Сутність стратегічного управління
У сучасних умовах конкуренції і швидко мінливої ситуації кожна організація повинна не тільки реагувати на зміни, що відбуваються, але і свідомо керувати змінами на основі обґрунтованій процедури їхнього передбачення, реагування, пристосування до цілей організації, до зовнішніх умов. Тому і виникла необхідність принципово нового підходу до управління – до стратегічного управління.
|
Рис. 8.1. Процес менеджменту
|
Слово “стратегія” грецького походження й означає “мистецтво розгортання військ до бою”. Однак цей термін з 60-70-х років широко узвичаївся.
Стратегія – це набір правил, якими керується організація при прийнятті управлінських рішень.
Стратегічне управління можна визначити як управління організацією, що спирається на людський потенціал як її основу; орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів; здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що дозволяє домогтися конкурентних переваг, а в сукупності - досягати мети в довгостроковій перспективі. Для стратегічного управління характерний погляд з майбутнього в сьогодення і можливість реагувати на зміни в зовнішньому оточенні для того, щоб досягти бажаних цілей у майбутньому.
Однак стратегічне управління не є універсальним методом, який можна використовувати в будь-яких ситуаціях і для рішення будь-яких задач. Тому, що стратегічне управління
- не може точно описати майбутнє, а дає тільки якісні рекомендації до того, яку позицію зайняти на ринку, яку мати організаційну культуру, у які ділові групи входити;
|
|
|
- не може бути зведене до набору процедур і схем, у нього немає описової теорії його можна представити як філософію чи ідеологію бізнесу і менеджменту;
- вимагає великих витрат часу і величезних зусиль для того, щоб цей процес почав існувати;
- підсилює негативні наслідки помилок стратегічного передбачення;
- вимагає створення підсистеми стратегічного виконання: організаційної культури, системи мотивації й організації праці, гнучкості в організації і інше.
8.2. Процес стратегічного планування
Планування стратегії організації, з одного боку, є підсистемою стратегічного управління, а з інший це основа процесу стратегічного планування.
Стратегічне планування – це процес формування місії і цілей організації, вибору специфічних стратегій для визначення й одержання ресурсів і їхнього розподілу з метою забезпечення ефективної роботи організації в майбутньому. Його основна задача полягає в забезпеченні нововведень і змін в обсязі достатньому для адекватної реакції на зміни в зовнішнім середовищі. У результаті встановлюються загальні напрямки, що забезпечать ріст і закріплення позицій організації.
|
|
|
Процес стратегічного планування вимагає наявності формальних і неформальних процедур, що допоможуть прилучити до стратегічного мислення широке коло керівників і фахівців середньої ланки. Етапи стратегічного планування представлені на рис. 8.2.
Зі схеми випливає, що перша стадія – оцінка керівниками організації її поточного положення, аналіз її місії, цілей і стратегії. Для того щоб ідентифікувати фактори, що впливають на положення організації, проводиться аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища, у результаті якого може виникнути необхідність коректування місії, цілей, стратегій на різних організаційних рівнях. Так стратегія корпоративного рівня визначає організацію в цілому вона фокусується на питаннях взаємодії з зовнішнім середовищем і відповідає на запитання: яким бізнесом варто займатися. Стратегія на рівні підрозділів визначає прийоми і методи поліпшення конкретних позицій підрозділів на своїх ринках. Стратегія функціонального рівня включає прийняття рішень в області фінансів, маркетингу, виробництва, інновацій, управління персоналом. Три рівні стратегічного управління взаємозалежні. Ефективність їхньої інтеграції багато в чому визначає успіх організації в цілому. І завершальною стадією стратегічного планування є впровадження нової стратегії.
|
|
|
Ідентифікація сильних і слабких сторін організації, а також можливостей та загроз, що впливають на неї проводиться за допомогою ситуаційного аналізу. Інформацію про зовнішні можливості і погрози можна одержати з різних джерел: від покупців, постачальників, банкірів, консультантів, зі звітів державних органів, спеціалізованих фірм та інше. Інформацію про сильні і слабкі сторони організації менеджери одержують зі звітів, бюджетів, звітів про прибутки і збитки, опитувань працівників.
