ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Анализ и описание работы и
Рабочего места
Достижение определенного результата деятельности отдельного работника, группы или организации в целом зависит от многих факторов. Одним из важных является выполняемая отдельным сотрудником работа, т.е. трудовая деятельность, которая имеет как содержательную сторону, отвечая на вопрос: «что следует делать?», так и процессуальную, технологическую сторону осуществления деятельности, давая ответ на вопросы: «как делать?» и «кому следует делать?» Все это в совокупности позволяет выделить и описать тот или иной участок работы, который в данном контексте можно назвать рабочим местом.
Определение основных характеристик и требований к работе (или к рабочему месту) и к работнику осуществляется в ходе анализа работы и ее описания. Существует несколько определений термина «анализ работы». Согласно исследованиям Британского института стандартизации анализ работы — это определение наиболее существенных характеристик работы. Американский департамент труда расширил это определение. Согласно его трактовке анализ работы определяется как «любой процесс упорядочения и оценки информации», связанной с работой или работником. Информация может отражать содержание работы, выраженное в терминах конкретных рабочих функций и процедур, или она может состоять из характеристик работника (практических навыков, знаний, способностей, допустимых отклонений и т.д.), требуемых для компетентного выполнения работы.
|
|
|
Анализ работы — это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям данной работы.
Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составления личностной спецификации (т.е. требований к работнику).
Анализ работы может иметь два аспекта:
• анализ с ориентацией на задачу — для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;
• анализ с ориентацией на работника — для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы.
Различие между аспектами, ориентированными на работу, и аспектами, ориентированными на работника, довольно очевидно. Первые являются описаниями содержания работы, которые связаны с технологическими аспектами выполнения работы и в общем виде отражают то, что делается работником. Аспекты с ориентацией на работника характеризуют связанное с этим обобщенное человеческое поведение.
|
|
|
Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:
• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);
• составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;
• подбора сотрудников и приема их на работу: аналитическая • информация учитывается при отборе работников на определенную должность;
• оценки результативности труда работников;
• подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;
• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;
• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;
• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.
|
|
|
Анализ работы (или рабочего места) в действующей организации проходит в определенной последовательности.
Первый, очень важный, этап анализа дает общее представле-ние об организации в целом и организационном расположении каждого рабочего места в ней. На этом этапе составляются схемы структуры организации, показываются связи и отношения между рабочими местами (или должностями). На втором этапе решается вопрос, как и для чего будет использоваться информация по анализу работы (для отбора персонала, оценки результатов его деятельности, обучения и т.д.). Анализ всех рабочих мест требует длительного времени и немалых затрат. Поэтому следует выбрать какой-либо типичный образец тех рабочих мест, которые будут конкретно анализироваться (третий этап). На четвертом этапе с помощью определенных методов (собеседования, наблюдений, вопросников) собираются необходимые данные — характеристики работы, выявляются целесообразные режимы работы и качества, необходимые исполнителю данной работы. Информация, полученная на этом этапе, будет использована затем на пятом этапе при описании работы (рабочего места). На шестом этапе разрабатывается личностная спецификация, т.е. набор требований к работнику, выполняющему данную работу.
|
|
|
При проведении анализа работы должны быть получены такие ее характеристики, которые в полном объеме и всесторонне позволят составить описание работы. Поэтому анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем каждый вид работы расчленяется на отдельные процедуры и операции. Изучаются приемы и методы их выполнения, используемое оборудование, аппараты, инструменты; выявляются условия труда; рабочие взаимоотношения; устанавливается уровень профессиональной подготовки, знаний и умений, необходимых для выполнения данной работы на требуемом уровне.
С этой целью используются контрольные вопросы.
1. Контрольный список вопросов для анализа работы руководителя
2. Наименование должности.
3. Кому подчиняется руководитель?
4. Кто подчиняется руководителю?
5. Каково общее число персонала, находящегося в подчинении у руководителя?
6. Каков общий объем финансовых и материальных ресурсов, находящихся под контролем руководителя?
7. Есть ли дополнительные критерии объема работ, например пропускная способность, количество управляемых руководителем подразделений, число клиентов?
8. Какова общая цель работы?
9. Каковы основные задачи по работе?
10. Какое оборудование находится в ведении руководителя?
11. Каковы контакты руководителя внутри и за пределами организации?
12. В чем заключается наиболее сложная (ответственная) часть работы?
13. Какие знания и навыки требуются для выполнения работы?
14. Какой опыт требуется для выполнения работы?
15. Какое образование (подготовка) требуется (включая знание языков)?
16. Какие личностные качества необходимы для достижения успеха в работе?
