Фактор 7, факторы 4 и 5 (социальные контакты и взаимоотношения)
Между потребностью в достижении целей и потребностью в поддержании краткосрочных социальных взаимоотношений существует изначальный конфликт. Стремление к свершениям может требовать самостоятельности и работы в одиночку. Как правило, это человек, обрекший себя на борьбу за достижение поставленной цели. Поэтому вклад других в эту работу может восприниматься им: как умаление его личного вклада, особенно остро это проявляется, если данный работник имеет также высокую потребность в признании своих заслуг. Добиваясь цели и достигнув ее, такой работник может испытывать потребность дистанцироваться от своих коллег, он может даже проявлять раздражительность и агрессию в отношении их. Поэтому наиболее приемлемым для работника психологическим профилем будет сочетание высокой потребности в факторе 7 и низкой потребности в факторе 4.
Однако человек всегда может столкнуться с необходимостью работать в контакте с другими. Для современного бизнеса вообще очень свойственны взаимозависимость и взаимодействие и во все большей степени — работа в команде. Такое положение вещей наводит на вопрос о возможности участия в команде работника с высокой потребностью в достижениях. Это возможно, но только в случае, когда внутренний климат и ситуация в команде тщательно контролируются, что можно проследить на примере развития команды.
Известно, что команда проходит несколько стадий своей эволюции. Чтобы она была успешной и эффективной, у команды должны быть общие цели, разделяемые всеми ее участниками. Первая стадия — это стадия определения и постановки целей, за которой неизбежно следует стадия конфликта, глубина и острота которого зависит от важности и серьезности задач, стоящих на повестке дня, от диапазона возможностей, доступных для использования на пути к успеху, от личностных характеристик и потребностей участников команды, но в обобщенном смысле это конфликт, связанный с выбором методов и способов работы команды. Все участники команды, какое бы место им в ней не отводилось, должны пройти через эти стадии. Если участники не сумели сосредоточить свои намерения на достижении целей, стоящих перед командой, или если отсутствует общее решение о путях и методах достижения общей цели, команда будет неэффективна и даже может провалить работу. Если же ее участники способны сконцентрироваться на поставленной цели, совместно выработать стиль работы и грамотно распределить роли между участниками команды, тогда команда имеет все шансы продвинуться на следующую стадию своей эволюции и стать эффективной.
|
|
|
У людей, стремящихся к достижениям, могут возникнуть проблемы на первых двух стадиях развития команды. Они наиболее комфортно чувствуют себя, когда точно знают, что делают. Неопределенность и колебания, естественные на первой стадии, когда команда только намечает общие контуры своей деятельности, могут вызвать у них настоящий глубокий стресс. Их реакция определяется обстоятельствами; если присутствует руководитель команды, они будут сидеть, нервно барабаня пальцами по столу, ожидая, когда будет принято решение и определен план действий, если же руководителя нет, они постараются занять себя каким-либо делом, пусть бесполезным, но их стремление делать хоть что-нибудь, чтобы преодолеть вынужденное бездействие, неодолимо. Они редко сидят спокойно, обычно находя себе любое дело, чтобы «сжечь» свою энергию. Если же напряженность при обсуждении проблемы деятельности команды нарастает, они покинут помещение, будут бесцельно ходить по другим комнатам, болтая с сослуживцами или даже выйдут прогуляться. Но как только они будут точно знать, что им надлежит сделать, вся энергия вернется к ним. Именно на этой стадии их стремление к свершениям и достижениям может принести команде наибольшую пользу.
|
|
|
Здесь ключевым словом является глагол «мочь» (в значении наличия возможности). В основе эффективности действия команды лежат общие цели и распределенные роли, которые надлежит исполнять каждому ее участнику. Команда эффективна и успешна в той степени, в какой ее участники позволяют своим коллегам делать то, что они должны делать по предварительной общей договоренности. Иными словами, в команде существует высокая степень доверия. В таких случаях всегда возникает аналогия со спортивной командой. В успешной команде нападающий никогда не пытается выполнить функции защитника. Каждый из них полагается на другого, зная, что тот добросовестно выполнит свою роль. Если в команде отсутствует взаимное доверие, если каждый участник пытается проверить или, что еще хуже, продублировать действия своих коллег, команда будет неэффективной и может провалиться.
|
|
|
Стремящиеся к свершениям могут работать в условиях взаимного доверия. Они должны четко знать, что делать и иметь достаточно простора для своих действий. В период неопределенности они могут предпочесть, чтобы кто-то скорректировал их цели (которые обязательно должны поддаваться измерению), или по крайней мере предоставил им достаточно свободы, чтобы самим скорректировать их. Предпосылка их успеха — доверие, оказываемое другими членами команды. Если это так, они способны проявить себя. Если же участники команды вмешиваются в их дела, они могут утратить интерес к своей работе. При условии предоставления им некоторой степени самостоятельности они способны успешно действовать, даже имея высокую потребность в факторе 4, т.е. в социальных контактах. Они нуждаются в простой теплоте присутствия (какая обычно исходит от домашних животных) и будут наслаждаться ею при условии, что она не очень давит на них. Если же она давит, это может стеснять их свободу действий, тогда противоречие между факторами 4 и 7 может стать непереносимым, и они либо предпочтут просто наслаждаться теплотой, забросив свои попытки достичь поставленной цели, либо наоборот. Тогда напряжение ослабнет, причем тем скорее, чем точнее распределены роли и чем большая самостоятельность им предоставлена.
|
|
|
Сущность мотивации в данном случае очевидна. Стремящиеся к достижениям требуют ясности, измеримости и минимума неопределенности. Команда, в состав которой они входят, должна хорошо распределить роли. Для этого требуется усиленная подготовка, тренинг, позволяющий каждому исполнять свою роль так, чтобы это не требовало вмешательства со стороны других членов команды. При этом насколько возможно следует создавать и культивировать атмосферу взаимного доверия и терпимости.
Наконец, следует рассмотреть тех, кто сопротивляется командной работе. Как быть с ними? Наша задача в сфере мотивации состоит не в том, чтобы форсировать социальные контакты, а наоборот, поддержать контакты с теми, кто потенциально склонен работать в одиночку. Это не только принесет нам пользу, это нужно и им. В той степени, в какой они не подключены к организационной сети, они рискуют вступить в противоречие с организационными целями. Социальные контакты с ними помогают поддерживать благоприятный моральный климат в долгосрочном плане. Мы поддерживаем контакты, помогая этим людям установить для себя цели, предоставляя им свободу маневра и отдавая должное их достижениям.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 106; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!