Аналіз зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище – це все те, що оточує організацію і впливає на неї. Його оцінюють, використовуючи три групи факторів:
1) зміни, що впливають на окремі складові існуючої стратегії;
2) фактори, що представляють погрозу для існуючої стратегії;
3) фактори, які сприяють виконанню цілей.
Таким чином, аналіз зовнішнього середовища являє собою дослідження результати якого дають можливість одержати відповіді на питання, життєво важливі при виробленні стратегії:
|
|
|
1. Де зараз знаходиться організація?
2. У якому напрямку їй треба рухатися і де вона повинна знаходиться в майбутньому?
3. Що необхідно зробити, щоб організація зайняла те положення, що планується керівництвом? Які ресурси для цього знадобляться?
У процесі дослідження звичайно виділяють сім самостійних груп факторів зовнішнього оточення: економічні фактори, політичні, ринкові, технологічні, міжнародні, конкуренції і соціального поводження.
1. Економічні фактори. Найбільш важливими з них є: купівельна спроможність населення, темпи інфляції чи дефляції, рівень зайнятості, міжнародний платіжний баланс, стабільність грошової одиниці за рубежем і податкова політика. Чисельні значення цих показників загальновідомі, постійно діагностуються й оцінюються. Задачею дослідників є визначення їхнього впливу на роботу підприємства, тому що той самий показник може оказувати на різні фірми як позитивний, так і негативний вплив. Наприклад, під час спаду галузь, що випускає автозапчастини, процвітає, тому що споживачі віддають перевагу не покупці нового, а ремонту старого автомобіля.
2. Політичні фактори. Державна політика відноситься до інтересів усіх без винятку підприємств. На рівні уряду і парламенту вона виражається через закони і підзаконні документи, податки, кредитування великих проектів, угоди з іншими країнами і появою в зв'язку з цим нових ринків збуту продукції. Невеликим підприємствам доцільно приділити особливу увагу співробітництву з місцевою владою, постійно бути в курсі їхніх поточних справ і при необхідності брати участь у рішенні окремих питань, що знаходяться у колі інтересів підприємства.
3. Ринкові фактори. Найбільше занепокоєння підприємствам доставляє мінливість ринкового середовища, причому ці зміни можуть робити як позитивний, так і негативний вплив на реалізацію стратегічного плану. Приймаючи в увагу різноманіття інтересів підприємств, можна з упевненістю затверджувати, що ринкові фактори охоплюють усі сфери виробництва в широкому змісті цього поняття. До основних, загальних для всіх підприємств, відносяться наступні: зміни демографічних умов, життєві цикли товарів і послуг, доходи населення, їх динаміка і розподіл, стан ринків збуту, гострота конкуренції в галузі.
4. Технологічні фактори. Вони по-різному можуть впливати на різні сфери підприємництва. Використання досягнень науково – технічного прогресу і нових технологій може за дуже малий проміжок часу вивести підприємство на рівень світового лідера або поставити його в зовсім безнадійне положення, що веде до руйнування. Усе залежить від того, хто і як скористається плодами науково - технічного прогресу.
5. Міжнародні фактори. Багато хто думають, що аналіз впливу міжнародної політики – доля тільки великих корпорацій, що діють на міжнародному ринку. Однак це не так. Зараз багато малих підприємств беруть участь у міжнародній торгівлі, ринки збуту стають усе більш інтернаціональними. Крім того, міжнародні потрясіння (війни, великі стихійні лиха), а також спортивні змагання міжнародного масштабу можуть зробити дуже великий вплив на діяльність будь-якого підприємства. Цей вплив буде здійснюватися через курси валют, вартість сировини, звуження чи розширення ринку.
6. Фактори конкуренції. Професор М.Портер виділяє чотири діагностичних елемента
- аналіз майбутніх цілей конкурентів;
- оцінка поточної стратегії конкурентів;
- огляд передумов у відношенні конкурентів до галузі, у якій функціонують компанії;
- поглиблене вивчання сильних і слабких сторін конкурентів.
