. С другой стороны, неумение выбрать пра­вильные факторы сделает процесс просмотра «бесполезным» для быстрого осуществления.

Для оценки проектов используются специальные таблицы - матрицы оценки проектов. Такая матрица для неко­торых гипотетических проектов представлена в табл. 3.3.

Выбранные критерии просмотра проходят через верхнюю часть матрицы («Остается в рамках основных компетен­ций» ... « ROI 18% плюс»). Руководство взвешивает каждый критерий (но шкале от 0 до 3) относительно его важности для целей организации и стратегического плана. Предложе­ния по проекту затем представляются команде по опреде­лению приоритета проекта или в проектный отдел. Каждое предложение проекта затем оценивается по его относитель­ной значимости дополнительно к выбранным критериям. Каждый критерий оценивается от 0 до 10 для каждого про­екта. Эта величина определяет соответствие проекта кон­кретному критерию. Например, «Проект 1» хорошо согласу­ется со стратегией организации («Подходит к стратегии»), так как его оценка 8. И, наоборот, «Проект 1» совершенно не способствует сокращению дефектов (его оценка 0).

И, наконец, эта модель использует оценку руководства каждого критерия но степени важности по шкале от 1 до 3. Например, ROI (рентабельность инвестиций в проект) и согласованность со стратегией имеют вес 3, тогда как срочность и ключевые компетенции имеют вес 2. При­бавляя вес к каждому критерию, команда по приоритетам выводит общий балл для каждого проекта. Например, «Про­ект 5» имеет высший балл 102 ((2 х 1) + (3 х 10) + (2 х 5) + + (2,5х 10)+ (1 х0) + (1 х 8)+ (3x9) =102), а «Проект 2» имеет низкую оценку — 27. Если имеющиеся ресурсы создают разрыв в 50 баллов, то команда по приоритетам откажется от «Проекта 2» и «Проекта 4». «Проект 4» имеет некоторую срочность, но он не квалифицируется как «обязательный». Поэтому его просматривают вместе с другими проектами. «Проект 5» получит приоритет, «Проект JV» будет вторым по приоритетности и т.д. В редких случаях, когда ресурсы сильно ограниченны и предложения по проекту одинаковы по весу, обычно выбирают проект, который требует меньше ресурсов. Модели взвешенных множественных критериев, подобные этой, играют решающую роль при определении приоритета проектов.

Подводя итог, отметим, что централизованная система приоритетов основана на холистском подходе относительно связи организационных проектов и организационной страте­гии. Формирование портфеля проектов представляет собой инструмент контроля за использованием ограниченных ресурсов и уменьшением риска. Независимо от критериев, используемых для отбора, все проекты должны оцениваться на основе одинаковых критериев. Система приоритетов про­ектов связывает потребности в ресурсах непосредственно с наличием ресурсов. Усиление системы приоритета про­ектов очень важно. Поддержание открытости и независи­мости системы является важным условием сохранения ее целостности. Например, информация о том, какие проекты одобрены, какую позицию они занимают, текущий статус проектов в работе и любые изменения критериев приори­тета помогут избежать обходных путей. Организации, ори­ентированные на проект, соединяют организационные цели и стратегию с проектами, используя портфель проектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов.

Модели приоритета проектов помогают выбрать действия (или проекты), которые лучше всего соответствуют органи­зационной стратегии. Модель сбалансированной оценки дополняет процесс отбора приоритетного проекта. В пер­спективе она больше «макро», чем модель отбора приоритет­ности проектов. Эта модель определяет результаты основной деятельности предприятий для поддержания общего виде­ния миссии и целей организации. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей по четырем основ­ным аспектам:

1) потребители;

2) внутренние показатели;

3) инновации;

4) финансовые показатели.

Например, показателем деятельности по отношению к потребителям может быть объем продаж, качество и сво­евременное выполнение проекта. Внутренними показате­лями, влияющими на действия служащих, могут быть время реализации или сокращение времени от начала проекта до конечного продукта. Показатели инновации и овладения мастерством часто связаны с процессом инновации про­дукта и усовершенствованиями. Например, процент объема продаж или прибыли от нового продукта часто использу­ется как цель и показатель оценки деятельности. Экономия, полученная в результате усовершенствования проекта через сотрудничество с партнерами, является еще одним приме­ром показателя инноваций и мастерства. И, наконец, финан­совые показатели, такие как ROI , движение денежной налич­ности и проекты по бюджету, отражают усовершенствования и действия, которые весьма ценны для начала цикла.

Эти четыре показателя перспектив и деятельности ори­ентируют действия работников на миссию и стратегию орга­низации. Основополагающим в модели сбалансированной оценки является то, что люди будут предпринимать необ­ходимые действия для улучшения деятельности органи­зации по данным показателям и целям. Сбалансированная оценочная модель и модель отбора приоритетных проектов не должны противоречить друг другу- Если возникает кон­фликт, обе модели следует пересмотреть и устранить кон­фликт. Когда обе модели используются в организациях, ориентированных на проект, усиливается внимание к виде­нию, стратегии и осуществлению. Обе модели стимулируют работников к самостоятельному определению действий, необходимых для улучшения деятельности организации.

 

Выводы

Процедуры и методы управления проектами и функционального (повседневного) менеджмента тесно связаны. В частности, в управ­лении проектами широко используются знания и методы теории планирования и проектирования организаций, теории принятия решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования команд, организации производства, логистики, теории организационной культуры и власти и многое другое, в за­висимости от типа и предметной области проекта.

Связь управления проектами и функционального менеджмента определяется также единством организационных целей, система которых состоит из двух подсистем: целей проекта и функциональ­ных целей.

В современных условиях быстрых изменений особое значение приобретают проекты, направленные на стратегическое развитие компаний. Объединение всех проектов в едином стратегическом направлении является жизненно важным для достижения органи­зацией успеха.

Основой успешного вклада проектов в достижение стратегиче­ских целей является тщательная разработка критериев приоритет­ного отбора проектов. Такие критерии позволяют: сосредоточиться всем заинтересованным лицам на достижении стратегических целей; достичь консенсуса относительно степени приоритетности тех или иных проектов; более эффективному использованию организацион­ных ресурсов; формированию портфеля проектов, которые миними­зируют риск при имеющемся капитале.

Проблема определения и утверждения стратегического проекта решается через использование следующих финансовых критериев выбора: время окупаемости проекта (время, которое потребуется для восстановления инвестиций, вложенных в проект); чистая при­веденная стоимость проекта (минимальная учетная ставка на норму прибыли при инвестировании для определения текущей стоимости всех входящих и исходящих денежных потоков).

Организации, ориентированные на проект, соединяют органи­зационные цели и стратегию с проектами, используя портфель про­ектов, выбранных с помощью системы приоритетности проектов. Оценочная модель сводит показатели проекта к достижению целей по четырем основным аспектам: потребители, внутренние показатели, инновации, финансовые показатели.

 

---

Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 860; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!