Разработка миссии организации
Миссия – это философия и предназначение, смысл существования предприятия, в котором проявляется отличие данного предприятия от ему подобных, это сформулированное утверждение относительно того, для чего, кого (потребители и сотрудники) и (или) по какой причине существует предприятие (особенности производителя – сбытовая деятельность).
Ф.Котлер обозначает 5 факторов, которые необходимо учитывать при «разработке» миссии предприятия:
1) история предприятия, в процессе которой вырабатывается философия предприятия, формируется ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.
2) существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала
3) состояние среды существования предприятия
4) ресурсы, которыми оно может привести в действие для достижения своих целей
5) отличительные особенности, которыми обладает предприятие
6 основных элементов миссии организации
| 1 | Ориентированность на удовлетворение покупателя | Каким образом ваша компания, вы, как эксперт, меняете жизнь покупателя в лучшую сторону? |
| 2 | Уникальность | Отличается от того, что заявляют ваши конкуренты |
| 3 | Запоминаемость | В идеале должна легко запоминаться |
| 4 | Прозрачность | Четкая, без двусмысленностей и простора для толкований |
| 5 | Акцент на преимуществах и ценностях компании | Учитывает ключевые конкурентные преимущества компании/продукта, а также ценности, которые транслирует бренд |
| 6 | Правдивость | То, что вы декларируете, должно совпадать с реальностью, не пытайтесь обмануть доверие покупателя |
Преимущества хорошей миссии:
|
|
|
- она дает ясность пути развития организации;
- обеспечивает информацию, воодушевляет сотрудников;
- идентифицирует бизнес организации в будущем;
- обеспечивает определение ее успеха;
- обеспечивает жизненную установку, в которую можно трансформировать цели на каждом уровне управления.
Миссии терпят неудачи где:
- нет консенсуса среди команды топ менеджмента;
- имеется потеря определенности;
- неэффективна связь с сотрудниками;
- имеются провалы в планировании и эффективной реализации планов.
Список действий:
1. Создание проектной команды.
Она может быть скомплектована из топ менеджментов в малых по численности организациях или в виде рабочей группы из больших команд менеджмента.
2. Отбор информации.
Проектная команда должна встретиться со всеми старшими менеджерами и исследовать внутреннюю и внешнюю информацию по текущей стратегии и образу организации. Внутреннее видение организации должно быть получено от нескольких влиятельных менеджеров, внешнее – из прессы, аналитических отчетов, отзывов потребителей и поставщиков. Два потока видения сравниваются, и на этом основании проектная команда готовит детальный отчет для топ менеджмента.
|
|
|
3. Создание консенсуса.
Команда топ менеджмента должна работать над достижением консенсуса ясного видения организации. В этом может помочь (но не заменить!) внешний консультант. Результаты работы должны быть определены в ясном послании руководства фирмы всем акционерам.
4. Отчет по миссии.
Послание, определяющее эволюцию организации в духе корпоративной миссии. Оно должно содержать:
описание бизнеса корпорации;
миссию организации;
образ стратегии выполнения миссии;
итоговый отчет о ценностях, исповедуемых организацией.
5. Разработка планов действий и ряда частных целей.
Планы действий должны помогать строить консенсус в организации. В этой точке процесс установки миссии встречается с процессом стратегического планирования.
6. Распространение духа миссии в организации.
В первую очередь должна быть решена задача создания климата сопричастности миссии всех внутри организации.
7. Мониторинг миссии.
Его задача – индикация распространения духа миссии, его понимания и степени проникновения в организации в рассматриваемый момент времени. Необходимо соблюдать полную искренность в оценках.
|
|
|
Разработка стратегии: основные принципы и этапы
Создание сбалансированной системы целей и задач предприятия
Определение цели - это более конкретный, чем миссия, уровень принятия решений, требующий выработки соответствующих стратегических задач. Стратегия, разработанная для достижения одних целей, не будет применима для достижения других целей. Следует различать цели общие, разрабатываемые на долгосрочную перспективу для фирмы в целом, и цели специфические, устанавливаемые по основным видам и функциональным направлениям деятельности на основе общих целей организации.
