Анализ системы материального стимулирования труда на
предприятии
Новые условия хозяйствования, динамизм и неопределенность внешних условий, повышение образовательного уровня персонала, изменение мотивации работников явились причиной развития организационной культуры во всем ее многообразии и потребовали от управления компанией ООО «Янаульское УТТ» пересмотра отношения к ней.
Организационная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения организации и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать преданность, облегчать общение.
Рассмотрение путей формирования желательной организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технико-экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за те последствия, которые может иметь для организационной культуры их стиль управления и особенности их поведения.
Таким образом, оценка культуры ООО «Янаульское УТТ» олицетворяет собой комплексный подход к исследованию стиля управления, психологического климата в коллективе, социальных факторов мотивации труда работников, удовлетворенности качеством трудовой жизни.
Для успешного проведения результативной и тщательной диагностики организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» используем инструмент оценки OCAI для определения ее фундамента. Для этого мы заполнили вопросник, требующий индивидуальных ответов по шести пунктам. При этом оценим анализируемую организацию такой, какова она в настоящее время (табл. 14), дав оценку преобладания той или иной ее характеристики в процентном выражении по следующим направлениям:
|
|
|
1) важнейшие характеристики;
2) общий стиль лидерства в организации;
3) управление наемными работниками;
4) связующая сущность организации;
5) стратегические цели;
6) критерии успеха.
Итак, каждый из шести вопросов, включенных в инструмент OCAI, предполагает четыре альтернативы ответов.
Распределим баллы 100-бальной оценки между этими четырьмя альтернативами в том весовом соотношении, которое в наибольшей степени соответствует анализируемой организации.
Наибольшее количество баллов дадим той альтернативе, которая более других напоминает организацию.
Таблица 14
Оценка действующей организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (текущее состояние)
| 1. Важнейшие характеристики | Теперь | ||||
| А | Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего
| 5 | |||
| В | Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск | 20 | |||
| С | Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | 30 | |||
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами | 45 | |||
| Всего | 100 | ||||
| 2. Общий стиль лидерства в организации | Теперь | ||||
| А | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. | 10 | |||
| В | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | 10 | |||
| С | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | 35 | |||
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности | 45 | |||
| Всего | 100 | ||||
| 3. Управление наемными работниками | Теперь | ||||
| А
| Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений | 15 | |||
| В
| Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | 5 | |||
| С
| Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | 55 | |||
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях | 25 | |||
| Всего | 100 | ||||
| 4. Связующая сущность организации | Теперь | ||||
| А
| Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне | 15 | |||
| В
| Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | 15 | |||
| С
| Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа | 35 | |||
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации | 35 | |||
| Всего | 100 | ||||
| 5. Стратегические цели
| Теперь | ||||
| А
| Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие | 15 | |||
| В
| Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | 20 | |||
| С
| Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | 55 | |||
| D
| Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций | 10 | |||
| Всего | 100 | ||||
| 6. Критерии успеха | Теперь | ||||
| А
| Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях | 25 | |||
| В
| Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | 25 | |||
| С
| Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке | 25 | |||
| D
| Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты | 25 | |||
| Всего | 100 | ||||
Провели рейтинговую оценку того, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за ближайшие пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха. Для этого заполнили вопросник, представленный в таблице 14 (на основе проведения опроса работников анализируемой компании) по тому же алгоритму, что и в таблице 14.
