РАСЧЕТ ПРЕМИИ ПО ИТОГАМ ГОДА ЗА СЧЕТ БЮДЖЕТНЫХ СРЕДСТВ
Учреждение осуществляет выплаты стимулирующего характера из средств фонда оплаты труда, сформированного как за счет бюджетных средств, так и за счет приносящей доход деятельности. На стимулирование работников может быть направлена и экономия по фонду оплаты труда.
Бюджетное финансирование на оплату труда штатных сотрудников учреждения осуществляется на основании плановых показателей, отраженных в смете по бюджетным средствам. Для планирования фонда оплаты труда по бюджету составляются тарификационные списки на 1 января планируемого года, рассчитываются плановые суммы бюджетных ассигнований на выплату отпускных, оплату работы в праздничные дни.
При планировании фонда заработной платы предусматриваются дополнительные средства на премирование по итогам года. Размер устанавливается в процентах от планового фонда заработной платы.
С. С. Велижанская, заместитель главного бухгалтера
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2016.
.
КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РАБОТЫ ПЕРСОНАЛА?
«Планово-экономический отдел» №12 2015 / Персонал
Поделиться…
Экономия на фонде оплаты труда — один из самых распространенных способов сокращения издержек. Компании проводят так называемую оптимизацию персонала, подразумевая под столь благородным термином сокращение. Перед тем как решиться на такой ответственный шаг, необходимо определить эффективность работы персонала и компании в целом, провести тест на избыточность персонала.
|
|
|
ОТКУДА ЛИШНИЕ
Экономист, как никто другой, должен хорошо знать свое предприятие. В сложных для предприятия условиях именно экономист должен рекомендовать топ-менеджменту провести сокращение штата, оперируя объективными экономическими расчетами и выводами.
Представим наиболее распространенные ситуации, наличие которых говорит о необходимости тестирования персонала на избыточность. Выявление таких ситуаций, постановка вопроса о сокращении штата — первый шаг по повышению эффективности персонала.
Ситуация 1
Определенная группа персонала ранее выполняла работу по проектам, которые на данном этапе либо завершены, либо приостановлены. Предполагалось, что сотрудникам будут подобраны должностные обязанности, соответствующие текущим задачам компании. С некоторыми сотрудниками так и получилось, но не обошлось и без бездельников, выступающих теперь демотиваторами. Причина ситуации — отсутствие системы управления кадровой политикой.
Ситуация 2
Численность сотрудников одного или нескольких структурных подразделений (отделов, участков) в несколько раз превышает среднеотраслевые нормы. Как правило, такое подразделение возглавляет руководитель, который является авторитетом, экспертом, советником-профессионалом в глазах директора компании. Со слов такого руководителя, подобного ему квалифицированного специалиста нет ни в компании, ни на рынке труда. Такой горе-начальник раздутого штата постоянно рекламирует свои «достижения». Одновременно он наделен реальной властью. Персонал увеличенных подразделений постоянно повышает квалификацию, но практических результатов обучения никто не видит. В повседневной работе таких работников слишком много «теории», «глобального», «на будущее».
|
|
|
Причины ситуации — излишнее доверие к «эксперту», субъективное представление директора о бизнесе. В случае с производством примером подобного подразделения может быть экспериментальный цех, отдел технического контроля, отделы главного технолога и конструктора.
Ситуация 3
Высокий уровень забюрократизированности, сложные процедуры согласования документов. В крупных компаниях зачастую имеет место забюрократизированный документооборот и другие бизнес-процессы. Это автоматически увеличивает численность персонала, так как приходится решать не только текущие задачи, но и выполнять бюрократические процедуры. Выявить такую ситуацию довольно просто. Возьмите простой документ (заявка на канцтовары, отчет о командировке, заявление на отпуск, табель учета рабочего времени и т. п.) и определите, сколько должностных лиц ставит подпись в документе, изучают ли они документ, что именно контролируют и за что несут ответственность. Рассчитав, сколько таких документов оформляется в год в целом по предприятию, вы получите «перерасход» рабочего времени, фонда оплаты труда.
|
|
|
Ситуация 4
Имеется структурное подразделение или группа сотрудников внутри одного из отделов с неконкретными функциями. Причины — неадекватные методы работы сотрудников такого отдела, неумение руководства компании выбрать четкие цели и стратегии.