По суті, потрібно відповісти на чотири питання:
1. Чи задоволені конкуренти дійсним положенням?
2. Які ймовірні кроки чи зміни в стратегії вони почнуть?
3. У чому уразливість конкурентів?
4. Що може спровокувати відповідні дії з боку конкурентів?
7. Фактори поводження. Ступінь впливу цих факторів визначається специфікою підприємства, характером продукції, що випускається, чи послуг. До найбільш важливих у даний час варто віднести активізацію асоціацій по захисту прав споживачів і настрої в суспільстві стосовно підприємництва. Організація повинна не тільки фіксувати зміни соціального середовища, але і сама змінюватися, пристосовуватися до цих змін суспільні цінності, установки, відносини,
Аналіз внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище являє собою систему показників, що характеризують діяльність підприємства. Метою аналізу є виявлення сильних і слабких сторін для стратегічного планування.
Сильна сторона – це позитивні внутрішні характеристики організації, що можуть бути використані для досягнення цілей.
Слабка сторона – внутрішні характеристики, що негативно впливають чи організовують її діяльність.
У ході аналізу внутрішнього середовища оцінюються організаційна структура, компетентність і якість менеджменту, характеристики людських ресурсів.
Отримані дані дозволяють зіставити сильні і слабкі сторони організації з достоїнствами і недоліками конкурентів.
Формулювання стратегій
У результаті досліджень визначена місія організації, сформульовані цілі, систематизовані матеріали по аналізу впливу зовнішніх і внутрішніх факторів. Цього досить для формулювання стратегій, їх завжди буде декілька, тому що наявна в розпорядженні керівництва інформація в силу відомих причин неоднозначна і не достатньо визначена. Поставлені цілі можна досягти різними способами, це і є стратегія в спрощеному розумінні. Задачею керівництва є формування стратегії і вибір оптимальної. Це центральний момент стратегічного планування.
При формуванні стратегії варто керуватися тими ж принципами, що і у відношенні цілей, а саме:
1.Стратегія повинна бути сформульована по можливості коротко, без зайвого цифрового матеріалу.
| Таблиця 8.1 Перелік можливих сильних і слабких сторін організації
|
|
|
2.Стратегія повинна бути зрозумілою для всіх працівників.
3. Основні положення стратегії не повинні допускати різночитань і різних тлумачень.
4. Положення стратегії повинні бути доведені до зведення всіх причетних до її вибору керівників у явному виді.
5.Формулюючи стратегію, варто пам'ятати про її життєвий цикл, що іноді досягає 10 років.
З усього різноманіття стратегій можна вибрати чотири основні типи: обмежений ріст, ріст, скорочення і комбінація стратегій.
1. Обмежений ріст – стратегія більшості фірм, коли планування цілей проводиться від досягнутого з виправленням на інфляцію. Легкий, зручний, менш ризикований спосіб дій.
2. Стратегія росту застосовується в галузях, що швидко розвиваються, з мінливою технологією.
3. Варіанти скорочення: ліквідація, відсікання зайвого, скорочення і переорієнтація. Застосовуються при економічному спаді і для порятунку організації. Використовуються коли потенціал різко погіршується.
4. Комбінація типів являє собою конгломерат із трьох вищезгаданих: її використовують великі фірми, що активно діють у різних галузях.
Кожна з представлених вище стратегій являє собою базову стратегію, що у свою чергу має безліч альтернативних варіантів. Так, стратегія росту може здійснюватися шляхом придбання іншої форми (зовнішній ріст) або шляхом значного розширення асортименту продукції (внутрішній ріст). Стратегія скорочення має альтернативи: ліквідація, відсікання зайвого. Базові стратегія являються варіантами загальної стратегії і у процесі доведення наповнюється конкретним змістом.
Існує декілька методичних підходів до планування стратегічних альтернатив і їхньої оцінки. До них можна віднести матрицю " можливостей по товарам і ринкам", вона дає уяву про концепцію загальної стратегії (рис. 8.3).
| Існуючі ринки | Нові ринки | ||
| Товари | Існуючі | I Стратегія - «поліпшувати те, що вже робиться» | II Стратегія розвитку ринку |
| Нові | III Стратегія розробки нових продуктів | IV Стратегія диверсифікованості | |
| Рис. 8.3. Матриці можливостей за товарами / ринками | |||
|
| |||
Кожний квадрант матриці визначає яку-небудь загальну стратегію.