Таблица 14
Оценка организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» (предпочтительное состояние)
| 1. Важнейшие характеристики | Предпочтительно | ||
| А
| Организация уникальна по своим особенностям. Она подобна большой семье. Люди выглядят имеющими много общего | 20 | |
| В
| Организация очень динамична и проникнута предпринимательством. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск | 35 | |
| С | Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания. Люди ориентированы на соперничество и достижение поставленной цели | 30 | |
| D | Организация жестко структурирована и строго контролируется. Действия людей, как правило, определяются формальными процедурами | 15 | |
|
| Всего | 100 | |
| 2. Общий стиль лидерства в организации | Предпочтительно | ||
| А | Общий стиль лидерства в организации представляет собой пример мониторинга, стремления помочь или научить. | 20 | |
| В | Общий стиль лидерства в организации служит примером предпринимательства, новаторства и склонности к риску | 10 | |
| С | Общий стиль лидерства в организации служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результаты | 25 | |
| D | Общий стиль лидерства в организации являет собой пример координации, четкой организации или плавного ведения дел в русле рентабельности | 45 | |
| Всего | 100 | ||
| 3. Управление наемными работниками | Предпочтительно | ||
| А
| Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений | 30 | |
| В
| Стиль менеджмента в организации характеризуется поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности | 20 | |
| С | Стиль менеджмента организации характеризуется высокой требовательностью, жестким стремлением к конкурентоспособности и поощрением достижений | 25 | |
| D | Стиль менеджмента в организации характеризуется гарантией занятости, требованием подчинения, предсказуемости и стабильности в отношениях | 25 | |
|
| Всего | 100 | |
4. Связующая сущность организации | Предпочтительно | ||
| А
| Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне | 25 | |
| В
| Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию. Акцентируется необходимость быть на передовых рубежах | 15 | |
| С
| Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задачи. Общепринятые темы — агрессивность и победа | 35 | |
| D | Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Важно поддержание плавного кода деятельности организации | 25 | |
| Всего | 100 | ||
| 5. Стратегические цели | Предпочтительно | ||
| А
| Организация заостряет внимание на гуманном развитии. Настойчиво поддерживаются высокое доверие, открытость и соучастие | 20 | |
| В
| Организация акцентирует внимание на обретении новых ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание возможностей | 20 | |
| С
| Организация акцентирует внимание на конкурентных действиях и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на рынке | 30 | |
| D
| Организация акцентирует внимание на неизменности и стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций | 30 | |
| Всего | 100 | ||
| 6. Критерии успеха | Предпочтительно | ||
| А
| Организация определяет успех на базе развития человеческих ресурсов, бригадной работы, увлеченности наемных работников делом и заботой о людях | 25 | |
| В
| Организация определяет успех на базе обладания уникальной или новейшей продукцией. Это производственный лидер и новатор | 25 | |
| С
| Организация определяет успех на базе победы на рынке и опережении конкурентов. Ключ успеха — конкурентное лидерство на рынке | 25 | |
| D
| Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех определяют надежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственные затраты | 25 | |
| Всего | 100 | ||
Таким образом, рейтинговые оценки культуры ООО «Янаульское УТТ» оказались следующими.
Таблица 15
Баллы оценки «Теперь»
| 1А | 5 | 1В | 20 |
| 2А | 10 | 2В | 10 |
| 3А | 15 | 3В | 5 |
| 4А | 15 | 4В | 15 |
| 5А | 15 | 5В | 20 |
| 6А | 25 | 6В | 25 |
| Сумма (всего ответов А) | 85 | Сумма (всего ответов В) | 95 |
| Средняя (сумма, деленная на 6) | 14 | Средняя (сумма, деленная на 6) | 16 |
| 1С | 30 | 1D | 45 |
| 2С | 35 | 2D | 45 |
| 3С | 55 | 3D | 25 |
| 4С | 35 | 4D | 35 |
| 5С | 55 | 5D | 10 |
| 6С | 25 | 6D | 25 |
| Сумма (всего ответов С) | 235 | Сумма (всего ответов D) | 185 |
| Средняя (сумма, деленная на 6) | 39 | Средняя (сумма, деленная на 6) | 31 |
Таблица 16
Баллы оценки «Предпочтительно»
| 1А | 20 | 1В | 35 |
| 2А | 20 | 2В | 10 |
| 3А | 30 | 3В | 20 |
| 4А | 25 | 4В | 15 |
| 5А | 20 | 5В | 20 |
| 6А | 25 | 6В | 25 |
| Сумма (всего ответов А) | 140 | Сумма (всего ответов В) | 125 |
| Средняя (сумма, деленная на 6) | 23,3 | Средняя (сумма, деленная на 6) | 20,8 |
| 1С | 30 | 1D | 15 |
| 2С | 25 | 2D | 45 |
| 3С | 25 | 3D | 25 |
| 4С | 35 | 4D | 25 |
| 5С | 30 | 5D | 30 |
| 6С | 25 | 6D | 25 |
| Сумма (всего ответов С) | 170 | Сумма (всего ответов D) | 165 |
| Средняя (сумма, деленная на 6) | 28,3 | Средняя (сумма, деленная на 6) | 27,5 |
Представим проведенные оценки графически, т.е. нарисуем своего рода картину культуры организации ООО «Янаульское УТТ» из шести атрибутов культуры (рис. 4-9).