Прочие наиболее типичные причины появления избыточности персонала:
· устаревшие технологии и изношенное оборудование требуют наличия в штате большого числа ремонтников, наладчиков, обслуживающего персонала;
· в должностных инструкциях сотрудников не разделены зоны ответственности;
· в компании до определенного времени наблюдался рост, но штатное расписание и оргструктура не пересматривались, должностные обязанности не перераспределялись;
|
|
|
· филиалы создают собственные функциональные службы на местах (например, службу персонала), при этом функции дублируются старым отделом в материнской компании, головном офисе;
· излишняя законопослушность компании, когда значительное количество персонала сосредоточено в таких подразделениях, как бухгалтерия, юридический отдел, служба охраны труда, отдел экологической безопасности, отдел кадров и т. п.;
· компания является постоянным участником различных тендеров, конференций и семинаров, однако отсутствует целостная стратегия, поэтому видимых объективных результатов такое участие не приносит;
· для сферы маркетинга — неадекватные методы маркетинга, преобладание теоретических расчетов над практическими аспектами, неумение топ-менеджмента выбрать цель и стратегию продвижения как продукции, так и компании в целом.
МЕТОДЫ ЭКСПРЕСС-ТЕСТИРОВАНИЯ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ИЗБЫТОЧНОСТЬ
Компании, которые развивают отдельные направления или набирают в текущем периоде персонал, могут использовать простые методы тестирования:
1. Сопоставить темпы роста фонда заработной платы, появление новых структурных подразделений с темпами роста объемов продаж и прибыли. Если темпы роста фонда заработной платы превышают темпы роста объемов продаж и прибыли, это свидетельствует о неэффективной работе персонала. Такой же подход можно применять, если нужно обосновать введение новых штатных единиц. Конечно, за один месяц от новичков отдачи не получишь, поэтому лучше всего провести поквартальный анализ (до набора сотрудников, в период увеличения штата, в первый и последующие кварталы после формирования новой численности персонала).
2. Сравнить численность своего персонала с аналогичными компаниями в отрасли (обязательно успешными). Для производственных компаний не будет лишним сравнить процентное соотношение количества сотрудников основного и вспомогательного производства, а также определить, сколько сотрудников вспомогательных профессий приходится на одного основного рабочего. Эффективным считается превышение численности основных рабочих над вспомогательными в два раза.
Аналогично можно оценить эффективность и других категорий персонала (административного, обслуживающего и т. п.). Для каждой категории целесообразно проанализировать пропорции в общей численности. Для особо дотошных экономистов можно порекомендовать сравнить численность по своему предприятию с аналогичными в советский период, когда имели место нормы численности. Важный нюанс: показатели вашего предприятия должны быть лучше показателей предприятия советского периода (ведь условия хозяйствования сейчас более жесткие). Недопустимо, если предприятие не вложится даже в советские нормы.
3. Рассмотреть в динамике:
· производительность труда (количественные и качественные показатели результатов деятельности работников);
· результаты аттестации;
· внедренные предложения сотрудников по улучшению работы;
· рейтинг оценки профессиональной деятельности.
Такие аспекты необходимо рассмотреть за несколько периодов — в предыдущем и текущем. Если показатели не стали хуже, это говорит об эффективной работе персонала.
4. Сопоставить статистические данные компании по производству продукции (выполнению работ, оказанию услуг) за предыдущие периоды в разрезе финансовых результатов, и проанализировать, не превышает ли фонд заработной платы выручку от выполненных работ.
Е. С. Панченко, бизнес-консультант
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 12, 2015 .
Дата добавления: 2019-02-26; просмотров: 144; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!