Управление проектами в системе стратегического управления компанией

Лекция 3

Проекты в системе функционального и стратегического менеджмента

Проекты, как правило, осуществляются в организации, которая функционирует в соответствии с планами, направ­ленными на достижение организационных целей. На фоне повседневной, рутинной деятельности организации, про­екты представляются временным, хотя, зачастую, и очень важным мероприятием, требующем привлечения организа­ционных ресурсов, в том числе и управленческих, человече­ских. Задача состоит в том, чтобы осуществление проектов не препятствовало достижению организационных целей, не создавало дополнительных проблем, а наоборот, способ­ствовало их решению. Таким образом, идет речь о коор­динации выполнения проектных работ с повседневными работами функциональных подразделений, отделов, рабо­чих групп организации. Эта задача особенно усложняется, когда необходимо скоординировать выполнение проектов со стратегическими планами организации, сделать управление проектами частью стратегического менеджмента. Успешное решение этой задачи обеспечивает повышение эффективно­сти организационного управления в целом.

 

Взаимосвязь между управлением проектами и функциональным менеджментом

Управление проектами требует использования боль­шого объема знаний дисциплин общего или оперативного менеджмента. Это знания и методы теории планирования и проектирования организаций, теории принятия решений, маркетинга, управления персоналом, концепций лидерства и формирования команд, организации производства, логи­стики, теории организационной культуры и власти и многое другое, в зависимости от типа и предметной области проекта.

В 1970-е гг. большинство крупных компаний западных стран в ответ на растущие масштабы и сложность их дея­тельности в условиях жесткой конкуренции стали развивать и использовать методы управления проектами. Ускорению этого процесса способствовало широкое внедрение компью­терных систем обработки информации, причем постепенно в процесс компьютеризации включались все новые составля­ющие проектного менеджмента, по мерс освоения компью­терных методов и информационных технологий различными дисциплинами общего менеджмента (табл. 3.1).

Функциональный (общий) менеджмент занимается самыми разными аспектами управления организации. В него среди прочего входят:

• финансы и бухгалтерский учет, сбыт и маркетинг, исследования и разработки, производство и распределение;

• стратегическое, тактическое и оперативное планирова­ние;

• организационные структуры, организационное пове­дение, управление персоналом, вознаграждение, прибыли и пути карьеры;

• управление трудовыми отношениями посредством мотивации, передачи ответственности, наблюдения, созда­ния команд, управления конфликтами и прочие технологии;

• самоуправление посредством управления личным вре­менем, управления стрессом и другие технологии.

Навыки общего менеджмента дают достаточную базу для формирования навыков управления проектами. Часто они весьма существенны для менеджера проекта. Для любого проекта могут понадобиться навыки сферы общего менед­жмента. В самом общем виде задача общего менеджмента состоит в объединении ресурсов и усилий для достижения целей организации.

Несмотря на то, что специфические обязанности менед­жеров отличаются, все менеджеры — являются ли они пре­зидентами корпорации, директорами агентства, линейными менеджерами, директорами школы, кинопродюсерами или менеджерами проектов выполняют одни и те же функции.

Из рис. 3.1 представлено сравнительное влияние дис­циплин общего менеджмента на управление проек­тами. По радиусам диаграммы отмечен уровень влияния соответствующих дисциплин и направлений деятельности, относящихся к общему менеджменту, на проектный менед­жмент (в стобалльной системе). Как видно из диаграммы, наиболее масштабно в проектном менеджменте представлены различные аспекты управления производством (разумеется, если речь идет о производственном проекте). В минималь­ной же степени используются такие дисциплины общего менеджмента, как стратегическое планирование, работа с персоналом или информационное обеспечение.

Рис. 3.1. Сравнительное влияние дисциплин общего менеджмента
на управление проектами

 

Можно выделить пять функций (рис. 3.2), которые в пол­ной мере относятся и к менеджерам проектов.

Во-первых, менеджер решает, что должно быть сделано; это функция планирования. Она включает в себя постановку организационных целей и определение средств для их дости­жения, совместимых с имеющимися в распоряжении ресур­сами и силами во внешней среде. Планирование основывается на решении проблем. Решение проблем включает в себя комби­нацию из определения проблем, и принятия решений. Это свя­зано с уже возникшими проблемами (что противопоставлено менеджменту риска, который связан с потенциальными про­блемами).

Определение проблем требует различия между причинами и симптомами. Проблемы могут быть как внутренними (ключе­вой служащий переведен на работу нал другим проектом), так и внешними (задержка разрешения на начало работы). Про­блемы могут быть техническими (различия во мнениях отно­сительно наилучшего дизайна продукта), управленческими (работа функциональной группы не соответствует плану) или межличностными (конфликт личностей или стилей работы).

Процесс принятия решений состоит из анализа проблемы с целью выявления вероятных альтернатив и выбора наи­лучшей из них. Решения могут быть сделаны или полу­чены от клиента, команды проекта или функционального менеджера. Принятые решения должны быть выполнены, для принятия решений очень важен временной аспект — «правильные» решения могут и не быть «лучшими», если они приняты слишком рано или слишком поздно.

