Пример реализации моделей бизнес-процессов в процессе построения маркетинговой стратегии фирмы
Предварительная информация
Пусть условное предприятие «Прогресс» является ведущим отечественным поставщиком IT-продуктов и решений в сфере самообслуживания, а также решений для банков и предприятий розничной торговли. Компания обладает широким ассортиментом предлагаемых продуктов и услуг, в связи с этим необходимо тщательное проведение портфельного анализа, т.е. оценки товарно-рыночных возможностей организации за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля. Компания имеет головной офис, находящийся в Москве, и несколько филиалов по всей России и странам СНГ.
Основные цели проекта автоматизации компании:
автоматизация бизнес-процессов компании, обеспечивающих контрольные точки организации процесса портфельного анализа;
повышение эффективности работы маркетинговых подразделений компании;
внедрение принципиально новой информационной системы, обеспечивающей полноту информации о процессах компании, связанных с портфельным анализом;
улучшение качества работы при принятии решений об ассортименте продуктов и услуг компании;
обеспечение эффективного взаимодействия головного офиса и филиалов на базе единой информационной системы;
обеспечение возможности в реальном режиме времени отслеживать состояния элементов системы.
Видение выполнения проекта и его границы
|
|
|
Главной целью проекта новой информационной системы является детальная проработка подсистем управления стратегическим менеджментом и стратегическим маркетингом компании «Прогресс» с точки зрения портфельного анализа и инноваций.
Соответственно, в рамках проекта развертывание новой системы предполагается осуществить только в следующих подразделениях компании:
Portfolio менеджмента
маркетинга
инноваций
Для успешной деятельности данные подразделения имеют доступ к информации из подсистем «прямые продажи» и «стимулирование сбыта».
В границы проекта не входят:
Финансовый отдел
Бухгалтерия
Отдел кадров
Все остальные подразделения, не связанные непосредственно с портфельным анализом и инновационной деятельностью.
Результатом выполнения проекта заказчик видит успешно реализованную информационную систему, способствующую эффективному сбору, хранению и анализу данных по портфельному анализу компании.
Отчет об исследовании. Требования к проекту
Штат исследуемых отделов (главный офис и филиалы) на данный момент составляет 310 сотрудников. Система хранит и обрабатывает данные, полученные в результате деятельности следующих категорий пользователей:
|
|
|
сотрудники отдела Portfolio менеджмента;
сотрудники отдела маркетинга;
сотрудники производственного отдела;
сотрудники отдела инноваций;
сотрудники отдела продаж;
сотрудники отдела по работе с клиентами;
сотрудники отдела конкурентной разведки;
сотрудники отдела аналитики;
Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:
продукт «БЭСТ-Маркетинг» - разработка компании Интеллект-Сервис;
прикладной пакет “SPSS” для проведения статистического анализа данных и расчета различных коэффициентов;
офисное средство MS Excel для консолидации разносторонней информации.
Использование объектов автоматизации подразделениями
В компании действует трехуровневая система работы с информацией:
1 уровень – ввод и обработка информации, электронные данные (“БЭСТ-Маркетинг ”);
2 уровень – хранение и переработка информации (“БЭСТ-Маркетинг ” и MS Excel);
3 уровень – анализ имеющейся информации, принятие решений, контроль за их исполнением (MS Excel и “SPSS”).
Документация
Для сопровождения маркетинговой деятельности компании не существует регламентированных стандартов в области документации и отчетности, поэтому все типовые формы для сбора, хранения, анализа данных, а также отчетности, разрабатываются непосредственно представителями компании.
|
|
|
В настоящее время существует тенденция распространения таких процессов, как сбор маркетинговых данных и информационно-аналитическая поддержка, на оперативный уровень, уровень каждого сотрудника компании, который может ввести такие данные или которому требуется маркетинговая информация. При этом информация идет к пользователю не через специальные службы в виде справочных и аналитических отчетов, а напрямую из базы данных. В результате происходит децентрализация функций системы: в ней появляется целый ряд подсистем сбора и распределения информации, разбросанных по отделам[2]. Поэтому предлагается ввести общие формы для осуществления работы следующих подсистем:
подсистемы сбора и консолидации внутренней информации
подсистемы сбора и консолидации внешней информации (маркетинговая разведка)
подсистемы маркетинговых исследований
подсистема информационного обеспечения процессов оперативного маркетинга
подсистема развития информационной системы (концепций, технологий, моделей и т.д.)
