Зарубежный опыт и основные модели жизненного цикла предприятия с точки зрения зарубежного опыта.
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«БАШКИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»
ИНСТИТУТ ИСТОРИИ И ГОСУДАРСТВЕННОГО УПРАВЛЕНИЯ
Кафедра государственного управления
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
вариант №_23_
по дисциплине «Основы социального управления».
Тема: «Жизненный цикл» организации.
| Выполнил: Студент 1 курса заочной формы обучения Направление подготовки/специальность: 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление»/ «Стратегическое государственное управление» ____________/И.Р. Аитов______ (подпись) (инициалы, фамилия студента) | |
| Преподаватель___________________ (должность) _____________/___Рысаев И.Ш.______ (подпись) (Ф.И.О.) |
г. Уфа 2019
Содержание
Введение …………………………………………………...……………..….……… 3
1 Теория вопроса..………………….…………………………….... ... ... …..............5
2 Зарубежный опыт и основные модели жизненного цикла предприятия
с точки зрения зарубежного опыта………………………………………………....6
3 Основная часть ……………………………………………………………...........10
Заключение ………………………………………………….....………….............. 33
Список использованных источников.......................................................................34
|
|
|
Введение
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Целью моей контрольной работы будет изучение основных этапов жизненного циклы организации и определение основного инструментария управления процессом развития предприятий на основе анализа жизненных циклов.
Задачей работы будет, проведение анализа различных видов жизненных циклов и исследовать их взаимосвязи.
|
|
|
Предметом моей контрольной работы будет рассмотрение основных подходов организационного развития, при этом под развитием организации будем понимать естественный, закономерный процесс, или по другому называют, это как называют жизненным циклом организации.
В разделе «Теория вопроса» мы рассмотрим основные понятия в жизненном цикле предприятии, в разделе «Зарубежный опыт» мы проведем обзор зарубежных моделей жизненного цикла организации, и рассмотрим основные предприятия, за период существования которых, достигли известности на мировом рынке. В основной части моей контрольной работы мы рассмотрим основные процессы существования организации, их закономерности и взаимосвязи.
Теория вопроса
Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Жизненный цикл организации используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующем временном отрезке предусматривают определенные этапы:
|
|
|
Таким образом, модель жизненного цикла принимает следующий вид: зарождение и становление организации, развитие, подразумевающее заполнение выбранного рынка, зрелость, заключающаяся в удержании захваченной части рынка, и старение, сопровождающееся вытеснением с рынка конкурентами или исчезновением рынка, и в дальнейшем следует либо ликвидация или обновление организации на новые виды. Подробно можно рассмотреть жизненный цикл предприятия в следующих этапах[1][2]:
1. Детство.
2. Отрочество.
3. Ранняя зрелость.
4. Расцвет сил.
5. Полная зрелость.
6. Старение.
7. Обновление.
Зарубежный опыт и основные модели жизненного цикла предприятия с точки зрения зарубежного опыта.
Как известно, фирмы «живут» от нескольких дней до нескольких десятков и даже сотен лет. Но следует заметить, что большая часть фирм имеет короткую продолжительность жизни. В течение, например, последних двадцати лет в США ежегодно возникало до 600 тысяч новых, прежде всего мелких, компаний (в 50-х годах ежегодно регистрировалось в среднем 130 тыс. новых компаний, в 60-х – 220 тыс., в 70-х – 350 тыс.). Однако «смертность» их чрезвычайно высока. Мировая практика свидетельствует, что в рыночной экономике из 100 вновь созданных фирм до 5-летнего возраста доживают не более 20 (половина гибнет в первый год).
|
|
|
Приведем пример. В 1992 году крупнейшие компании Запада понесли такие убытки: «Дженерал Моторз» – 23, 498 млрд. дол., «Форд Моторз» – 7,385 млрд. дол., «ИБМ» – 4,965 млрд. дол., «ИРИ» (Италия) – 3,811 млрд. дол., «Ниссан» (Япония) – 448 млн. дол. (только в 1999 году данная корпорация после нескольких лет убытков приняла решение продать более трети своих акций, что означает передачу контроля над ее бизнесом другой компании, вероятно, французскому концерну «Рено»), «Дюпон де Немур» – 3,927 млрд. дол., «Филипс» (Нидерланды) – 511 млн. дол. Но это – элита мирового бизнеса, т. к. перечисленные компании входили в 1992 году в число 30 крупнейших мировых производителей.
Уже в 1994 году данные компании имели следующие прибыли: «Дженерал Моторз» – 4,9 млрд. дол., «Форд Моторз» – 5,3 млрд. дол., «ИБМ» – 3,0 млрд. дол., «Дюпон де Немур» – 2,73 млрд. дол., «Филипс» – 1,168 млрд. дол. Убытки вновь имели «ИРИ» – 1,095 млрд. дол. и «Ниссан» – 1,671 млрд. дол.