Во-вторых, менеджер решает, как работа будет выполнена; это функция организации. В этой функции менеджер нани­мает, готовит и подбирает людей в систему власти, ответ­ственности и подотчетности отношений; приобретает и раз­мещает оборудование, материалы, капитал и другие ресурсы; и создает структуру организации, которая включает в себя политику, процесс производства, образцы отчетов и каналы коммуникации.

В-третьих, управляет людьми и мотивирует их для дости­жения целей; это функция лидерства. В этой функции менед­жер сосредоточивает свое внимание на работниках, группах и их отношениями, чтобы влиять на выполнение работы и поведение. Американский ученый Дж. Коттер выделяет различия между лидерством и управлением, при этом под­черкивая необходимость обладания менеджеров навыками и того, и другого. Он говорит, что управление в основном заботится о «последовательном достижении результатов, ожидаемых стейкхолдерами проекта», а лидерство включает в себя:

• определенно направления - развитие как перспектив, так и стратегии для производства изменений, необходимых для достижения этих перспектив;

• расположение к себе .людей -- словами и делами орга­низовать связи с людьми, чье сотрудничество может быть полезно для достижения перспектив;

• мотивацию и воодушевление помочь людям «под­держивать тонус», преодолевая политические, бюрократиче­ские и ресурсные барьеры.

В проекте, особенно большом, от менеджера проекта часто требуется быть и лидером проекта. Но лидерство не ограничивается только им, оно может осуществляться многими раз­ными людьми в разное время выполнения проекта. Лидер­ство должно быть продемонстрировано на разных стадиях и уровнях проекта (лидерство проекта, техническое лидер­ство, лидерство в команде).

В-четвертых, менеджер оценивает выполнение, принимая во внимание стандарты производительности и эффективно­сти, и производит необходимые корректирующие действия; это функция контроля. Для эффективного осуществле­ния контроля менеджер полагается на информационную систему, чтобы собрать данные и отчеты, учитывая затраты, график и детали.

Все четыре функции выполняются для того, чтобы достиг­нуть цели организации. Это заключает в себе пятую функ­цию: оценку четырех функций для того, чтобы определить, где нужны изменения. Функция изменений признает, что организации — это открытые системы, и их цели и деятель­ность должны быть адаптированы к изменяющимся силам во внутренней и внешней среде.

Однако в каждодневной практике менеджеры редко выполняют все эти функции в четкой последовательности. Несмотря на то. что планирование должно было бы следо­вать перед другими функциями, всегда есть потребность организовывать деятельность, управлять людьми и оцени­вать работу, не обращая внимания на порядок следования. Менеджеры постоянно сталкиваются с переменами, которые означают, что планы, деятельность, стандарты выполнения и стиль руководства также должен измениться. Менеджеры наблюдают за множеством рабочих задач одновременно, и для каждой из них они должны быть готовы выполнить одну из этих функций в данное время.

Вес эти функции обеспечивают воздействие проекта на организацию. Оно включает в себя потенциальную воз­можность достижения определенных целей. Важно понима­ние как формальных, так и неформальных принимающих участие структур — исполняющей организации, клиентов, субподрядчиков и других многочисленных соответствующих организаций. Воздействие на организацию также требует понимания механизмов власти и политики.

И власть, и политика упоминаются здесь в положитель­ном смысле. Американский ученый Дж. Пфеффер определяет власть как «потенциальную возможность воздействовать на поведение, изменить ход событий, преодолеть сопротивление, заставить людей делать то, что они бы не стали делать при обычных условиях». В схожей манере другой амери­канский исследователь Р. Экклз определяет политику как коллективную деятельность группы людей, имеющих, воз­можно, весьма различные интересы. При этом политика им оценивается как возможность использования конфликтов и неопределенности с пользой. Однако, как он справедливо отмечает, негативный смысл состоит в том, что попытки при­мирить эти интересы ведут к борьбе за власть и аппаратным играм, которые иногда могут вести собственную абсолютно непродуктивную жизнь.

Разные менеджерские функции влекут за собой раз­ные обязанности, зависящие от функциональной области и уровня менеджера. Некоторые менеджеры посвящают большую часть времени планированию и организации, дру­гие — контролю, третьи — управлению и мотивации.

Обобщая, отметим, что ни один прием или система функций общего менеджмента не может быть приемлемым для всех случаев. Менеджеры должны уметь приспособиться к ситуации. Это — современный ситуационный подход в менеджменте.

Практика проектного управления обращает внимание на целенаправленные системы, подсистемы, их взаимоот­ношения и внешнюю среду; это делает проектный менеджмент «системным подходом» к менеджменту. Системность проекта проявляется в системности целей проекта и вза­имозависимости действий но достижению этих целей, где существует выраженная корреляция между целями проекта и функциональными целями операций (действий) общего менеджмента (см. рис. 3.3).

Проект-менеджмент также очень полагается на элементы классической и бихевиоралистской (поведенческой) школ в менеджменте. Проектное управление хороший при­мер ситуационного подхода потому, что это — философия и методология управления, направленная на эффективное выполнение только одного вида деятельности - - проектов.