Задачи информационной системы требуют от программного обеспечения сочетания возможностей гибкой настройки учетных функций и быстрого построения произвольной аналитической отчетности. Эти задачи полностью не реализуются ни в одном из принятых в настоящее время классов ПО.
|
|
|
Если суммировать все задачи, которые входят в функционал будущей информационной системы, то становится очевидным – масштаб задач здесь не меньше, чем в маркетинговой информационной системе (МИС), и даже не меньше, чем в корпоративной информационной системе (КИС). Да и общие цели идентичны - все эти системы нацелены на поддержку процессов управления, ориентированных на рынок на стратегическом, тактическом и оперативном уровнях. Базовое различие между КИС и МИС состоит в том, что КИС основные усилия концентрирует на учете внутренних данных, а МИС – на внешних. В нашем случае информационная (учетно-аналитическая) система будет представлять собой сочетание этих двух видов систем.
Что касается специфики предметной области, здесь стоит отметить, что помимо стандартных функций, выполняемых маркетологами, для осуществления портфельного анализа и лучшего использования финансовых средств, сотрудники компании “Прогресс” ведут деятельность по следующим направлениям:
Исследование популярности отдельных продуктов для разных целевых аудиторий.
Изучение эффективности портфеля фирмы в целом.
Исследование возможностей расширения бизнес-портфеля фирмы.
Детальное исследование деятельности конкурентов.
Изучение синергического эффекта в существующем портфеле и в потенциальном, а также у конкурентов.
Естественно, к проекту информационной системы предъявляются определенные требования. Информационная системы должна быть применимой к поставленным проблемам. Условие надежности информационной системы оговаривается как одно из первых условий. Информация, хранимая в системе, при сбое системы должна сохраняться в предназначенных для нее архивах (базах данных). Внедрение информационной системы должно повысить уровень производительности в фирме, так как время, затраченное на решение поставленных задач, значительно сократится. Удобный интерфейс способствует сокращению времени обработки информации, если пользователь не тратит время на поиск нужных функций в меню программы. Информационная система не должна занимать большой объем на жестком диске и не тормозить работу процессора. В результате проектирования система должна быть пригодна к эксплуатации, и не давать сбои при работе.
Система должна предоставлять отчеты на все оговоренные с заказчиком вопросы. Вид и формат документов оговаривается заранее. В зависимости от потребностей пользователя могут быть созданы и другие запросы и, как их следствие, отчеты.
В информационной системе предполагается хранить набор справочников. Список справочников приведен в таблице 1.1 с описанием хранимой в них информации. Автоматизация документооборота является необходимым требованием в настоящее время. Создание электронных справочников позволит структурировать информацию, сортировать и отбирать в соответствии с запросом.
Таблица 1.1. Справочники
| Наименование справочника | Описание |
| Клиенты | Список клиентов с полной информацией о каждом из них. Является основой CRM составляющей деятельности маркетингового отдела. |
| Конкуренты | Список основных конкурентов и их деятельности, рассмотренных в срезах различных параметров. |
| Бизнес-портфели конкурентов | Список бизнес-портфелей основных конкурентов. Является необходимой информацией для анализа эффективности бизнес-портфеля самой фирмы. |
| Наш бизнес-портфель | Список продуктов, выпущенных, выпускаемых, находящихся на стадии разработки нашей фирмы. Используется непосредственно для анализа эффективности и предоставления отчетов по различным спецификациям. |
| Данные для анализа окружающей среды | Информация, собранная исследователем специально для мониторинга текущего и предполагаемого окружения. |
| Данные для анализа рынка | Информация, собранная по рынку для текущего и потенциального бизнес-портфеля. Основа проводимых маркетинговых исследований. |
| Данные для анализа предприятия | Информация о текущем состоянии предприятия. Эти данные периодически заносятся в справочник и вызываются по мере необходимости. |
| Идеи для инноваций | Список идей для инноваций и результаты их внедрения (проблемы, с которыми сталкивались при их осуществлении) |
Для того чтобы лучше понять, как функции закреплены за отделами, необходимо рассмотреть обобщенную организационную диаграмму фирмы (рис. 1.14). Организационная диаграмма иллюстрирует отчетные отношения в фирме.