17. Каковы возрастные ограничения?
18. Есть ли какие-либо особые требования, например заграничные командировки, ночные рабочие часы, опасная или требующая физического труда работа?
19. Каковы условия найма: заработная плата, премии, служебная машина, пенсия, страхование, рабочие часы, отпуск, период уведомления об увольнении, особенности трудового соглашения (контракта), другие дополнительные пособия, льготы?
Существует три основных метода анализа работы, которые по отдельности или в комбинации могут быть применены к процессам сбора информации. К ним относятся: наблюдение, собеседование, вопросники.
Наблюдение. Когда работа является открытой, то прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требующуюся для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые виды работы сами предполагают прямое наблюдение, к примеру рутинные работы с высоким содержанием ручного труда, где большинство операций можно наблюдать, так как они не требуют существенных умственных усилий или проявления индивидуальной свободы действий, и где стандартизированные операции с коротким циклом являются нормой. Более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.
Наблюдение может быть сплошным и выборочным, причем второе является более сложным, чем первое. При выборочном наблюдении за операциями, выполняемыми на рабочем месте, информация собирается в произвольные интервалы времени во время полного рабочего цикла. Целью каждого наблюдения является получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Метод наблюдения достаточно прост и эффективен.
Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа — прямой диалог между аналитиком и работником и его руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, то можно применить «групповые» интервью — собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Следует, однако, всегда помнить об относительной точности информации, получаемой в процессе собеседования. Это объясняется тем, что одни и те же операции могут по-разному восприниматься исполнителями работы, кроме того, интервьюеры также по-разному могут воспринимать (и записывать) полученную информацию. Для уменьшения вероятности получения и обработки неточной информации целесообразно разработать процедуру ее перепроверки, например либо путем консультаций с непосредственным начальником анализируемого работника, либо путем регулярной стыковки записей различных интервьюеров (аналитиков) по схожим операциям (работам). Целесообразна также комбинация собеседования с другими методами анализа работы. Одним из условий эффективного применения метода собеседования при анализе работы является четкое планирование собеседования заранее, его общей схемы, последовательности задаваемых вопросов. Полезно также при подготовке к собеседованию составить контрольные списки вопросов, предварительно разбив анализируемую работу на блоки, основные направления деятельности. Справочники, инструкции и таблицы помогают установить последовательность операций.
Определить последовательность вопросов по управленческим должностям довольно просто. Лучше всего начать с описания работы отдела или сектора. Затем аналитик может вернуться к личным обязанностям руководителя и обсудить их по следующим аспектам:
• цели, задачи и стандарты работы — каковы они и кто их устанавливает;
• планы — какие планы составляются, какую ответственность несет руководитель за планирование, каким образом он составляет планы;
• организация — каковы действия руководителя по учреждению и изменению организационной структуры своего подразделения;
• персонал — каковы обязанности руководителя в отношении назначения и увольнения персонала, его оценки, поддержания дисциплины, выдвижения и поощрения работников, каким образом он решает проблемы внутрипроизводственных отношений и рассматривает жалобы;
• операции — какую работу выполняет лично руководитель в своем отделе, какие проблемы ему чаще всего приходится решать и какие наиболее важные решения ему приходится принимать, каково его положение в организации и каковы его финансовые полномочия;
• контроль — каким образом руководитель контролирует работу своего подразделения, какие отчеты он получает или составляет, как оценивается эффективность его подразделения.
Вопросники. Вопросники имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть составлены. таким образом, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Собеседования также могут быть структурированы, но при их проведении возможны отклонения. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большего количества людей, работающих на разных рабочих местах. Очевидно, что информация может изменяться. Вопросник составлен качественно, если в нем преобладают вопросы типа: что? кто? как? почему? когда? где? Несмотря на то что вопросы, указанные в вопроснике, могут быть довольно четкими и ясными, они тем не менее могут быть по-разнрму интер-третированы отвечающими. Но данные, полученные использова-4ием этого метода, могут быть легко выражены в количественной форме и введены в компьютер. Источником базовой информации для анализа могут служить анкеты типа «Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)». Анкета заполняется работником, занятым на данном рабочем месте. Образец анкеты приведен ниже.
Информационный стандарт анализа работы (рабочего места)
| 1 Название вашей работы | Код Дата |
| Ваш разряд Сектор | |
| Ваша фамилия | Отдел |
| Должность вашего начальника | Подготовлено (кем?) |
| Фамилия вашего начальника | Кол-во отработанных часов |
1. Какова основная цель работы, которую вы выполняете?
2. Чем вы занимались до этого? Укажите, если вы работали в другой организации.