Эффективность целей - это базовый критерий стратегического целеполагания. Чтобы цели вели к эффективным решениям, а затем и действиям, они должны удовлетворять ряду требований.
Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, организация создает четкую базу отсчета для последующих решений и выполнения контрольных функций. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.
Цели должны быть ориентированными во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять, не только что организация хочет осуществить, но также, когда должен быть достигнут результат. Различают долгосрочные цели (как правило, имеют горизонт планирования около пяти лет и более), среднесрочные цели (обычно от года до пяти) и краткосрочные (обычно в пределах года). Долгосрочные цели формулируются организацией в первую очередь и обычно имеют весьма широкие рамки. Для обеспечения долгосрочных целей вырабатываются средне- и краткосрочные цели. Обычно чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки.
|
|
|
Цели должны быть реалистичными. Цель должна быть достижимой. Это одно из условий повышения эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации или несоизмерима с внешними факторами, может привести к отрицательным последствиям. Существенным также является то, что цели представляют собой важные мотивы поведения людей в организации. Если цели не реалистичны, стремление работников к успеху будет блокировано, и их мотивация ослабнет, поскольку вознаграждения и повышение по службе в основном связаны с достижением цели.
Цели должны быть сопоставимыми и взаимно поддерживающими. Стратегическое планирование имеет системный характер, что должно обеспечиваться разработкой целей, скоординированных на горизонтальном уровне и взаимно поддерживающихся в рамках управленческой вертикали (иерархия целей). Сопоставимыми должны быть цели различных функциональных областей деятельности организации. Например, цели отдела маркетинга должны быть согласованы с производственными возможностями организации, показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции (определенному росту продаж) и т. д. Взаимоподдержка обеспечивается правильной разбивкой целей на подцели в рамках внутренней иерархии, когда каждая цель соответствует цели более высокого уровня
Деятельность организации объективно очень разнообразна, поэтому организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна выделить ключевые области, в рамках которых следует определять свои цели. Перечень целей, описанных в (табл. 1) не является всеобъемлющим; какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях.
Таблица 1- Примеры ключевых областей для постановки целей организации
| Ключевая область | Описание цели |
| Прибыльность (доходность, рентабельность) | Может выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, отношение прибыли к объему продаж (коэффициент чистой прибыли) и др. |
| Положение на рынке | Может описываться следующими понятиями: доля рынка, объем продаж в денежном или натуральном выражении, рыночная (отраслевая) ниша |
| Производительность | Может быть выражена отношением выхода к входу, а также в виде издержек на единицу продукции |
| Инновации | Определяют новые способы ведения бизнеса (новые технологии и методы организации производства, внедрение на новые рынки и т. д.) и могут выражаться как в денежных, так и в других показателях |
| Продукция | Кроме показателей объема продаж или прибыльности по отношению к конкретному изделию (ассортименту изделий), цели могут быть связаны с выведением нового товара на рынок или снятием с производства |
| Финансовые ресурсы | Могут быть выражены движением денежной наличности, структурой капитала, выпуском ценных бумаг, оборотным капиталом, выплатой дивидендов |
| Производственный потенциал | Можно описать с помощью таких показателей, как: производственные мощности, постоянные затраты, единицы продукции в натурном и денежном выражении |
| Организация (с точки зрения процесса) | Определяет изменения в структуре или деятельности, может выражаться любым количеством целей |
| Персонал | Цели могут определять выполнение трудовых функций и отношение к работе, профессиональное обучение, способы мотивации работников |
| Социальная ответственность | Может быть выражена целями в форме видов деятельности, ориентированных на участие в решении острых социальных проблем (экология, безработица) |
Общие цели необходимо преобразовать в четко сформулированные задачи с указанием ожидаемых результатов, на достижение которых будет направлена деятельность организации. Задачи, стоящие перед большинством организаций, можно отнести к одной из четырех областей их деятельности: финансовой; обслуживания потребителей; хозяйственной деятельности и внутренних возможностей. Специфические задачи определяются природой организации, базовой отраслью, организацией производственного процесса, группой потребителей и динамикой рынка.
Дата добавления: 2019-09-13; просмотров: 350; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!