Квадрант 1 показує направленість на існуючі ринки шляхом маркетингових досліджень, впровадженні конкурентоспроможних цін, активної реклами, інтенсифікації просування товарів.
Квадрант 2 показує спрямованість на утворення нових ринків для традиційної продукції: проникнення на нові географічні ринки, або на нові сегменти ринку, інтенсифікація реклами.
Квадрант 3 – означає направленість стратегії на розробку нових продуктів для давно освоєних ринків. Ця стратегія ефективна коли продукція популярна у споживача і організація розробляє новий продукт або модифікує старі товари поліпшеної якості.
Квадрант 4 – така стратегія використовується для того, щоб не допустити залежності від одного продукту, або одного асортиментного набору продуктів, тому передбачається розробка нових товарів і нових ринків.
Як показує досвід, керівники найчастіше використовують комбінацію цих стратегій.
Після того як стратегії сформульовані необхідно провести аналіз альтернативних варіантів для того, щоб вибрати оптимальний. Стратегічний вибір повинен відповідати концепції розвитку організації і враховувати такі фактори , як ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, фактор часу.
Існує кілька методичних підходів, що дозволяють оцінити стратегічні альтернативи розвитку організації і серед них розроблена Бостонською консультаційною групою спеціальна матриця (БКГ).
| Відносна частка на ринках | |||
| Висока | Низька | ||
| Зростання обсягу попиту | Високий | «Зірки» Швидкий ріст | «Дикі кішки» Нові підприємства зв'язані з високим ризиком, деякі стають зірками |
| Низький | «Дійні корови» Золоте молоко для фінансування Диких кішок і собак | «Собаки» Не потребують інвестицій. Якщо приносять прибуток можна їх зберегти. | |
| Рис. 8.4. Матриця БКГ | |||
|
| |||
Оцінка обраної стратегії в основному здійснюється шляхом аналізу тих основних факторів, що визначають можливості реалізації стратегії і досягнення цілей організації. Подальша оцінка здійснюється по наступним напрямкам.
По - перше, проводиться оцінка відповідності обраної стратегії вимогам і стану оточення – чи зв'язана стратегія з вимогами основних суб'єктів, чи враховані фактори ринку і розвитку життєвого циклу продукту, чи з'являться нові конкурентні переваги і т.п.
По-друге, оцінка відповідності обраної стратегії потенціалу і можливостям організації дозволяє пов’язати обрану стратегію з можливостями персоналу, з існуючою організаційною структурою.
По-третє, проводиться оцінка виправданості ризику, що дозволяє установити негативні наслідки і можливий результат.
Контрольні питання.
1. Чим викликана потреба організацій у стратегічному плануванні і управлінні.
2. Що таке стратегічне управління і які задачі воно вирішує?
3. Назвіть етапи стратегічного планування і дайте їм характеристику.
4. Які фактори досліджують при аналізі зовнішнього середовища?
5. Яка мета аналізу сильних і слабких сторін організації?
6. У чому виявляється принцип адаптивності при плануванні стратегії організації?
7. Назвіть основні стадії процесу вибору стратегії.
8. Назвіть базові стратегії. Їхня суть і альтернативи.
9. Які методи використовуються для аналізу і вибору стратегії організації.
10. Дайте характеристику матриці БКГ і визначить сферу її використання.
ПЛАНУВАННЯ І РЕАЛІЗАЦІЯ СТРАТЕГІЇ
9.1. Система планів в організації
Упровадження, перетворення стратегії в реальні справи є заключним етапом стратегічного менеджменту. Це найбільш складний і відповідальний етап по адекватному перетворенню сформульованої стратегії в практичні дії. На цьому етапі відчувається потреба в динамічних підходах до виконання стратегії, далекоглядності, інтуїції й участі всіх працівників організації. Стратегія стає частиною повсякденної роботи на всіх управлінських рівнях.
