Рекомендации по основным проблемам компании ООО «МИРОР».
Лидер — это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.
Изменился не только стиль — изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.
Изучив теорию, проводя практику, был проведен анализ теста, который показал, что в компании ООО «МИРОР» существует целый ряд проблем по управлению, которые необходимо исправлять.
1) Делегирование своих полномочий подчиненным
Делегирование – передача задач, полномочий лицу, который принимает на себя ответственность за их выполнение, если существующая задача не делегирована другому человеку, то руководитель вынужден выполнять ее сам.
Полномочия – ограниченные права использованные ресурсы организации и направление усилий сотрудников для выполнение определенных задач.
Причины по которым руководитель с нежеланием делегируют полномочия подчиненным.
o Заблуждение – «Я это сделаю лучше»
o Отсутствие доверия к подчиненным
|
|
|
o Боязнь риска
В нашем конкретном случае наш руководитель не хочет осуществлять процесс делегирования своих полномочий подчиненному. Он привык все делать сам, не любит принимать решение, пока все сам не увидит, доверяет только самому себе. Считает, что он это сделает лучше других.
Для улучшения работы этому руководителю необходимо:
o Начать процесс делегирование своих полномочии подчиненным
o Обучать и развивать подчиненных
o Как можно больше общаться с подчиненными
o Применять систему стимулирования подчиненных
o Соблюдать принцип между ответственностью и полномочиями
o Понятно излагать их обязанности, пределы полномочий.
Если все эти требования будут выполняться, тогда в организации вырастит производительность, качество труда. А самому руководителю будит легче работать, потому что появятся люди которые будут делать какую-то часть работы за него, а он будит вести контроль за ее выполнением и у него появится время для самообразования, повышения квалификации, командировки и т.д.
2) Устанавливается двух стороннее общение. Руководитель и подчиненный должны высказывать проблемы и обсуждать их.
3) Избегать чрезмерного контроля – это будет поглощать внимание сотрудников на чем-то одном во вред общей цели. (Цель – есть конкретное, конечное состояние желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе). Необходимость контроля в данной ситуации, в данное время должна быть определенна.
|
|
|
4) Вознаграждать за достижения результата. Если работник не ощущает такой связи, или вознаграждение не справедливо их производительность будет ослабевать.
5) Коммуникации между руководителем и рабочей группой – так называемые «кружки качества», проводятся очень редко. Из-за этого рабочие даже не могут принять участия в решении каких-то проблем на предприятии.
Коммуникации – обмен информации между двумя и более людьми. Это самый важный аспект в организации от 50-90% руководитель тратит на коммуникации
Кружок качества – группа работников подразделения, которые на добровольных началах собираются для того, чтобы обсудить проблемы качества и выработать идеи, направленные на повышение качества. Обычно члены группы получают специальную подготовку, позволяющую им выявлять проблемы, связанные с качеством.
В компании ООО «МИРОР» все решения по улучшению качества руководство берет не себя, порой не советуясь с работниками. А только сообщают о каких-либо новых изменений, стандартах, новых материалах, которые могут быть хуже старых. Тем самым работники не знают, что их ждет завтра, и узнают это только завтра.
|
|
|
С начала года генеральный директор ООО «МИРОР» - Незванов О.В. проводит регулярные совещания по каждому отделу в целях улучшения эффективности и производительности труда, качества, количества производимой продукции. Обсуждают с 6ачальниками отделов новые изменения, стандарты, требования и т.д., выслушивает их мнения, предложения, после чего принимает решения.
Эти решения повышают качество, количество оказываемых услуг и повышает стимул, мотивацию работников, улучшает атмосферу на предприятии.
Прогресс на лицо, но еще очень много необходимо сделать.