3. На какие повышения по службе вы рассчитываете?
4. Если вы регулярно проверяете работу других, то укажите их фамилии и название работ.
5. Если вы проверяете работу других, какими из приведенных ниже занятий вы занимаетесь: прием на работу, советы по трудоустройству, обучение, планирование, повышение квалификации, инструктирование, консультирование, управление, учет производительности труда, продвижение работников по службе, учет заработной платы, наблюдения за дисциплиной, увольнение, прочие виды работ.
6. Что вы можете сказать об успешности и результативности вашей работы?
7. Ваши обязанности. Обрисуйте вкратце, что вы делаете и, если это возможно, как вы это делаете. Назовите те обязанности, которые вы считаете наиболее важными или наиболее трудными:
а) обязанности одного рабочего дня;
б) периодические обязанности (укажите период — еженедельно, ежемесячно или раз в квартал);
в) обязанности, которые вы выполняете время от времени;
г) как долго вы выполняете эти обязанности?
д) выполняете ли вы сейчас какие-либо ненужные обязанности?
Если «да», то опишите их;
е) какие бы обязанности, не входящие в вашу работу сейчас, вы хотели бы выполнять?
8. Уровень образования. Выберите из приведенных ниже тот уровень образования, который необходим для выполнения вашей работы (но не ваш собственный уровень образования): а) не нужно никакого образования, б) ниже уровня средней школы, в) аттестат об окончании средней школы или его эквивалент, г) незаконченное высшее образование, д) законченное высшее образование.
Укажите уровень образования, с которым вы пришли на вашу должность.
9. Опыт. Выберите из приведенных ниже критериев тот, который необходим для выполнения вашей работы: а) никакого, б) менее 1 месяца работы, в) от 1 до 6 месяцев работы, г) от 6 месяцев до 1 года, д) от 1 до 3 лет, е) от 3 до 5 лет, ж) от 5 до 10 лет, з) более 10 лет.
Укажите степень вашего опыта, когда вы пришли на эту должность.
10. Навыки. Укажите все навыки, необходимые для выполнения вашей работы (например, степень точности, внимания и аккуратности при использовании инструментов, методов или систем и т.д.).
Укажите те навыки, с которыми вы пришли на эту должность.
11. Оборудование. Требует ли выполнение вашей работы использования какого-либо оборудования? Да _____________ Нет ______
Если «да», то укажите, как часто вам приходится пользоваться оборудованием:
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| а) | |||
| б) | |||
| в) | |||
| г) |
12. Требования, предъявляемые работой к здоровью человека. Укажите все ненужные требования, предъявляемые к вам, и как часто вам приходится их соблюдать:
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| а) переносить тяжелые предметы | |||
| б) неудобная или стесненная поза | |||
| в) слишком большая скорость рабочего процесса : | |||
| г) высокие требования, предъявляемые к органам чувств (к зрению, слуху, обонянию, способности определять на ощупь, к громкости голоса) |
13. Отрицательные эмоции. Укажите нежелательные эмоции, которые вызывает у вас работа, и как часто это случается:
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| а) контакты с людьми | |||
| б) контакт с посетителями | |||
| в) постоянное внимание начальства | |||
| г) работа под постоянным давлением сверху | |||
| д) скользящий график работы | |||
| е) работа в одиночестве | |||
| ж) большое количество переездов | . - | ||
| з) другие |
14. Расположение вашего рабочего места. Считаете ли вы его удовлетворительным или неудовлетворительным?
Расположен и е рабочего места
Удовлетворительное Неудовлетворительное
а) на открытом воздухе
б) в помещении
в) в подземном помещении
г) в шахте
д) на возвышении
15. Окружающая обстановка. Считаете ли вы окружающую вас на работе обстановку неудобной, располагающей или отличной?
|
| Неудобная
| Располагающая | Отличная | |||
| а) освещение
|
| |||||
| б) вентиляция
|
| |||||
| в) резкие перепады температур |
|
|
| |||
| г) вибрация |
|
|
| |||
| д) комфортность мебели |
|
|
| |||
16. Состояние окружающей среды. Укажите нежелательные факторы, с которыми вам приходится иметь дело во время работы, и как часто вы с этим сталкиваетесь.
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| а) пыль | |||
| б) грязь | |||
| в) жара | |||
| г) холод | |||
| д) вредные выхлопы | |||
| е) запахи | |||
| ж) шум | , | ||
| з) сырость | |||
| и) другие |
17. Здоровье и безопасность. Укажите все нежелательные факторы, влияющие на состояние вашего здоровья и безопасность, и как часто во время работы вам приходится с ними бороться.