Рис. 1.14. Организация потоков информации в рассматриваемой структуре фирмы.
Руководство принимает решения, связанные с серьезными изменениями в деятельности фирмы. Отделы второго уровня подотчетны руководителю, а также обмениваются данными между собой. Отдел Portfolio менеджмента на основе данных, полученных из отделов по работе с клиентами и маркетинга, составляет сводные отчеты для планирования бизнес-портфеля компании.
Отделу Portfolio менеджмента подотчетны отдел аналитики и отдел конкурентной разведки. В том числе, к сотрудникам отдела Portfolio менеджмента поступает информация от производственного отдела. Также отдел Portfolio менеджмента тесно сотрудничает с отделом инноваций. Таким образом, отдел Portfolio менеджмента собирает данные определенного формата (удобного для последующего анализа) практически со всех отделов предприятия и проводит комплексный анализ бизнес-портфеля по внешним и внутренним показателям. После чего происходит отчет перед руководством о состоянии бизнес-портфеля и рекомендации по изменению политики предприятия по продуктам бизнес-портфеля, предложения о диверсификации. При принятии решений о диверсификации начинается взаимодействие отдела Portfolio менеджмента с отделом инноваций, посредством различных отчетов о проведенном анализе. В течение данного сотрудничества происходит отбор идей, отчеты руководству, обсуждения с производственным отделом, составление смет и контроль за выполнением одобренных руководством идей.
Все вышеописанные процессы на предприятии не носят систематического и четко формализованного характера. Поэтому, руководство фирмы видит потребность в автоматизации данных процессов.
На основе данного анализа взаимодействия различных отделов, можем сформулировать бизнес-процессы, которые необходимо автоматизировать (таблица 1.2).
Таблица 1.2.
Автоматизируемые бизнес-процессы
| № | Наименование | Исполнитель | Описание |
| 1 | Мониторинг текущего и предполагаемого окружения | Отдел аналитики, отдел конкурентной разведки, отдел Portfolio менеджмента | Основными направлениями анализа на данном этапе являются: § Обзор рыночной ситуации § Обзор конкурентной ситуации § Позиционирование продуктов бизнес-портфеля § Анализ политического, экономического, социального и технологического окружения Для решения этой задачи используются имеющиеся у фирмы данные для анализа окружающей среды и рынка. |
| 2 | Ситуационный анализ | Отдел Portfolio менеджмента, отдел аналитики | На основании анализа информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, мониторинга текущего и предполагаемого окружения, корпоративных целей, данных для анализа рынка, статистики продаж, данных для анализа предприятия, корпоративных ресурсов проводится ситуационный анализ. В ходе которого, проводится анализ матрицы Ансоффа, позиционирование и сегментирование, анализ уязвимости продукта и рынка, анализ ресурсов фирмы и отрасли. |
| 3 | Планирование изменений бизнес-портфеля | Отдел Portfolio менеджмента | На основании информации о состоянии текущего бизнес-портфеля, проведенного мониторинга текущего и предполагаемого окружения, проведенного ситуационного анализа, корпоративных ресурсов, статистики продаж проводится планирование изменений бизнес-портфеля. В ходе которого, проводится анализ матрицы BCG, анализ возможностей или необходимостей введения новых продуктов, принятие решений по изменению бизнес-портфеля и примерное определение бюджета и сроков этих изменений. |
| 4 | Проведение инноваций и модификаций продуктов | Отдел Portfolio менеджмента и отдел инноваций | На основании принятого решения по введению новых продуктов, включающим требования, предъявляемые к ним, ограничений по корпоративным ресурсам осуществляется процесс разработки и проведения инноваций и модификаций продуктов. |
| 5 | Контроль формирования бизнес-портфеля | Отдел Portfolio менеджмента | На основе всех принятых ранее решений и составленных смет проводится контроль за проведением изменений и формированием бизнес-портфеля, сравнение измененного бизнес-портфеля с предыдущим и анализ проделанной работы. |
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 226; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!