Рекомендации по улучшению работы руководителя:
Оказывать больше доверия подчиненным;
1) Не критиковать подчиненных во весь голос;
2) Ориентироваться на интересы дела и успехи коллектива;
3) Руководителю необходимо понятно излагать обязанности, задачи, пределы полномочий своим подчиненным;
4) Повышать квалификацию рабочим; самому руководителю повышать квалификацию в области лидерства;
5) Применять систему стимулирования подчиненных;
|
|
|
6) Поощрять лидерство;
7) Собирать «Кружки качества», обмениваться информацией между руководителем и подчиненным;
8) Руководителю необходимо формировать и развивать эффективность рабочей группы;
9) Обучать и развивать подчиненных;
10) Вести более тесный контакт с подчиненными;
11) Руководитель должен знать потребности каждого работника своей организации (Потребности – психический или физиологический дефицит чего-либо, отраженный в восприятии человека) иметь на каждого работника свой файл с потребностями).
Современное лидерство
Лидер — это социальная роль, экзистенциальная стоимость которой постоянно растет. За все приходится платить, и сегодня всех интересует цена успеха, богатства, карьеры. В бизнес пришло поколение тридцатилетних, его представители не хотят строить жизнь по модели своих предшественников, которые «сделали себя» в начале 1990-х гг.
Изменился не только стиль — изменились ценности. Дело оказалось не просто в том, чтобы уделять меньше времени работе и находить время для общения с семьей. Источники вызовов и конфликтов, с которыми сталкивается современный искатель успеха, лежат гораздо глубже. Появился новый тип руководителя.
Прежде наука изучала лидера в рамках естественнонаучной парадигмы, т.е. Анализировала особенности его психологии и поведения. Начиная с 1960-х гг. разрабатывались , в основном в США, следующие концепции:
l Лидерских качеств
l Управленческих стилей
l Заменителей лидерства
l Ситуационного лидерства
l Атрибутивного, харизматического и преобразующего лидерства
В России наиболее популярной стала концепция лидерских качеств. HR- менеджеры пытаются диагностировать способности кандидатов при приеме на работу. Набор необходимых качеств при необходимых качеств при небольших вариациях сводится к следующим:
l Уверенность в себе
l Проницательность
l Реалистичность
l Самоконтроль
l Ответственность
l Внутренняя мотивация
l Склонность к коллегиальному стилю управления
l Креативность
l Коммуникабельность
l Амбициозность
Концепция С.Кови «Семь навыков высокоэффективных людей», к которым относятся:
l Проактивность
l Видение цели
l Выбор приоритетов
l Учет интересов других людей
l Делегирование полномочий
l Синергия от всей деятельности
l Самосовершенствование
Концепция Кови часто используется в программах личностного роста. [15, с. 325]
Что действительно кроется за понятием лидерства?
В последнее время понятие лидерства становится уже неким символом современности. А собственно, действительно ли мы понимаем, о чем говорим?
Следуя классическому определению, лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Возникает естественный вопрос: а нужно ли обязательно влиять на кого –то, чтобы он сделал нечто? Так может пора задуматься об альтернативных путях достижению целей другими?
Лидерство тоже развивается по законам эволюции, параллельно с развитием организации и общества в целом. Когда предприятие зарождается, затем живет и развивается в пионерской фазе, то основатель компании действительно является ее харизматическим героем. Лидерство этой фазы –это необходимость, оно проявляется в реактивном управлении через воодушевление собственным примером. Стратегия лидерства на данном этапе – постоянный прорыв, «тушение пожаров и борьба за выживание»[10,с.57]
По мере того как предприятие разрастается, лидеру – основателю все труднее становится удерживать в фокусе своего внимания все происходящее внутри и за его пределами. Функции, структура и процессы организации все более разделяются (фаза дифференциации)Штат работников увеличивается, постепенно начинает выстраиваться управленческая пирамида. Мы начинаем называть лидеров руководителями. Постепенно их становится все больше, вводится иерархия прав и привилегий. Лидерство становится ролью, обязанностью, которая имеет свой позитивные стороны, так и негативные. Суть лидерства этой фазы – адаптивное руководство через инструкции, указания и распоряжения. Между руководителями и реальными исполнителями выстраиваются целые «полосы препятствий», искажающие реальную картину.
Эволюция идет своим чередом и регалии приходиться отложить в сторону. Важнее становится начать открытый диалог, диалог внутри компании, диалог со всеми «стейкхолдерами», и , наконец, с самим собой. Что нужно в данной ситуации? Что я могу сделать для своей организации, учитывая мои способности, стиль работы, мои моральные принципы? Каких результатов стоит достичь, чтобы добиться перемен? Такой диалог возможен только в одном случае: если вы берете на себя ответственность за результаты своей работы, за людей, за свою жизнь.