Согласно рисунку 4 по важнейшим характеристикам культура ООО «Янаульское УТТ» близка к иерархической, ее основные характеристики:
· очень формализованное и структурированное место работы;
· тем, что делают люди, управляют процедуры;
· лидеры гордятся тем, что они – рационально мыслящие координаторы и организаторы;
· критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
· организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
· долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций;
· успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;
· управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
Рис. 4. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»
Далее отобразим графически общий стиль лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ».
Рис. 5. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»
Согласно рисунку 5, культура с точки зрения общего стиля лидерства в организации ООО «Янаульское УТТ» склонна как к иерархической, так и к рыночной.
Особенности рыночной культуры анализируемой компании:
· организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задач;
· люди целеустремленны и соперничают между собой;
· лидеры – твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны;
· организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать;
· репутация и успех являются общей заботой;
· фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей;
· успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли;
· важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке;
· стиль организации – жестко проводимая линия на конкурентоспособность.
·
Рис. 6. Культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ»
Согласно графику, представленному на рисунке 7, культура управления наемными работниками в ООО «Янаульское УТТ» стремится к рыночной.
Рис. 7. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»
Согласно рисунку 8, связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ» может быть выражена как иерархической, так и рыночной культурой.
Рис. 8. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»
Согласно рисунку 9, стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ» ярко выражен рыночной культурой.
Согласно рисунку 8, критерии успеха ООО «Янаульское УТТ» в равной степени поддерживаются четырьмя видами культур: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.
Клановую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно представить следующим образом:
· очень дружественное место работы, где у людей масса общего;
· организация похожа на большую семью;
· лидеры или главы организации воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители;
· организация держится вместе благодаря преданности и традиции;
· высока обязательность организации, она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату;
· успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях;
· организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.
·
Рис. 9. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»
Адхократическую культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать следующим образом:
· динамичное предпринимательское и творческое место работы;
· люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск;
· лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать;
· связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству;
· подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже;
· в долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов;
· успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг;
· важно быть лидером на рынке продукции или услуг;
· организация поощряет личную инициативу и свободу.
Далее изобразим графически, чем организация ООО «Янаульское УТТ» должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.
Рис. 10. Характеристики организации ООО «Янаульское УТТ»
Согласно рисунку 10, предпочтительнее для характеристик организации ООО «Янаульское УТТ» адхократическая культура, в то время как в настоящее время она иерархическая.
Сравнив рисунки 5 и 11, можно отметить, что в настоящее время и в предпочтительном состоянии культуру ООО «Янаульское УТТ» можно охарактеризовать как иерахическую, однако не совпадает с предпочтением рыночная культура.
Рис. 11. Лидер организации ООО «Янаульское УТТ»
Рис. 12. Управление наемными работниками ООО «Янаульское УТТ»
В предпочтительном состоянии культура управления наемными работниками ООО «Янаульское УТТ» стремится к клановой, в то время как в настоящее время он рыночная.
Рис. 13. Связующая сущность организации ООО «Янаульское УТТ»
По данным рисунку 13, предпочтительна рыночная культура связующей сущности организации ООО «Янаульское УТТ», что совпадает с текущей ситуацией, однако в настоящее время преобладает и иерархическая культура.
Рис. 14. Стратегический акцент ООО «Янаульское УТТ»
В стратегическом акценте ООО «Янаульское УТТ» в предпочтении фигурируют как рыночная, так и иерархическая культуры, в то время как в настоящее время это ярко выраженная рыночная культура.
Рис. 15. Критерии успеха ООО «Янаульское УТТ»
По профилю «Критерии успеха» культура ООО «Янаульское УТТ» в настоящее время совпадает с предпочтительной, представленной четырьмя видами: клановой, адхократической, рыночной и иерархической.