Для того щоб контролювати процес реалізації стратегії і бути упевненими в досягненні поставлених цілей, керівники організації змушені розробляти плани, проекти і бюджети, мотивувати процес, тобто керувати їм.
Результатом функціонування системи стратегічного планування є сукупність взаємозалежних планових документів, у яких відображені прийняті стратегічні рішення і розподіл ресурсів. Система планів служить формою матеріалізації планової діяльності організації але не головним її результатом. Головним є визначення цілей, стратегій, програм, розподіл ресурсів, що дозволяють організації у всеозброєнні зустріти майбутні зміни. А ці зміни служать змістовним результатом стратегічного планування і можуть включати плани НДР, диверсифікованості продукції, утвердження на ринку нової продукції, згортання і ліквідацію нерентабельних виробництв тощо. На рис. 9.1 представлена концептуальна схема системи планів, що повинна розробляти організація в умовах ринкової економіки
Основна передумова, що лежить в основі структуризації системи планів, відбиває відомий висновок теорії управління ..”закон необхідної розмаїтості”. Відповідно до якого складна система вимагає складного керуючого механізму.
Як видно зі схеми на рис. 9.1 у сучасній організації повинні розроблятися чотири групи взаємозалежних планів.
1. Основні напрямки діяльності. Цей план ще не називають стратегічним. Він є вершиною системи планів тому, що характеризує основне призначення організації, її цілі і стратегії. Цей план служить орієнтиром для всіх інших планів. Одночасно він служить і обмеженням при прийнятті рішень щодо основних напрямків діяльності (продуктів і послуг) і ринків.
1. План розвитку організації. Він визначає заходи, що необхідні для створення нових поколінь продуктів і послуг, більш чітко окреслює шляхи виходу на нові позиції, що визначені в основних напрямках діяльності.
План розвитку дає відповідь на питання: Які умови на товари і послуги організації очікуються? Які умови і клімат необхідно створити усередині організацій, щоб полегшити створення нових видів продукції і виявлення нових ринків збуту? Які наявні ресурси для створення нових видів продукції і послуг?
План розвитку служить орієнтиром для розробки плану диверсифікованості, що характеризує створення нових видів продукції, послуг і ринків, покликаних доповнити чи замінити продукцію що випускається; ліквідаційного плану, що показує від яких елементів організація повинна звільниться ( від продуктів, послуг чи структурних підрозділів ); плану НДР, у якому відбиті заходи щодо розробки нових товарів і технологічних процесів з урахуванням існуючого попиту або нових ринків на продукцію , що випускається.
3.Тактичні плани. Ці плани називають ”планами поточної діяльності” чи “планами прибутку”.
Тактичні плани служать основним інструментом реалізації стратегічних планів і розробляються в повній відповідності з ними. При розробці тактичних планів реалізується принцип: " той хто повинний виконувати плани, той їх і розробляє". Іншими словами, якщо стратегічні плани і рішення по них приймає вище керівництво організації, то тактичні плани розробляються на рівні керівників середньої ланки. Ці плани розраховані на більш короткий період часу, чим стратегічні, тому результати їх реалізації виявляються порівняно швидко і можливо швидке вживання заходів при виявленні відхилень.
4. Кожен стратегічний план обов'язково підкріплюється комплексом програм і планів - проектів. Це можуть бути програми розробки і впровадження нового виду продукту; розробки і впровадження нової управлінської інформаційної системи; перебудови організаційної структури фірми тощо. Програми у свою чергу підкріплюються конкретними проектами. Кожен проект унікальний у тім змісті, що має визначену вартість, графік реалізації і технічно-економічні параметри.
Методологічною особливістю формування системи планових документів у стратегічному плануванні є необхідність механізму адаптації планів організації до мінливого зовнішні нього оточення. Адаптивний характер планів припускає, що вони повинні бути досить гнучкими, легко пристосовуватися до несподіваних змін зовнішнього оточення. Отже, щоб забезпечити адаптивний характер стратегічного планування, усі види планів, особливо тактичні, повинні передбачати дії на випадок непередбачених обставин. Ці дії повинні бути реалізовані через відомий методичний прийом – ситуаційного планування.
