Фактор 8, фактор 9 (разнообразие и перемены)
Стремления к влиятельности и к переменам и разнообразию дают неустойчивое динамическое сочетание. Даже если стремление к влиятельности является преобладающим, потребность в разнообразии может как усиливать его, так и тормозить. Оно проявляется благоприятным образом, если позволяет человеку, облеченному властью и полномочиями, оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию. Однако препятствует проявлению влияния, если толкает человека к постоянной смене впечатлений или, наоборот, заставляет его испытывать скуку при первых же признаках повторения каких-либо действий, в результате чего порученные ему задания всегда остаются невыполненными. Такой стиль руководства может быть весьма травмирующим для персонала, который вынужден постоянно приспосабливаться к переменам и, вероятно, постоянно ощущать недостаток контроля. Более того, подобные работники могут оказаться в стадии постоянной реорганизации.
Как же сохранить мотивацию в подобных условиях? Во-первых, необходимо добиться того, чтобы руководитель представлял себе последствия взаимодействия двух своих устремлений. Во-вторых, следует поощрять его проявлять свою влиятельность в условиях постоянных перемен и нестабильности (неопределенности). Обладатель высоких потребностей во влиятельности и в период перемен располагает достаточным запасом жизненной энергии и получает удовольствие от необходимости маневрировать. Люди с такими потребностями, вероятно, представляют собой единственный тип личности, который способен эффективно действовать в подобной среде. Всеобщая тенденция к децентрализации и росту конкуренции означает, что подобная турбулентность среды бизнеса становится все более распространенным явлением. Людей с подобными навыками следует лелеять, даже если управление ими доставляет хлопоты и сработаться с ними трудно. Как и в прочих случаях, таким работникам требуется высокий уровень технических и функциональных навыков, что обеспечит им возможность эффективного принятия решений.
|
|
|
Как же справиться с проблемой незаконченных заданий, столь свойственной носителям высокой потребности в переменах? Можно либо поручить сотруднику окончательную «доводку» заданий, либо добиться того, чтобы тот, кто начал выполнение задания, непременно доводил бы его до конца. Первое решение имеет тот недостаток, что поощряет человека, позволяя приниматься за новое, не окончив предыдущего. В периоды особой турбулентности это поведение может быть приемлемым, хотя в иных обстоятельствах оно нежелательно.
Как же обеспечить движение вперед этих работников, не подрывая моральный дух окружающего персонала? Ответ состоит в том, что мы должны соотносить все наши аргументы с их стремлением к влиятельности. Любой аргумент, используемый нами, подразумевает следующий вопрос: «То, что вы делаете, увеличивает или сокращает ваше влияние в организации?» или «Что подумает руководитель более высокого ранга, если узнает об этом?» Иными словами, мы должны возложить на себя роль ментора, пытающегося пробудить в человеке совесть или создать такой «встроенный» организационный механизм, который при малейшей попытке работника перейти к следующему проекту немедленно ставит на повестку дня вопрос о завершении предыдущего порученного ему проекта.
|
|
|
Более того, если эта схема связана с выплатой вознаграждения, то можно не выплачивать его работнику до тех пор, пока работа по проекту не будет выполнена до конца. Если же оплата не напрямую связана с выполнением рабочих заданий, можно постоянно ставить вопрос о незавершенных заданиях. Это может служить фактором, деморализующим необязательного работника. Затем можно обратить претензии в легкое подтрунивание над ним. Можно заставить его дать личную гарантию, что начатое им дело будет завершено его сотрудниками, и возложить на него ответственность за руководство этим процессом. Можно обучить его мыслить категориями оценки эффективности, что само по себе предполагает завершение поставленных задач, хотя в условиях турбулентной бизнес-среды такие понятия, как завершенность и целевое управление не имеют столь очевидного характера.
|
|
|
Если эти меры оказываются неэффективными и позволяет производственная ситуация, можно отказать им в праве приступать к новому проекту до тех пор, пока предыдущий не завершен. Это может деморализовать их, но если работа построена таким образом и если выдвигаются разумные требования в нужное время, то, возможно, они правильно поймут ситуацию и, следовательно, предпринятые действия будут оправданными.
При решении проблем, обусловленных рассматриваемым сочетанием потребностей, у работника должно поддерживаться стремление укреплять моральный климат в коллективе, в том числе подчиненном этому работнику. Постоянная смена направлений может негативно сказаться на моральном климате, особенно если персонал не располагает информацией, доступной руководителю, и находится в неведении относительно причины перемен. В периоды нестабильности можно поддерживать высокий моральный настрой персонала, сделав информацию о переменах прозрачной и доступной всем. Тогда персонал окажется в лучшем положении, так как будет в курсе происходящих перемен и сможет сознательно поддерживать их.
|
|
|
Мы должны стремиться не допускать положения, при котором руководитель прибегает к принуждению, стремясь ввести изменения. Если такое происходит, а сотрудники при этом не понимают причины перемен, они могут перестать поддерживать их. проявлять меньшую готовность к переменам и в конце концов станут менее способны работать в условиях перемен. Это становится особенно острой проблемой, если перемены предполагают постоянную реорганизацию. Можно попытаться избежать излишних внутренних перемен и сосредоточить усилия на решении внешних проблем.
Люди, испытывающие малую потребность в переменах и разнообразии, охотнее будут проявлять свою влиятельность в стабильной обстановке. Здесь проблема заключается в том, что существует множество людей, способных руководить в стабильной среде, но у них не всегда присутствует соответствующая потребность оказывать влияние. Низкая потребность в переменах может означать, что они способны оказывать влияние лишь в несложных ситуациях. Возможно, у них нет желания находиться в центре событий. Чем ниже стремление к переменам, тем больше шансов не потерпеть поражение, стараясь вникнуть в каждую проблему, но тем больше вероятность неудач при работе с целым спектром проблем, требующих внимания. Мотивация работников с высокой потребностью во влиятельности и низкой потребностью в разнообразии проще, хотя сами они представляют меньше интереса и пользы для организации.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 117; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!