Рис. 16. Оценка необходимых изменений в культуре организации ООО «Янаульское УТТ»
По итогам проведенного анализа можно заключить, что требуется изменение культуры ООО «Янаульское УТТ», как это представлено на рисунке 16.
Таким образом, текущее состояние культуры анализируемого предприятия нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур.
Основная и приоритетная цель в компании ООО «Янаульское УТТ» – привлечение и сохранение клиентов и повышение их удовлетворенности. Анализируемое предприятие может достичь высокого уровня удовлетворенности и лояльности, только повышая уровень обслуживания своих клиентов.
Учитывая то обстоятельство, что текущее состояние культуры ООО «Янаульское УТТ» (сочетание иерархической и рыночной культур) нуждается в преобразовании в сторону клановой и адхократической культур, рассмотрим их значения в ракурсе лояльности сотрудников.
Клановая культура - это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы – единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.
Адхократическая культура. Лояльный сотрудник для адхократической культуры – это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций.
Рис. 17. Психологические состояния, влияющие на мотивацию в ООО «Янаульское УТТ»
Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но и страны, и мира, тем преданнее и лояльнее будут они к своей компании, поскольку именно в ней они получают такие грандиозные возможности.
Итак, выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры ООО «Янаульское УТТ» и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Для анализируемой компании очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.
В компании ООО «Янаульское УТТ» нужно совершенствовать систему мотивации и повышать уровень квалификации работников с целью повышения производительности труда, увеличения конкурентоспособности, повышения профессионализма сотрудников. Более подробно эти вопросы будут рассмотрены в третьей главе настоящей работы.
3.3. Проблемы и основные направления совершенствования системы
совершенствования системы материального стимулирования труда
Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии не каких мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что: инициатива и предприимчивость цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются; фонд экономического стимулирования в цехах не образуется, а выделяется им из централизованных источников; цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.
В некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, то дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества производственного персонала в цехе. Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат смотивировать персонал для переработки в период резкого повышения спроса. В настоящий же момент работник слабо заинтересован в повышении результативности функционировании завода.
Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.
Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ООО «Янаульское УТТ» так же являются следующие аспекты:
· В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.
· В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.
· Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.
Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив комбината не может обеспечить выпуска продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно максимального запуска возможных производственных мощностей у предприятия не осуществляется. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.
Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.
Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие компоненты мотивации:
1. Развитие организационной культуры предприятия (система общих для всего персонала ценностных ориентаций и норм). Основные инструменты: Устав предприятия, открытые принципы руководства и организации предприятия, демократический стиль руководства.
При использовании данного компонента могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия.
2. Система участия (участие работников в распределении общего хозяйственного результата, капитале предприятия и развитие сотрудничества). Инструменты: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства.
Достигаются такие цели как: установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску.
3. Обслуживание персонала (все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Инструменты: безопасность труда, охрана здоровья, создания условий для отдыха и разгрузки, занятия спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи.
Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности.
4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Инструменты: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений.
Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия.
5. "Job" - факторы (мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего задания и поля деятельности). Инструменты: обогащение труда, расширение зоны труда, ротация.
Достигаемые цели: гибкость при выполнении рабочего задания, понимание производственных взаимосвязей, взаимная ответственность и самостоятельность.
6. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Инструменты: технические и организационные вспомогательные средства, физиологические и психологические элементы условий труда.
Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.
7. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Инструменты: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе.
Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.
8. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Инструменты: различные методы оценки результатов труда и возможностей работника.
Достигаемые цели: положительное влияние на поведение, ответственность за свои действия.
На основе проведенного исследования системы стимулирования персонала ООО «Янаульское УТТ» можно сделать вывод, что система стимулирования персонала на предприятии нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Можно предложить следующие основные направления развития система стимулирования персонала на ООО «Янаульское УТТ»: развитие системы управления деловой карьерой; применение новых стимулирующих форм оплаты труда; расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.
Рассмотрим подробнее возможности усовершенствования системы стимулирования труда сотрудников ООО «Янаульское УТТ».
Дата добавления: 2019-07-15; просмотров: 224; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!