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| а) высота, на которой вы работаете | |||
| б) излучения . | |||
| в) механическое воздействие |
| Редко | От случая к случаю | Часто | |
| г) движущиеся объекты | |||
| д) взрывчатые вещества | |||
| е) возможность электрошока | |||
| ж) возможность возгорания | |||
| з) другие |
Подпись _____________ Дата ______
Замечания и уточнения начальника
Прочтите ответы работника на вопросы анкеты: точно ли он обрисовал требования, предъявляемые к работе, и соответствует ли его понятие о данной работе степени ответственности, которую к ней предъявляют?
_________ Да _________ Нет
Если «нет», то объясните почему и укажите возможные упущения; если у вас есть добавления, то внесите их.
_____Дата__________Должность_______Подпись
Описание работы — это фиксация данных о содержании конкретной работы (обязанностях, правах, ответственности) и ее параметрах. Содержание работы — это состав и объем трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему.
К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы. Последовательность и назначение анализа и описания работы показаны на рис. 9.1.
Описание работы включает следующие типовые разделы:
а) наименование работы (рабочего места);
б) кому подчиняется работник;
в) за кого непосредственно отвечает работник;
г) общая цель работы;
д) основные направления деятельности и задачи (их число ограничено шестью основными задачами, которые характеризуют ключевые аспекты работы и отражают действия работника с помощью глаголов: отвечает, проверяет, составляет и т.д. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких, как стоимость, выходной результат, время, скорость, расход и т.п.);
е) условия работы и рабочая среда — температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;
ж) рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;
з) показатели ответственности (за подчиненных, результаты работы и т.д.).
Рис. 9.1. Последовательность и назначение анализа и описания работы
Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они используются организацией для определения задач отдельного исполнителя; изучения производительности труда; создания спецификации работника, пересмотра структуры организации; определения категории работы (ее иерархии); организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров; определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения, аргументации в суде в случае трудового конфликта.
Работнику описания дают знание того, чего от него ожидают и по каким критериям будет оцениваться его деятельность; возможность принимать участие в определении стандартов (критериев) работы и решения проблем, связанных с его трудовой деятельностью.
Параметры работы определяются на основе ее анализа. Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операций, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.
Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом. Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации. Отношения по работе являются «мостиком» к формированию структуры организации, основным первичным элементом которой является «должность». Основой для составления по каждой должности должностной инструкции является анализ и описание работы по этой должности.
Считается, что ответственность за составление описания работы (рабочего места) должна лежать на исполнителе работы и его непосредственном начальнике. Здесь выделяют два подхода:
• лучшим подходом является случай, когда исполнитель готовит сам проект описания своей работы, обсуждает и согласовывает его со своим непосредственным начальником. Затем с целью обеспечения согласованности с более широкими задачами проект должен быть рассмотрен и утвержден начальником следующего уровня; когда исполнитель работы не может подготовить проект описания без помощи, проект составляется и согласовывается совместно исполнителем и его непосредственным руководителем, затем утверждается у руководителя следующего уровня.
Оказание помощи в составлении описания и обучение этому должно возлагаться на специалиста-аналитика данного вида работы или другого специалиста службы управления персоналом. Описания необходимо разрабатывать для работников всех уровней. Объектом анализа и описания может быть как непосредственно работа, так и рабочее место, на котором выполняется данная работа.
Поскольку «трудовые действия» или «трудовой процесс» это и есть, по сути, «работа», то все, что было рассмотрено выше по поводу анализа и описания работы, относится и к рабочему месту. Атак как для категории служащих рабочее место рассматривается обязательно в сочетании с должностью, то анализ и описание должности также проводится аналогично тому порядку, который был рассмотрен выше.
В чем заключается отличие понятий «должность» и «рабочее место»? Через понятие «должность», характерное для категорий руководителей, специалистов, технических исполнителей, отражается социально-экономическая сторона понятия «рабочее место», которую дополняет и структурно-организационный аспект (наличие обязанностей, прав, ответственности). Но «должность» является лишь частичной характеристикой «рабочего места».
Рабочее место наряду с социально-экономической включает организационно-техническую и пространственную сторону. Задачи (работы), которые должны выполняться на том или ином рабочем месте, определены в количественном и качественном отношении в описании рабочего места.