Рассмотрим основные модели жизненного цикла предприятия с точки зрения зарубежного опыта.
Одна из самых первых моделей жизненного цикла организации, «Движущие силы роста» А. Даунса, появилась в 1967 году. Сущность данной модели заключается в рассмотрении развития правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю, и предполагает наличие трех стадий развития организации:
1. Борьба за автономию.
2. Стадия стремительного роста.
3. Стадия замедления.[3]
Модель, «Управленческое участие», принадлежащая ученым Г. Липпиту и У. Шмидту, описывает жизненный цикл организации, работающей в частном секторе, предлагая шесть базовых задач управления, подвергающихся трансформации при переходе предприятия из одной стадии жизненного цикла в другую:
1.Рождение − создание управленческих систем и достижение порога выживания.
2. Юность − обеспечение стабильности и приобретение репутации.
3. Зрелость − достижение уникальности и способности отвечать на любые вызовы и потребности внешней среды.
Модель Б. Скотта «Стратегия и структура» описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности:
1. Меленькая компания, организационная структура которой представляется как маленькая формальная структура, или «шоу одного человека».
2. Интегрированная компания, появляется формализованная структура, оформляются правила и процедуры, компания проходит свою функциональную специализацию.
3. Диверсифицированная компания: полуавтономная дивизиональная структура; компания ищет возможности для роста, расширяет специализацию, выходя на более широкие рынки сбыта.
Концепция Л. Грейнера, вышедшая в свет в 1972 году имеет своей основой мысль в том, что будущее организации определяется в большей степени историей развития организации, чем силами окружающей среды. В его теории жизнь организации, по аналогии с теорией европейских психологов, предстает как переход через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную революцию, представляющую собой бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Переход организации из одной стадии в другую возможен лишь посредством преодоления кризиса предыдущего периода.
У. Торберт: «Ментальность членов организации». Организационное развитие в данной модели предстает как эволюция коллектива от индивидуальной обособленности членов организации до тесной связи между ними, чувству принадлежности и причастности к коллективу. Эта модель включает в себя 8 стадий (см. табл. 1)[4]
Таблица 1 –Стадии развития организации по У. Торберту
| Название стадии развития организации | Содержание стадии развития организации. |
| Стадия фантазий | Основатель ищет людей со схожими интересами и идеями. |
| Стадия инвестиций | Учредители инвестируют средства для дальнейшего развития организации. |
| Стадия определений | Происходит постановка групповых целей и создание структуры, формируется групповое единство. |
| Стадия экспериментов | Создаются планы, графики, формальной системы управления. |
| Продолжение таблицы 1 | |
| Стадия предопределения производительности | Уточняются выполнение определенных задач исполнителями. |
| Стадия свободного выбора структуры | Активизируется сотрудничество между различными иерархическими уровнями. |
| Стадия возникновения общности | Происходит духовное объединение членов организации. |
| Стадия либеральных порядков | Организация находится в поиске вызовов, члены организации, как единое целое, вовлечены в самовозрождение. |
Здесь описаны лишь наиболее распространенные модели. Каждая из представленных моделей организационного развития представляет собой уникальную концепцию, в основе которой лежит единая идея развития как залога успеха существования организации.
Основная часть
Жизненный цикл организации
Жизненный цикл организации – совокупность стадий развития, через которые проходит организация за период своего функционирования.
Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития[5].
Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже – других стадиях). Сколько организаций, столько и разных типов жизненного цикла.
Жизненный цикл организации непосредственно и теснейшим образом связан с жизненным циклом продукции— временным интервалом, включающим в себя несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать: полный жизненный цикл продукции; жизненный цикл продукции в сфере производства; жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями. Это понятие используется для планирования маркетинга и снабженческо-сбытовой деятельности, организации послепродажного обслуживания изделий, выбора адекватных форм управления и создания необходимых структурных звеньев.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла. Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1.Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2.Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации и ее структура остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.
3.Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает для нее серьезной опасности.
4.Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.
5.Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на ее продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди, предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Основные этапы жизненного цикла организации графически представлены на рисунке 1. На рисунке часть кривой, имеющая положительный наклон, отражает стадии создания, роста и зрелости организации, другая ее часть с отрицательным наклоном - стадия упадка организации.
Рисунок 1. Жизненный цикл организации
При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи - обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ ситуации, получение объективной информации. (см. в табл.2).
Переходя к созданию условии для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам этого этапа. Этот выбор предопределяется условиями, показанными в таблице 3. (см. в табл.3).
