Открытие нового рыночного пространства
Выйдя в своих размышлениях за общепринятые границы конкуренции, вы можете понять, какие можно сделать стратегические шаги в нарушение сложившегося порядка, чтобы реконструировать традиционные границы рынка и создать голубые океаны. Процесс открытия и создания голубых океанов не сводится к предсказанию или упреждению возникающих в отрасли тенденций. Нельзя приравнять его и к процессу внедрения методом проб и ошибок новых бизнес-идей, порожденных умами или интуицией менеджеров. Здесь скорее менеджеры участвуют в структурированном процессе перестройки рыночных реалий фундаментально новым способом. Путем реконструирования существующих рыночных элементов, выходя при этом за границы отрасли и рынка, они смогут освободиться от царящей в алом океане конкуренции на равных. Перспектива шести путей кратко изложена на рис. 3.5.
Теперь мы готовы перейти к процессу планирования вашей стратегии с учетом перспективы этих шести путей. Далее мы рассмотрим, каким образом можно менять процесс планирования вашей стратегии так, чтобы сфокусировать внимание на общей картине и использовать эти идеи при формулировании собственной стратегии голубого океана.
Глава 4
Фокусирование на общей картине, а не на цифрах
Теперь вам известны пути создания голубых океанов. Следующая задача такова: как сделать, чтобы в процессе стратегического планирования внимание было сфокусировано на общей картине и чтобы вы могли применить эти идеи при построении стратегической канвы вашей компании и выйти на стратегию голубого океана. Это нелегкая задача. Согласно нашим исследованиям, процесс стратегического планирования большинства компаний прочно привязывает их к алым океанам. Как правило, он привязывает компании к конкуренции на уже имеющемся пространстве рынка.
|
|
|
Представьте себе типичный стратегический план. Начинается он с длинного описания существующих в отрасли условий и позиции компании по отношению к конкурентам. Затем идет обсуждение того, как увеличить свою долю рынка, завоевать новые сегменты или снизить издержки; после этого следуют наброски бесчисленных целей и инициатив. В ходе этого процесса бо́льшая часть времени, отведенного на стратегическое мышление, уходит у менеджеров на то, чтобы расставить галочки и просмотреть цифры, а не попытаться выйти за существующие границы и получить ясную картину того, как можно оторваться от конкурентов. Неудивительно, что, если попросить компанию изобразить предлагаемую стратегию на нескольких слайдах, редко какая разработка окажется ясной или привлекательной. Вполне объяснимо, почему лишь очень немногие стратегические планы приводят к созданию голубых океанов или претворяются в действие. Вся эта неразбериха парализует руководствоИтак, мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, – вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана. Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы[37]. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и коммуникации, что способствует их эффективному исполнению.
|
|
|
Концентрация на общей картине
В ходе наших исследований и консалтинговой деятельности мы обнаружили, что создание стратегической канвы не только позволяет наглядно представить текущую стратегическую позицию компании на рынке, но и помогает выстроить ее будущую стратегию. Выстраивая процесс планирования стратегии фирмы вокруг стратегической канвы, компания и ее менеджеры уделяют основное внимание общей картине, а не погружаются в море цифр и жаргона и не вязнут в обсуждении деталей[38].
|
|
|
Как было показано в предыдущих главах, создание стратегической канвы преследует три цели. Во-первых, на стратегической канве отображается стратегический профиль отрасли, поскольку подробно перечисляются настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков. Во-вторых, канва показывает стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства. И наконец, канва дает нам графическое изображение стратегического профиля – или кривой ценности – самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем. Как уже говорилось в главе 2, стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный девиз. Если в стратегическом профиле компании эти три качества выражены недостаточно ясно, то ее стратегия будет путаной, невыразительной и трудной для коммуникации. Кроме того, реализация такой стратегии, скорее всего, повлечет за собой большие затраты.
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 203; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!