Фактор 7, фактор 6 (признание)
Стремление к достижениям и к получению признания прекрасно сочетаются. На первый взгляд, это существенно облегчает задачу мотивации. Человек достигает цели, а мы поджидаем момент свершения и щедро одариваем его признанием, оповещая об этом всех заинтересованных и вовлеченных лиц, так что триумфатор знает, что всем известно о его успехе. О случаях неудач также нужно информировать. Потерпевший неудачу не будет сильно переживать от того, что другие в курсе его провала. Напротив, он желал бы откровенного обсуждения, чтобы извлечь урок на будущее и наметить пути предотвращения подобных провалов.
Не следует забывать, что если мы не выкажем признания заслуг, работник попытается найти другой источник признания. Он может искать его за пределами организации, или в ее пределах, но у тех, кто не заботиться об интересах организации. Вывод — признание заслуг является непременным условием, императивом в мотивации рассматриваемого типа людей. Если ему отказывают в признании, он утратит свою обязательность и его усилия и энергия будут расходоваться вхолостую.
Чем у человека выше потребность в завоевании признания, тем больше он склонен прислушиваться к мнению окружающих, когда ему предстоит решить, следует ли предпринимать то или иное действие. Например, они склонны испытывать беспокойство из-за возможности провала. Если риск неудачи слишком высок, они могут пойти на заведомое занижение своих целей, чтобы обезопасить себя от риска утраты признания. Мотивация в таком случае должна быть направлена на то, чтобы заранее рассмотреть все возможные риски и попытаться свести их к минимуму. Если же необходимость предпринять рискованные действия диктуется интересами организации, следует заранее уверить их, что в случае провала последствия не будут слишком серьезными, а благодарность и признание заслуг в случае успеха, наоборот, будут исключительно щедрыми.
|
|
|
Чем ниже у работника относительная потребность в признании, тем меньше проблем и тем больше его готовность рисковать. Действительно, он может быть готов предпринять попытки, чтобы добиться цели, даже если никто, кроме него, не будет знать о результатах, и даже несмотря на враждебное со стороны окружающих отношение. Нам, однако, следует помнить, что стремящиеся к достижениям не любят провалов, независимо от того, требуется им признание или нет. Составной частью мотивации таких индивидуумов должны стать гарантии, что, честно прилагая усилия к выполнению намеченного, они всегда будут ближе к успеху, нежели к неудаче.
Фактор 7, фактор 8 (власть и влиятельность)
Между этими двумя побудительными мотивами — стремлением к достижениям и стремлением к власти — возникает напряженность. Один побуждает человека все сделать самостоятельно, а другой заставляет желать, чтобы все, на кого он имеет влияние, действовали бы в интересах его идей. Мотивация предусматривает попытку помочь установить разумное разделение труда между тем, что следует делать самому работнику, и тем, что должны делать другие.
|
|
|
Прежде чем рассмотреть вопрос передачи полномочий, мы должны обсудить возможность того, что индивидуум с высокой потребностью в факторах 7 и 8 может использовать свое стремление к влиянию в интересах достижения своих целей, используя других просто как ресурс, вместо того, чтобы мотивировать их и передавать полномочия. В крайнем проявлении эта тенденция может означать, что людей сначала используют, а потом, когда необходимость в них отпадает, «выбрасывают». Мотивация в данном случае призвана установить разумный баланс. Если нам нужны достижения, следует создать возможность для их осуществления, отделяя их от потребности оказывать влияние. Этого можно добиться путем выделения работникам нескольких заданий и при необходимости подключить к их выполнению других работников, используя тренинг в области делегирования полномочий, чтобы участвующие в выполнении заданий также имели бы возможность почувствовать свой вклад и достижения.
|
|
|
Или, может быть, мы стремимся к использованию влиятельности рассматриваемого индивидуума? Тогда нам следует отказаться от требования достижений и поощрить его испытывать удовлетворение от достижений других. Подобное разумное делегирование полномочий имеет существенно важное значение при наличии этих двух побудительных мотивов, чтобы они не подрывали друг друга, а наоборот, действовали бы в одном направлении. Некорректное вмешательство в этот процесс может создать порочный круг. Работники, зная, что руководитель сделает это за них или переделает то, что они уже сделали, начнут сомневаться, а стоило ли вообще прикладывать усилия. Работники станут зависимыми, а руководителю придется все чаще принимать решения самому и все больше брать на себя то, что должны были выполнять его подчиненные. В некотором смысле стремление к достижениям и влиянию сыграют с менеджером злую шутку, заставляя его работать все больше и больше, но вызывая как у него, так и у его подчиненных постоянное уныние и недовольство.
|
|
|
Установление разумного баланса между этими двумя побудительными мотивами поможет команде восстановить взаимное доверие и способность действовать самостоятельно без необходимости постоянного присмотра и обращения к руководству, это высвободит энергию и время менеджера, чтобы он мог направить свое влияние на наиболее слабое звено работы. Таким образом, мотивация в данном случае — вещь весьма тонкая. Она помогает людям сосредоточиться на требованиях работы и установить оптимальное использование своего времени, а также распределить производственные обязанности между собой и другими участниками команды. Мотивация может стимулировать их работать совместно с командой в интересах решения текущих производственных проблем. Она может также «придержать их за руку», когда у них возникает искушение вмешаться в действия других участников команды, или даже слегка «задвинуть их», что в конечном счете поможет им обрести уверенность в возможностях своей команды. В этих условиях стремление к влиятельности будет доминировать, но в то же время его не будет подрывать стремление к достижению целей.
Сочетание стремления к достижениям с низкой потребностью во влиятельности и власти создают иную мотивационную проблему. Люди с таким сочетанием, вероятно, будут чувствовать себя наиболее комфортно, находясь за пределами управленческих структур. Эти индивидуумы предпочитают делать все сами. Они могут воспринимать влиятельность как нудную рутину, которая отвлекает их от настоящей работы, и считать руководство делом обременительным и чреватым стрессами. Если они не занимают руководящих постов, их можно мотивировать, опираясь на их стремление к достижениям. Если же их выдвинули на руководящую работу, им будет особенно полезен тренинг в области менеджмента. Понимание процесса руководства поможет им ослабить стресс, обусловленный проявлением влияния и власти над другими работниками. Если они, например, работают в слабой организации, где требуется оказывать влияние, чтобы добиться успеха, иными словами, если нехватка управленческих кадров не позволяет обеспечить ни ежедневного, ни среднесрочного эффективного руководства, тогда тренинг навыков менеджмента будет им крайне полезен.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 114; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!