Ответственность рождает инициативу. И когда мы начинаем проявлять эту инициативу, которая требует упорной, кропотливой работы, мы с удивлением обнаруживаем, что другие начинают нас воспринимать как лидера. И это уже другой лидер, не герой и не руководитель – профессионал. Такой лидер образует вокруг себя некое братство, объединяя людей с помощью личных связей, основанных на разделяемых ими ценностях, ясном понимании того, что надо делать, признание вклада каждого в общее дело.
У людей появляется право проявлять инициативу, право совершать ошибки. И именно здесь происходит переход от лидерства к новой культуре компании. Каждый берет на себя част лидерских функций(воодушевление, поддержка, наставничество). Главными процессами в такой организации становятся «действие» и «обучение» на результатах этих действий[13,с.58]
Предприятие фазы интеграции начинает не только развиваться само, осуществляя этот процесс через развитие работающих в ней людей, но и осознанно трансформировать окружающий мир. Пон6ятие лидерства начинает размываться и уходить в прошлое. Важнее и эффективнее становится не влиять, а сотрудничать и помогать.
Лидерство было стилем, способом достижения целей тогда, когда цели устанавливались в парадигме конкурентной борьбы. Пришло время сместить акценты со способа, пришло время сменить парадигму постановки целей. Представим себе. Что нашей целью становится максимальное удовлетворение потребностей потребителей в условиях ограниченных природных ресурсов. Будет ли лидерство адекватным средством достижения такой цели? Такая цель может быть достигнута только через сотрудничество, которое предполагает отказ от борьбы, противостояния и первенства (лидерства).
В этом разделе я хотела указать на то, что иногда нужно взглянуть на известное с неизвестной стороны. Сегодня в этой теме больше вопросов, нежели ответов. Здесь рассматривается новое понимание сути лидерства, которое требует серьезного пересмотра традиционных представлений о менеджменте, людях, экономике, показателях эффективности и т.д. Нам стоит подумать над этим вопросом…
Проблемы современного лидера
В психотерапии появился термин «синдром менеджера». Синдром менеджера - это совокупность следующих симптомов:
l Постоянная тревога о состоянии дел
l Повышенная утомляемость
l Раздражительность
l Эмоциональное истощение. Равнодушие
l Головные боли
l Снижение умственных способностей
l Снижение трудоспособности
l Нарушение сна
l Усталость, не проходящая после отдыха
l Исчезновение интереса к семье, отдыху, природе.
Главная особенность , позволяющая отличить синдром менеджера от обычной депрессии — это отсутствие удовольствия от деятельности. Вызывает отвращение все, что связанно с работой: утренний подъем, сам офис, подчиненные, коллеги, начальник.
Причина заключается в умственном утомлении. Нейропсихическое перенапряжение ведет к тому, что мозг забирает до 35% всей энергии организма. Он постоянно работает, но в основном в холостую. Синдрому менеджера подвержены активно работающие люди 35-40 лет. Его последствиями являются невроз, астенический синдром, сердечно-сосудистые заболевания, гипертония, импотенция.
Главной потребностью человека в таком состоянии становиться желание «отключиться». С этой целью используется то, что предлагает индустрия развлечений. «Пятничный менеджер» - главный клиент баров, ночных клубов и кегельбанов.
Как сказано выше, хронический синдром менеджера часто переходит в сердечно-сосудистые заболевания. Основываясь на своем врачебном опыте, хирурги-кардиологи М. Фридман и Р. Роземан описали тип человека, который чаще всего болеет ишемической болезнью или перенес инфаркт миокарда: это успешный человек, обладающий лидерскими качествами. Для «кардиологической» личности характерны следующие черты:
l Целеустремленность
l Конкурентность
l Амбициозность
l Ответственность
l Энергичность
l привычка к подавлению эмоций
По подсчетам врачей, люди лидерского склада становятся пациентами кардиологов в 10 раз чаще других. [15, ст. 326-327]
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 200; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!