Конкурентные стратегии на рынке услуг

На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого про­никновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольши­ми предприятиями и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятие непроизводственной сферы ставит своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реали­зацию собственной конкурентной стратегии. При разработке конку­рентной стратегии можно использовать известные модели Портера, имеющие целью найти способ целесообразного поведения в конку­рентной среде.

В основу разработки этих моделей положено исследование про­цессов, происходящих в различных отраслях промышленности; но они полностью применимы на рынке услуг, где конкуренция имеет более острый и ярко выраженный характер. Более того, именно в сфере услуг с ее динамичным продуктом модели Портера могут най­ти наибольшее практическое применение.

На основе факторов, наиболее значимых для оценки конкурент­ной позиции предприятия, Портер построил так называемую матри­цу конкуренции (рис. 11).

Связь между долей рынка и рентабельностью по Портеру отраже­на на рис. 12.

сильная позиция

ПОСТАВЩИКОВ

Исследования Портера показали:

а) как крупные предприятия, нацеленные на овладение большой долей рынка, так и небольшие специализированные предприя­тия имеют возможность достичь требуемого уровня рента­бельности;

б) наиболее опасна средняя позиция;

в) предприятиям, не имеющим возможности достижения лидер­ства на рынке, рекомендуется сконцентрировать деятельность на определенном сегменте и искать способы увеличения своих преимуществ применительно к этому сегменту.

Тогда оценка своих исходных позиций в конкурентной среде ста­новится определяющим звеном в генерировании стратегии деятель­ности по отношению к конкурентам.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

Лидерство в области затрат.

В рамках этой стратегии ставится задача максимально возможно­го сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возмож­ность установления низкой цены на услугу. При этом качество услу­ги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

Такая стратегия применима при следующих предпосылках:

§ большой объем доли рынка, занимаемой предприятием;

§ возможность использования ключевых факторов успеха (до­ступ к дешевому сырью, энергии, комплектующим изделиям, возможность получения выгодного кредита и т. п.);

§ возможность снижения затрат на рекламу и стимулирование сбыта услуг;

§ строгий контроль расходов.

Стратегия лидерства обеспечивает предприятию услуг следую­щие преимущества:

§ предприятия с наименьшими затратами могут получать при­быль даже в том случае, когда конкуренты терпят убытки при обострении конкурентной борьбы;

§ предприятия имеют возможность для еще большего увеличе­ния рыночной доли и активизации спроса потенциальных по­требителей;

§ низкие затраты создают препятствия для проникновения на рынок новых конкурентов.

Внедрение такой стратегии сопровождается определенным рис­ком. Он обусловлен снижением внимания к вопросам качества и из­менения спроса. Стремясь решить в первую очередь задачу сниже­ния издержек, предприятие непроизводственной сферы может не заметить изменений динамики рыночной среды. Риск обусловлен и возможностью проявления непредсказуемых затрат — например, повышение цен на сырье и энергию, которые могут затормозить вне­дрение такой стратегии или сделать ее невозможной.

Среди отраслей сферы услуг, в которых целесообразно использо­вание стратегии лидерства в затратах, выделяются так называемые «производственные» услуги — транспорт по обслуживанию населе­ния, связь и т. п. В таких отраслях, как правило, существуют широ­кие возможности для снижения издержек производства — эконо­мичное расходование топлива и энергии, использование машин с меньшим энергопотреблением, рациональная организация произ­водства и ряд других.

Стратегия дифференциации.

Основная идея такой стратегии — создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфиче­ских нужд потребителей.

Конкуренция и конкурентоспособность услуг

Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются:

• широкие маркетинговые исследования, проводимые предпри­ятием;

• особая известность предприятия;

• возможность использования высококачественного сырья и ма­териалов;

• возможность создать современные условия в процессе приоб­ретения услуги (высококвалифицированный персонал, удач­ный дизайн помещения и т. д.);

• наличие у потребителей представлений о взаимосвязи высо­кой цены и высокого качества услуги.

Среди основных преимуществ стратегии дифференциации можно выделить связь потребителей с имиджем предприятия, ког­да чувствительность к изменениям цены заметно снижается, что создает возможность конкурировать с ценовыми лидерами. Кроме того, имидж и высокая прибыль облегчают отношения с постав­щиками, а особые качества услуг обусловливают сложность про­никновения на рынок услуг заменителей. Такая стратегия целесо­образна, например, для крупных учебных заведений, обладающих высоким рейтингом на рынке услуг образования. Высокая квали­фикация преподавателей и устойчивый имидж создают базу для внедрения специализированных программ, курсов и форм обуче­ния, предоставляемых по достаточно высокой цене.

Риск стратегии дифференциации обусловлен возможностью уста­новления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и рез­кого изменения системы ценностей, при котором имидж предприя­тия может потерять свое значение.

Стратегия концентрации.

Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затра­там или с помощью имиджа (либо посредством того и другого вместе).

Стратегия концентрации базируется на широком сегментирова­нии рынка услуг и последующем выборе достаточно узкого целевого сегмента. Для ее реализации необходимы следующие условия:

• предприятие должно обладать более эффективными методами овладения целевым рынком, чем конкуренты;

• преимущества стратегии лидерства по затратам и (или) стра­тегии дифференциации могут быть использованы в рамках выбранного сегмента.

Стратегия концентрации может найти применение в тех отраслях услуг, где есть возможность широкой дифференциации потребнос­тей потребителей. Типичным примером является стратегия отраслей сферы здравоохранения, где возможна сегментация потребителей по возрасту, общему состоянию здоровья, отдельным заболеваниям и направлениям медицины.

Например, ориентируя свою деятельность на оказание стомато­логической помощи на определенном территориальном рынке, мож­но реализовать свои ценовые и неценовые преимущества перед кон­курентами.

Риск, сопровождающий использование стратегии концентрации, связан с возможными существенными различиями в ценах между продуктами специализированных предприятий, работающих на дан­ном рынке. В этом случае преимущества, которые имеют услуги, предназначенные для специфического сегмента, не оправдывают разницы в цене. Кроме того, всегда имеется опасность уменьшения различий между запросами целевого рынка и всего сегмента.

Используя стратегию концентрации, важно обеспечить достаточ­но глубокое проникновение на выбранный сегмент рынка. В против­ном случае конкуренты могут детализировать процесс сегментации, выделить внутри сегмента еще более узкие области (подсегменты) и увеличить уровень специализации.

 

---

Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 204; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!