Система планів, програм і проектів крім виконання основної функції управління є ще і необхідним інструментом розподілу стратегічних тактичних ресурсів. Фактично попереднім показником якості плану чи програми служить бажання керівництва виділити ресурси на їхню реалізацію. Плани допомагають розподіляти ресурси по напрямках, що, на думку керівництва, є найбільш ефективними і ведуть до досягнення поставлених цілей. Разом з тим плани не дають повної відповіді на питання: які конкретно ресурси й у якій кількості вимагаються?
Існує кілька методів визначення потреб і розподілу ресурсів, необхідних для реалізації обраною організацією стратегії і координації наступних дій. На першому етапі планування використовуються оцінки експертів, різні укрупнені методи, які засновані на нормативах, бюджетах. Але найбільше широко розповсюдженим методом формального планування, що використовується для забезпечення погодженості між різними планами і розподілу ресурсів, є розробка бюджетів.
Перевага бюджетів полягає в тім, що вони не тільки відповідають на запитання, скільки і які ресурси потрібно, але і показують джерела їхнього поповнення. Істотною рисою бюджету є кількісна оцінка ресурсів і цілей. Найбільше часто бюджети розробляються й оцінюються у вартісних показниках, але іноді застосовуються тимчасові, трудові і натуральні. Кількісні показники бюджету дають можливість керівнику оцінити, порівняти і скоординувати різні аспекти роботи організації.
Адаптивний характер стратегічних планів припускає періодичне коректування бюджетів відповідно до зміни цілей і стратегій організації і її підрозділів. Тому дуже важливо створити постійно діючий механізм перерозподілу ресурсів. Ця задача може вирішуватися вже названими методами. Зручним інструментом виконання даної роботи служить відомий метод перерозподілу ресурсів за допомогою мережного графа. Поряд з гарною і наочною структуризацією комплексу виконуваних робіт, їх взаємозв’язком і взаємозумовленістю, з'являється можливість використання для перерозподілу ресурсів сучасної обчислювальної техніки.
Планування стратегії – вид управлінської діяльності, що вимагає значних зусиль і витрат часу. Оскільки функції стратегічного планування здійснюють люди, то, як відзначалося вище, цей процес формалізований і їм потрібно керувати. Управління реалізацією стратегії повинне здійснюватися і через стимулювання керівників і працівників усіх рівнів. Особливо тут слід зазначити необхідність створення і постійної підтримки належного організаційно - психологічного клімату, прищепити співробітникам думку, що постійні зміни - природний стан розвитку організації і до цих змін потрібно бути постійно готовими.
9.2 Інструменти реалізації стратегії
 |
Реалізація стратегії вимагає застосування різних інструментів, змін в окремих частинах організації, стилях керівництва, інформаційних і контрольних системах і людських ресурсах ( рис 9.2.).
Стратегічні зміни, якщо вони проводяться правильно, носять системний характер, відбуваються у всіх сферах діяльності організації і насамперед у її організаційній структурі. Для цілей посилення функції стратегічного управління використовують групу нововведень, програмно - цільовий підхід, матричні структури концепцію стратегічних господарських підрозділів (СГП), що дозволяє реалізувати принципи: централізації розробки стратегії і децентралізації її впровадження, забезпечення гнучкості й адаптивності управління. Структура також визначає ступінь децентралізації управління організацією, процедури розробки робочих завдань і застосування технології(більш докладно дану проблему буде розглянуто в главі 12).
Лідерство (керівництво) – це здатність індивіда впливати на членів організації з метою забезпечення впровадження стратегії. Керівництво містить у собі переконання, мотивацію, зміни корпоративних цінностей і культури. Вважається що організаційна культура включає наступні складові:
- філософію, що задає сенс існування стратегії і її відношення до співробітників і клієнтів;
- переважні цінності, на яких базується організація;
- норми поводження, що визначають принципи взаємин в організації;
- правила по яких ведеться «гра» в організації;
- клімат – атмосфера в організації та взаємодії з зовнішніми особами;
- поведінкові ритуали, проведення церемоній, використання знаків.
