Соблюдение правильной стратегической последовательности
Правильная стратегическая последовательность
Как показано на рис. 6.1, компаниям необходимо выстраивать свою стратегию голубого океана в следующей последовательности: полезность для покупателя, цена, издержки и внедрение.
Начинается все с полезности для покупателя. Содержится ли в вашем предложении исключительная полезность? Имеется ли убедительная причина, по которой люди станут приобретать ваш продукт? Если нет, значит, потенциал голубого океана, с которого можно было бы начать, отсутствует. Остается только два варианта: либо отложите замысел, либо обдумывайте его до тех пор, пока не сможете утвердительно ответить на эти вопросы.
Разобравшись с вопросом исключительной полезности, переходите на второй этап: установление верной стратегической цены. Помните, что в деле создания спроса компания не должна полагаться только на цену. Главный вопрос будет таков: может ли цена предлагаемого вами продукта привлечь массу целевых покупателей, дав им заманчивую возможность заплатить за ваш товар? Если нет, купить его они не смогут. И шумихи на рынке он не создаст.
Эти первые два этапа связаны с доходной частью бизнес-модели компании. С их помощью вы создаете скачок чистой ценности для клиентов, где чистая ценность для клиентов равняется полезности предложения для покупателей минус заплаченная ими цена.
Если мы будем рассматривать вопросы прибыли, это подведет нас к третьей составляющей – издержкам. Можете ли вы производить свое предложение, сохраняя целевой уровень издержек, и при этом получать твердую прибыль? Можете ли вы получать прибыль, продавая товар по стратегической цене – цене, которая доступна массе целевых покупателей? Не позволяйте издержкам управлять ценами. Нельзя и снижать полезность из-за того, что высокие издержки не позволяют вам получать прибыль от стратегических цен. Если невозможно сохранять целевой уровень издержек, следует либо отбросить идею, так как голубой океан не принесет прибыли, либо изменить бизнес-модель, чтобы остаться на целевом уровне издержек. Связанная с издержками сторона бизнес-модели компании позволяет убедиться в создании скачка ценности для самой компании в форме прибыли, которая равняется цене предложения минус стоимость производства. Именно сочетание исключительной полезности, стратегической цены и целевого уровня издержек позволяет компании достичь инновации ценности – скачка ценности как для покупателей, так и для компании.
|
|
|
Последний шаг заключается в преодолении препятствий, связанных с внедрением. Какие препятствия будут мешать вам реализовать вашу идею на практике? Постарались ли вы преодолеть их напрямую? Создание стратегии голубого океана можно считать завершенным лишь тогда, когда у вас получится решить связанные с внедрением проблемы еще в самом начале, чтобы убедиться в успехе реализации вашей идеи. К проблемам, связанным с внедрением, относится, например, сопротивление идее, оказываемое розничными торговцами или партнерами. Поскольку стратегии голубого океана подразумевают значительное отдаление от алого океана, очень важно решать связанные с внедрением проблемы заранее.
|
|
|
Как можно понять, что ваша стратегия голубого океана успешно проходит тот или иной этап в этой последовательности? И как можно отточить идею до такой степени, чтобы она прошла все этапы? Давайте рассмотрим каждый из них, начиная с полезности.
Проверка на исключительную полезность
Работавшие с CD-i менеджеры компании Philips (а также их собратья из Motorola, продвигавшие Indium) попали в давно уже известную ловушку – встроили в свой продукт массу новых технических прибамбасов в полной уверенности, что высокая технология является синонимом высокой полезности для покупателей, а это, как показали наши исследования, очень редко бывает правдой. Чтобы не угодить в эту ловушку, необходимо, как об этом говорилось во второй главе, создать стратегический профиль, который пройдет первоначальную проверку на сфокусированность, дивергенцию и наличие привлекательной общей идеи-девиза, обращенного к покупателям. Проделав это, компания готова будет быстро оценить, где и как новый продукт или услуга изменят жизнь покупателей. Подобный взгляд с нескольких сторон важен, поскольку позволяет убедиться, что способ создания продукта или услуги в меньшей степени определяется техническими возможностями и в большей – полезностью для покупателей.
|
|
|
Карта полезности для покупателя помогает менеджерам взглянуть на этот вопрос с правильной стороны (рис. 6.2). На ней указаны все рычаги, за которые компания может потянуть, чтобы предоставить покупателям исключительную полезность, а также различные действия покупателей, связанные с продуктом или услугой. С помощью этой карты менеджеры могут идентифицировать всевозможные ниши полезности, которые заполняет данный продукт или услуга. Давайте более пристально рассмотрим карту. 
Шесть этапов покупательского цикла
Покупательский цикл обычно состоит из шести этапов, выстроенных более или менее последовательно от покупки и до утилизации продукта. Каждый этап охватывает массу разнообразных специфических действий. К примеру, покупка может включать в себя как поиск в eBay, так и тщательный осмотр стеллажей Home Depot. На каждом этапе менеджеры могут задать ряд вопросов, чтобы оценить качество опыта покупателя, как это показано на рис. 6.3. 
|
|
|
Шесть рычагов полезности
На рис. 6.4 показано, как компания может идентифицировать наиболее привлекательные «горячие точки» с целью открытия исключительной полезности. Расписав свое гипотетическое предложение по тридцати шести клеткам карты полезности для покупателя, вы можете ясно увидеть, каким образом и действительно ли новая идея не только создает предложение полезности, отличающееся от существующих, но и устраняет основные препятствия на пути к созданию полезности и превращению неклиентов в клиентов. Если ваше предложение занимает ту же ячейку или ячейки, что и предложения других организаций, то, скорее всего, оно не имеет никакого отношения к голубому океану.
Основные препятствия на пути создания полезности для массового покупателя лежали, однако, не в области рафинирования роскошности или стильности внешнего вида. Они, скорее, были связаны с двумя другими факторами. Первым фактором значилось удобство в фазе использования. Грязные ухабистые дороги, каких в начале века было большинство, годились для езды на лошадях, а прекрасно сработанные машины зачастую не могли по ним проехать. Это значительно ограничивало время и место для осуществления поездок на машинах (ездить в дождь и снег не рекомендовалось), пользоваться автомобилем было неудобно и не всегда возможно. Вторым препятствием для полезности был риск, связанный с фазой обслуживания. Прекрасно изготовленные машины со множеством опций часто ломались, для починки требовались высококлассные механики, а их услуги стоили дорого, и таких мастеров не хватало.
Фордовская модель Т одним махом уничтожила эти два препятствия. Модель Т была названа автомобилем для всех. Ее выпускали только в одном цвете (черном) и только в одном варианте с минимумом опций
. Какие основные препятствия на пути создания полезности имеются в покупательском цикле у ваших клиентов и неклиентов? Позволяет ли ваше предложение эффективно устранить эти препятствия? Если нет, то, по всей вероятности, предлагаемый вами продукт представляет собой инновацию ради инновации либо же перелицовку уже имеющихся предложений. Если предлагаемый компанией продукт проходит этот тест, то можно двигаться к следующему этапу.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 314; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!