Основные принципы управления изменениями.
1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения.
2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овладению новыми навыками.
3. Проводите эволюционные преобразования.
4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждому источнику сопротивления.
5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что позволит снизить сопротивление.
6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам.
7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосрочный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания».
8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.
Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными изменениями Л. Гейнера (рис.9,1). Она состоит из шести этапов.
На первом этапе руководство организации должно осознать необходимость изменений и быть готовым к их проведению.
На втором – руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.
На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования.
|
|
|
На четвертом– необходимо стараться отыскать новые, не устаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проблемам.
На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений.
На шестом – необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы подкрепить согласие на внедрение новшеств:
•поощрение;
•вовлечение в процесс проведения изменений.
2. Выработка стратегии изменений.
Стратегия изменений должна:
1)содержать цели изменения в структуре и культуре;
2)обеспечивать способ достижения этих изменений.
Классическими являются следующие три стратегии изменения, которые выдвинули Чин и Бенни.
1. Стратегия силы (принуждения), которая предусматривает использование управляющим своего служебного положения с целью принуждения служащих воспринимать изменения. Эта стратегия использует зависимость служащих и резкое ограничение прав лиц, которые оказывают сопротивление, на самоопределение или автономию.
|
|
|
2. Эмпирическая (рациональная) стратегия, которая использует разумные, приемлемые аргументы в целях убеждения служащих в полезности и целесообразности данного изменения, апеллирования к их здравому смыслу. Эта стратегия нацелена на убеждение людей адаптировать свои мнения посредством подчеркивания рациональности и логичности изменений и на формирование новых позитивных мнений относительно данного изменения.
3. Нормативная (перевоспитательная) стратегия, которая апеллирует к понятиям о нормах и ценностях, существующих у служащих. При этой стратегии стараются изменить существующие ценности, нормы и поведенческие тенденции с целью возникновения новых точек зрения и поведенческих форм, поддающихся изменению. Эта стратегия апеллирует к личности служащего и его самоуважению. Другими словами, предметом рассмотрения здесь является индивидуальность служащего и, может быть, индивидуальность организации, в которой он работает.
2. Реализация стратегии изменений
|
|
|
При реализации систематических организационных изменений можно использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левином. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
• создание готовности к изменениям;
• переход;
• закрепление.
На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии.
На втором этапе осуществляется собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций.
Третий этап — закрепление — необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
С точки зрения содержания современного процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
Дата добавления: 2019-09-02; просмотров: 204; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!