Організаційна культура формується відповідно до проблем, що стоять перед організацією – інтеграція внутрішніх ресурсів і взаємодії з зовнішнім середовищем.
Великий вплив оказує стиль реалізації стратегії і проведення змін. Вважається, що автократичний стиль може бути корисний тільки у специфічних ситуаціях. Дуже успішним є партисипативний стиль, при якому до рішення питань залучаються багато членів організації. Отже керівник може використовувати будь-як стилі керівництва:
- конкурентний стиль – ґрунтується на наполегливості, твердженні своїх прав;
- стиль самоусунення, керівник не прагне до кінця шляхів співробітництва з незгодними членами організації;
- стиль компромісу, припускає помірне прагнення до кооперації з тими, хто пручається;
- стиль пристосування, виражається в прагненні керівництва установити співробітництво при слабкому настоюванні на прийнятті пропонованих рішень;
- стиль співробітництва, характеризується тим, що керівництво одночасне прагне і до проведення змін і до встановлення кооперації з членами організації.
Крім стратегічних змін у самій організації, важливою задачею для керівництва є формування і мобілізація ресурсів, людського потенціалу для здійснення стратегії, встановлення орієнтирів використання коштів і визначення пріоритетів у їхньому розподілі. Дані пріоритету встановлюються таким чином, щоб фінансування в найбільшій мері сприяло здійсненню стратегії.
Виконання стратегії – сама складна стадія в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву організації. Від керівника(лідера) потрібно ясне бачення того, куди йде організація, уміння вести її в потрібному напрямку; мобілізувати і розподілити ресурси; взаємодіяти з членами організації, що дозволяє ще раз підкреслити, що реалізація стратегії - це творчий процес і ключова роль у ньому належить вищому керівництву.
До інформаційних і контрольних систем відносяться система оплати праці, заохочень, розподіл ресурсів, а також правила політики процедури компанії. Зміна цих систем є могутнім інструментом упровадження стратегії. Співробітники організації повинні заохочуватися до реалізації нової стратеги і до високих результатів діяльності.
Людські ресурси організації – це її працівники. Діяльність організації по найманню, добору, розміщенню, переводу, підвищенню в посаді, звільненню повинна бути скоординована з загальною стратегією. Програма навчання працівників - спрямована на усвідомлення ними цілей і значення нової стратегії, на вироблення необхідних навичок і стереотипів поводження.
Реалізація стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть добре пророблена стратегія не принесе очікуваного результату. Однак проведення стратегічних змін найчастіше зустрічає опір з боку персоналу організації, оскільки люди бояться, що зміни торкнуться їхнього положення, роботи і тобто сформованого статус-кво. Відношення до змін може бути представлено комбінацією двох факторів: прийняття чи неприйняття змін; відкритої чи схованої демонстрація до змін (рис.9.3)
| Відношення до змін | ||||
| Приймається | Не приймається | |||
| Проявлення відношення до змін | Відк-рите |
"Прибічник"
| «Противник» | |
| Скрите |
"Пасивний прибічник"
| «Опарний елемент» | ||
|
| ||||
| Рис. 9.3. Матриця "зміна – опір" | ||||
|
| ||||
Керівництво організації повинне з'ясувати який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто займе відповідну позицію стосовно нововведень. Для опору варто провести об'єднання людей у творчі групи, залучити до вироблення програм проведення змін широке коло співробітників, провести роз'яснювальну роботу.
Контрольні питання
1. Назвіть основні групи планів, що розробляються в організації і їхній зміст.
2. Які вимоги пред'являють до структури управління організацією.
3. Дайте характеристику планом розвитку організації.
4. Чому тактичні плани називають «планами поточної діяльності».
5. Назвіть основні інструменти реалізації стратегії.
6. По яких напрямках здійснюється оцінка обраної стратегії.
7. Дайте визначення організаційної культури і її основним складовим.
8. Які стилі керівництва найбільш ефективні на стадії виконання стратегії. Чому?
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 533; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!