Фактор 9, фактор 1 (высокий заработок и материальное поощрение)
Очевидно, что люди с высокой потребностью в переменах и в высоком вознаграждении будут стремиться зарабатывать путем управления или участия в переменах. Например, если они к тому же обладают и креативностью, они могут успешно действовать в областях, где приветствуется внедрение изменений, например во многих отраслях производства потребительских товаров. Если они наделены талантом, тогда то, что они делают, может становиться все более и более одиозным, но при этом приносить все больше и больше денег. При отсутствии творческой жилки они будут стремиться связывать перемены с достижением дерзких целей. Крайним проявлением этого феномена может стать нечто, напоминающее попытку завладеть рынком олова. Если дела принимают плохой оборот, а потребность подобного работника в переменах превосходит их чувство риска, они могут все более и более втягиваться в опасные сделки до тех пор, пока этот карточный домик окончательно не рухнет.
Опасность заключается в том, что они не способны долго и кропотливо работать, чтобы заработать деньги, особенно те, которые, по их мнению, должны предназначаться для них. Это не будет проблемой, если в основе процветания рынка, на котором они действуют, лежат частые перемены. Реальная трудность, с которой они потом сталкиваются, состоит в том, что верно угаданные перемены на таких рынках могут принести огромное состояние, тогда как ошибка чревата потерей всего. Таким образом, обладатели высоких потребностей в переменах и в больших деньгах всегда будут совершать рискованные поступки. Но таковы уж они, что не могут жить иначе.
|
|
|
Как же мотивировать таких людей? Прежде всего предложить им такую среду деятельности, которая позволяет управлять стимулированием, а перемены приносят финансовый выигрыш. Возможность переживать перемены вкупе с материальным вознаграждением иногда отходит на второй план перед необходимостью перемен. Далее необходимо исключительно четко представлять, что требуется организации, и поощрять только те изменения, которые полезны для организации, а перемены ради перемен отвергать. Мотивация требует, чтобы те, на кого она направлена, хорошо понимали бы, что от них требуется. Если добиться от них этого невозможно, их энергия будет растрачиваться впустую, что само по себе снижает мотивацию. Следует твердо дать им понять, что финансового вознаграждения можно ожидать только после выполнения задачи, иными словами, только после того, как организация в целом получит вознаграждение за свою деятельность. Таким образом, те, кто быстро устает от однообразия и берется за новое, не доделав предыдущего, могут остаться без вознаграждения. Любители частых перемен могут находить это правило утомительным и раздражающим, но они быстро научатся мириться с ним. Мы должны им помочь, подтверждая, что понимаем, насколько это трудно для них.
|
|
|
Те, у кого высокая потребность в переменах сочетается с низкой потребностью в материальном вознаграждении, стремятся к переменам независимо от финансовых последствий. Они будут счастливы, если их стимулировать методом, не связанным напрямую с личным вознаграждением. Мотивация таких людей предполагает предоставление им возможностей, но при условии, что это приносит пользу организации. Затем мы посмотрим на другие побудительные мотивы, свойственные им, такие как, например, потребность в креативности или самосовершенствовании, и предоставим им возможность реализовать свою страсть к изменениям именно в этих направлениях. Как и всегда, низкая потребность в большом заработке вовсе не означает, что им можно недоплачивать; это может лишить их мотивации. Но деньги ради денег не возбуждают их интереса.
Фактор 9, фактор 3 (структурирование)
Это сочетание факторов мотивации предполагает весьма интересные возможности. Исследования, проведенные нами, показали, что большинство тех, у кого потребность в переменах выше среднего, обладают пониженной потребностью в структурировании работы (что само по себе неудивительно). Обладатели сочетания высокого значения фактора 9 с низким значением фактора 3 должны располагать наибольшими возможностями как для блестящего успеха, так и для громкого поражения, в особенности если они высоко креативны. Такой человек потенциально способен на все. Стремление к переменам, независимо от того, сопровождается оно креативностью или нет, может завести его далеко в сторону, а отсутствие понятия установленного порядка означает, что для них не существует никаких ограничений.
|
|
|
Руководя ими, следует проявлять особую осторожность. Если они наделены блестящими способностями и инстинктивно чувствуют направление развития рынка, то способны свернуть горы. Они нуждаются в отличной административной поддержке. Если их суждения не столь безошибочны, а положение достаточно влиятельно, они могут оказаться «на скамейке запасных», как представляющие некоторую опасность для организации. Независимо от того, успешен такой работник или нет, он представляет собой отличного компаньона, хотя может быть чуточку утомительным в зависимости от того, насколько вы сами энергичны.
|
|
|
Как возможно мотивировать подобных людей? С некоторым трудом, поскольку они, как правило, сами знают, что делать, и не любят, когда их направляют. Наиболее успешны они в обстоятельствах, предполагающих неопределенность и необходимость быстро двигаться вперед. Вероятно, это единственный тип человека, способного эффективно действовать в подобной среде. Если они к тому же обладают креативностью, то способны предлагать уникальные неожиданные решения. Как руководители мы должны контролировать два аспекта их деятельности. Первый — соотношение их работы с известными организационными результатами. Второй состоит в том, приносят ли они результаты, которые были непредсказуемыми, но сейчас нуждаются в рассмотрении? Предоставляя простор для реализации, мы должны вооружить их четким пониманием направления организационной деятельности. Это можно делать в процессе обсуждения, а также создания организационной культуры, которая настолько сильно влияет на сотрудников, что каждый из них точно представляет себе, что от него требуется. Чем сильнее культура, тем меньше дополнительных обсуждений нужно проводить, и наоборот. Можно увеличить шансы на успех введением жестких сроков. Это усилит стимулирование, так необходимое подобным людям, и в то же время сделает конечный результат более видимым. Жесткие сроки, соблюдение которых неукоснительно требуется и контролируется, могут стать мощным мотиватором.
Работники с одинаково высокими потребностями в факторах 9 и 3 являют собой нечто совершенно иное. Существует потенциальный конфликт между их потребностью в переменах и их потребностью в порядке. Они ощущают стремление к переменам, но испытывают напряжение, когда эти перемены происходят на деле. Наиболее вероятный способ решения ими такого противоречия заключается в попытке создать некие рамки, в которых и должны происходить всякие перемены. Перемены планируются, новое направление сначала выявляется, и они заблаговременно стараются обучиться новым правилам. Этот процесс будет более всего напоминать исследование вариантов изменений и анализ их последствий для существующего порядка. Они, несомненно, проявят тенденцию к сведению перемен только к необходимому минимуму. Исследования показали, что лишь незначительная часть обладает потребностями в переменах и в структурировании, которые можно охарактеризовать как превышающие средний уровень.
Мотивировать их следует, предоставляя как можно более полную информацию о грядущих переменах и позволяя как можно более полно участвовать в них. Мы должны как можно дольше сохранять существующий статус-кво все то время, которое необходимо для всестороннего обсуждения самого процесса и результатов предполагаемых перемен. Если это не представляется возможным, мы должны сосредоточить их внимание на предполагаемом конечном результате перемен и стимулировать их движение в сторону этих перемен с возможно большей быстротой.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 112; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!