Таблица 2 -Анализ ситуации на стадии создания организации
| Направления и этапы | Цель | Методы | Результаты |
| Выбор товара или услуги | Определить нишу на рынке. | Изучить объем продаж и удовлетворяемость спроса (емкость рынка), а также возможность вытеснения товара с рынка | Возможный объем продаж товара |
| Оценка действий конкурентов | Определить возможности конкуре-нтов для занятия данной ниши на рынке | Изучить работу аналогичных предприятий: их технологию, организацию, качество продукции, затраты, снабжение, сбыт, исследования и инфраструктурные связи | Доминирующий фактор конкуренции |
| Анализ схемы предпринимательства | Определить требуемые ресурсы и возмож-ность их получения | Изучить возможности создания технологии (или приобретения, установки оборудования, его пуска и эксплуатации), обеспечения сырьем, материалами, помещениями, услугами, | Формирование всей системы исходных условий и предпосылок |
| Анализ общего окружения | Определить значимость внешних факторов | Изучить состояние государственно-политических, экономических, технологических и иных факторов. Определить характер тенденций их развития и ожиданий | Неопределенность значений факторов. Стабильность значений факторов. Темпы изменений значений факторов |
Таблица 3 Типы управления их основные характеристики.
| Хаpaктеристика | Тип управления | ||
| Оперативный | Стратегический | ||
| Основное назначение | Максимизация прибыли | Максимизация прибыли с учетом интересов социума | |
| Основной способ достижения цели | Оптимизация использования внутренних ресурсов | Установление динамического баланса с неопределенным и нестабильным окружением | |
| Важность фактора времени | Не самый важный фактор в конкуренции | Важнейший фактор в конкурентной борьбе | |
| Краткосрочная оценка эффективнос-ти | Прибыльность | Точность предвидения изменений во внутренней среде и время адаптации к изменениям во внешней среде, качество товаров и услуг | |
| Отношение к персо-налу | Работники - один из ресурсов организации | Работники - важнейший ресурс организации | |
Главным же критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного баланса между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.
Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. Все это нацеливается на обеспечение стратегической дееспособности организации, сохранение и упрочение устойчивого положения на рынке. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, идти на создание временных целевых структурных единиц для решения определенных проблем, выделять специалистов для проведения анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. п.
Концепция жизненного цикла указывает на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним, в частности, относятся:
- снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;
- увеличивается конкурентная сила поставщиков;
- повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе;
- возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;
- усложняется процесс создания товарных инноваций;
- снижается прибыльность.
Стадии жизненного цикла организации можно представить более детально (см. в табл. 4)[6].
Таблица 4 - Стадии жизненного цикла организации
| Стадии | Рождение | Детство | Отрочество | Ранняя зрелость | Расцвет сил | Поздняя зрелость | Старение | Обновление |
| Факторы | ||||||||
| Первич-ные цели | Выжи- вание | Кратко-срочная прибыль | Ускорен-ный рост | Система-тический | Сбалан-сированный | Уникаль-ность, образ | Обслужи- вание | Обновление |
| Тип лидера | Новатор | Оппор-тунист | Консуль-тант | Участник | Корпоративный | Государственный | Админи-стратор | Реорганиза-тор |
| Организационный характер | Борьба | Дости-жение | Измене-ние | Расширение, дивер-сифика-ция | Систе-мная ориен-тация | Зрелость, самоудовлет воренность | Ориен-таци я на сложив-шиеся | Ориентация на перемены |
| Организа-ционный образ | В центре внимания- организация | Местный | Секцион-ный | Нацио-нальный | Многона-циональный | Междуна-родный | Самодо-вольный | Самокритич-ный |
| Концентра ция энергии | на новом | на конкуренции | На завоева- н иях | На коорди- нации | На интеграции, управлении | На приспособлении | На продолжении | На обновлении развитии |
| Продолжение таблицы 4 | ||||||||
| Централь ная проблема | Выход на рынок | Существован ие | Удержани е доли рынка | Много сторонний рост | Централиза ция и автономное | Равновесие интересов | Стабильно сть | Омоложение |
| Тип планиров ания | С предвиден ием | Текущий | Планиров ание продаж, | Планирова ние заказов | Сложный, комплексны й | Социально политически й | Экстрапол яция | Созидатель ный |
| Метод управлени я | Единоличн ый | Управление осуществляе мое малой группой единомышле нников | Делегиро вание полномоч ий | Децентрал изованный | Централизо ванный | Коллегиальн ый | Основанны й на традициях | Состязател ьный, поощряющ ий |
| Организац ионная модель | Максимиза ция прибыли | Оптимизация прибыли | Плановая прибыль | Хорошее положение | Социальная ответственн ость | Социальный институт | Бюрократи я | Подражани е Фениксу |
1. Детство.
Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями -здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.
2. Отрочество.
Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, а рывками. Организация все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Ранняя зрелость.
Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.
4. Расцвет сил.
Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимает концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок быта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала - более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
5. Полная зрелость.
Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
6. Старение.
Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям - все это приводит к старению. Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.
7. Обновление.
Организация в состоянии подняться из пепла как феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.
Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.
На стадии созданияорганизации руководитель должен:
- тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;
- собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;
- взвесить необходимость и целесообразность увеличения
потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;
- принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;
- рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.
На стадии ростаорганизации на первый план в деятельности руководителя выступают:
- решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;
- обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;
- оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.
На стадии зрелостируководитель организации должен:
- систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;
- проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;
- совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;
- создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.
На стадии упадкаорганизации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:
- рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;
- изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;
- приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.
Также при рассмотрении жизненного цикла предприятия важна внешняя и внутренняя среда организации, а также миссия и стратегия организации.
Внутренняя среда:
К характеристике внутренней среды любой организации можно подходить с разных, но взаимосвязанных позиций. К основным элементам (переменным) внутренней среды организации относятся:
а) цели – конкретные конечные состояния или желаемые результаты, которых хотят достичь члены организации, работая вместе;
б) задачи – работа, которая должна быть выполнена в определенный период; задачи важно делать как можно более специализированными, рассчитанными на конкретные функции;
в) техника и технология – любое средство, с помощью которого входящие элементы преобразуются в выходящие;
г) структура – разделение организации на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления; она является логическим соотношением функциональных зон и уровней управления, используемых для достижения целей организации;
д) люди – сотрудники и руководители, причем последние занимаются вопросами поведения отдельных личностей, групп людей, выступающих в качестве лидеров, создают среду, которая имеет большое влияние на поведение служащего.
Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на все другие. Данное описание внутренней среды весьма простое, но отражает се суть, логическую последовательность и системность. Можно привести другой подход к характеристике внутренней среды и выделить четыре основных ее элемента:
- вертикальное и горизонтальное разделение труда;
- распределение полномочий и власти;
- департаментализацию;
- координацию, коммуникационные связи.
В основе внутренней среды любой организации лежит разделение труда, которое выступает как основа организационных отношений и эффективности совместного труда. Департаментализация в организации может быть:
- функциональной;
- по продукту;
- по потребностям;
- географическому положению.
После решения проблем департаментализации организации возникают вопросы разделения, делегирования власти, как по вертикали, так и по горизонтали, а также централизации и децентрализации управления.
Центральным элементом внутренней среды является персонал, то есть сама организация; это прежде всего группа людей. Поэтому в любой организации возникают следующие проблемы, которые необходимо постоянно решать:
- поведение отдельных людей;
- поведение людей в группах;
- характер поведения руководителей и менеджеров-лидеров;
- ожидания и потребности;
- способности, знания, навыки;
- ценности и т.п.
Внутренняя среда организации связана с внешней средой, которая оказывает всевозрастающее влияние на все внутренние переменные.
Внешняя среда
К факторам прямого воздействия на организацию относятся:
- поставщики капитала и ресурсов;
- потребители продукции, работ или услуг;
- законы и государственные органы, прежде всего налоги, цены, финансово-кредитная политика,
- конкуренты;
- профсоюзы.
К факторам косвенного воздействия относятся:
- состояние экономики;
- научно-технический прогресс;
- социокультурные факторы;
- международные события:
- политические факторы.
Правда, в определенные моменты развития факторы косвенного воздействия прямо влияют на организацию. Так, в 90-е годы в России общее состояние экономики, кризис неплатежей больно ударили по всем предприятиям, политические факторы иногда становятся также весьма влиятельными.
Управленческие кадры должны- учитывать внешнее окружение в целом, во взаимной связи и обусловленности, с учетом быстрых изменений, а это самая сложная задача, поскольку организации являются открытой системой. Таким образом, можно выделить следующие особенности внешней среды:
а) взаимосвязанность факторов – сила, с которой изменение самого фактора воздействует на другие;
б) сложность – число и разнообразие факторов, влияющих на организацию;
в) подвижность – относительная скорость изменения среды;
г) неопределенность – относительное количество информации о среде и уверенность в ее отчетности.
Сложность, подвижность, неопределенность внешней среды, по мнению многих специалистов, будут в перспективе нарастать быстрыми темпами.
Выводы:
1. К основным переменным (элементам) внутренней среды организации относятся цели, задачи, структура, кадры, техника и технология.
2. Все организации разделены на горизонтальные функциональные области и вертикальные уровни управления.
3. Все внутренние переменные взаимосвязаны, изменения одной из них влияют на все другие.
4. Организации являются открытой системой, и важно учитывать внешнее окружение, которое меняется от организации к организации.
5. Выделяют факторы прямого и косвенного воздействия, которые взаимосвязаны между собой, поэтому среда весьма сложна и подвижна.
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 970; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!