На рис. 3.4 показано соотношение инновационной и рутинной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Наклон линии ЛВ означает, что увеличе­ние доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динамики функции про­ект-менеджмента стали включать следующие элементы функционального менеджмента:

• управление финансами обеспечение бюджетных и других ограничений;

• управление персоналом — определение профессионал ь-но-квалификационного состава, определение аппарата управления, мотивация и системы оплаты;

• операционный (производственный) менеджмент;

• управление закупками и поставками - определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

• технико-технологические аспекты управления — соз­дание нового продукта, инжиниринг, управление качеством;

• маркетинг - от прединвестиционной фазы до завер­шения проекта.

Отличия функций менеджеров проектов от обязанностей функциональных менеджеров показаны в табл. 3.2. Из нее следует, что менеджер проекта работает со значительно более «мягкими» проблемами, чем менеджер общего направления.

'Гак менеджер проекта постоянно сталкивается с неопре­деленностью, необходимостью перемен, круг задач его четко не определен, количество и характеристики используемого персонала меняются в ходе развития проекта, значительная часть времени менеджера отводится разрешению конфликтов. Отсюда следуют очень высокие требования к овладению тех­никой планирования и контроля в условиях неопределенности.

Подведем итог: управление проектами - синтетическая дисциплина, объединяющая как узкоспециальные, так и общие управленческие знания. Специальные знания отражают осо­бенности той области деятельности, к которой относятся проекты (строительные, инновационные, образовательные, экологические, исследовательски», реорганизационные и др.). Однако подлинно самостоятельной дисциплиной управление проектами стало благодаря знаниям, полученным в резуль­тате изучения общих закономерностей, присущих проектам во всех областях деятельности, благодаря методам и средствам, успешно используемым для самых различных проектов.

Методы управления проектами позволяют:

• определить цели проекта и провести его обоснование:

• выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);

• определить необходимые объемы и источники финан­сирования;

• подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

• подготовить и заключить контракты;

• определить сроки выполнения проекта, составить гра­фик его реализация, рассчитать необходимые ресурсы;

• рассчитать смету и бюджет проекта;

• планировать и учитывать риски;

• обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.

 

Управление проектами в системе стратегического управления компанией

Современная жесткая глобальная конкуренция привела к изменениям культуры организаций и их бизнес-процессов. Под давлением изменившихся внешних условии компании вынуждены все более широко применять методы даунсай-зинга и аутсорсинга для повышения своей конкурентоспо­собности. Как отмечают Ф. Грей и Э. Ларсон, подобные изменения особенно заметны в корпорациях, которые в наи­большей степени зависимы от стадии жизненного цикла своего рынка, например: Bechtel , Cable Network News ( CNN ), Electronic Data System ( EDS ), Hewlett - Packard ( HP ).

В конце 1980-х -- начале 1990-х гг. эти и другие компании ответили на изменения в их деловом окружении изменени­ями организационных структур и переориентацией на управ­ление проектами. Появился даже новый термин «управление организациями с помощью проектов» для описания происхо­дящих изменений в организационной структуре и культуре. Очевидно, что это делается с целью использования проектов для достижения организацией стратегических целей. Объ­единение всех проектов в едином стратегическом направле­нии является жизненно важным для достижения организа­цией успеха.

Каждый проект должен соответствовать стратегическому алану организации, который создается для удовлетворения будущих потребностей ее клиентов. Однако далеко не во всех больших и средних организациях имеются менеджеры, которые могут определить приоритет проекта и увязать его со стратегическим планом.

Обеспечение связи стратегического плана и проекта — весьма кропотливая работа, требующая большого постоян­ного внимания руководителей высшего и среднего уровня. Чем больше организация и разнообразнее направления ее деятельности, тем труднее создать и поддерживать проч­ную связь между стратегическим и проектным управлением. Можно найти много примеров того, что большинство органи­зации пока не разработало механизмов, которые обеспечивали бы соединение проекта и их стратегии. В результате менее эффективно используются организационные ресурсы — люди, деньги, оборудование и ключевые компетенции.

Как организация может обеспечить такую связью только интеграцией проектов в стратегический план. Такая интегра­ция предполагает, во-первых, наличие стратегического плана и, во-вторых, механизма определения приоритета проектов по степени их соответствия этому плану.

Важно, чтобы в процесс стратегического планирования были вовлечены сотрудники всех уровней организации, а не только ее высшее руководство. Особенно важно, чтобы руководители проекта были включены в процесс стратеги­ческого планирования и реализации стратегии. Это крайне полезно по следующим причинам:

• такое участие дает руководителю проекта понимание общей перспективы целей организации, что ведет к профес­сиональному росту и принятию более осмысленных решений;

• опытные руководители проекта могут высказать цен­ные мысли относительно использования возможностей орга­низации и ее ограниченных ресурсов;

• каждый руководитель проекта может сравнить свой проекте другими;

• осознание критериев и механизма отбора способствует более спокойному перераспределению ресурсов и приорите­тов между различными проектами.

В результате всего этого руководители проектов стре­мятся к пониманию стратегического управления и процесса выбора проектов.

 

---

Дата добавления: 2019-11-25; просмотров: 1058; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!