Описание рабочего места — всесторонняя информация о требованиях, нагрузке и содержании работы на рабочем месте. Оно используется при подборе, отборе и найме персонала, при проведении аттестации рабочих мест и работников. Описание рабочего места включает типовые разделы: наименование рабочего места; классификационная группа рабочего места; количество работников на рабочем месте; характеристика органов управления им; подчиненность органу управления; схема замещения должностей на рабочем месте; содержание работы на рабочем месте (основные трудовые функции); технические характеристики рабочего места (содержание, средства и организация труда); требования, предъявляемые к квалификации работника (уровень образования, профессиональное обучение, профессиональный опыт); требования физического характера (мышечная нагрузка, осанка, острота зрения, слух, влияние окружающей среды); требования психического характера (монотонность работы, способность к регулированию, готовность к кооперации усилий, наличие коллективистского духа).
Оценка результатов труда
Персонала организации
Оценка результатов труда — одна из функций по управлению персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка результатов труда является составной частью деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и состоит в опреде_ени соответствия результатов труда работника поставленным целям, запланированным показателям, нормативным требованиям.
На показатели конечных результатов труда работников, как и на его содержание, влияет совокупность различных факторов, классификация которых приведена в табл. 9.1. Учет этих факторов обязателен при проведении оценки результативности труда конкретных должностных лиц в конкретных условиях места и времени, так как повышает степень обоснованности, объективности и достоверности выводов оценивания.
Таблица 9.1
Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки
результативности труда
| Факторы | Содержание факторов . |
| Естественно-биологические | Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др. |
| Социально-экономические | Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др. |
| Технико-организационные | Характер решаемых задач . Сложность труда Состояние организации производства и труда Условия труда (санитарно-гигиенические, эргономические, эстетические и др.) Объем и качество получаемой информации Уровень использования научно-технических достижений и др. |
Продолжение табл. 9.1.
| Факторы | Содержание факторов . |
| Социально-психологические | Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др. |
| Рыночные | Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др. |
Оценка результатов труда разных категорий работников (руководителей, специалистов, других служащих, рабочих) различается своими задачами, значимостью, показателями или характеристиками, сложностью выявления результатов.
Достаточно просто эта задача решается для категории рабочих, особенно рабочих-сдельщиков, так как количественные и качественные результаты их труда выражаются в количестве произведенной продукции и их качестве. Путем сравнения с запланированным заданием и оценивается результат их труда.
Оценка результатов труда руководителей и специалистов значительно сложнее, поскольку она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена. В самом общем виде результат труда работника аппарата управления характеризуется уровнем, или степенью достижения цели управления при наименьших затратах. При этом важное практическое значение имеет правильное определение количественных или качественных показателей, отражающих конечные цели организации или подразделения.
Показатели, по которым оцениваются работники, разнообразны. К ним относятся качество выполняемой работы, ее количество, ценностная оценка результатов. Для оценки результативности труда требуется довольно большое количество показателей, которые охватывали бы и объем работы (например количество визитов, наносимых агентом по продаже), и ее результаты (например, сумма выручки).
Необходимо выделить и такое ключевое понятие, как критерий оценки, — своего рода порог, за которым состояние показателя будет удовлетворять или не удовлетворять установленным (запланированным, нормированным) требованиям.
Поэтому при выборе критериев оценки следует учитывать, во-первых, для решения каких конкретных задач используются. результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Выделяя три категории управленческих работников, следует иметь в виду, что работники каждой из этих категорий вносят свой вклад в управленческий процесс: специалисты вырабатывают и подготавливают решение, другие служащие их оформляют, а руководители принимают решения, оценивают их качество, контролируют сроки выполнения.
В связи с разделением управленческого труда результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной и иной деятельности организации или подразделений (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т.п.), а также чеоез социально-экономические условия труда подчиненных ему работников (например, уровень |оплаты труда, мотивированность персонала и т.п.).
Результат труда специалистов определяется исходя из объема, гюлноты, качества, своевременности выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей. При выборе показателей, характеризующих ключевые, основные результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они оказывают непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности организации; занимают значительную часть рабочего времени персонала; их сравнительно немного (4—6); составляют по крайней мере 80% всех результатов; приводят к достижению целей организации или подразделения.
В табл. 9.2 приведен примерный перечень количественных показателей оценки результатов труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.
На практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т.е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результатов труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.
Для оценки факторов результативности чаще всего используется балльный метод. Интерпретация баллов при оценке сложности и качества труда показана в табл. 9.3.
Процедура оценки результатов труда будет эффективной при соблюдении следующих обязательных условий: установление четких «стандартов» результатов труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки; выработка процедуры проведения оценки результатов труда (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); предоставление полной и достоверной информации оценщику о результатах труда работника; обсуждение результатов оценки с работником; принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.
Для оценки результатов труда применяются различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в табл. 9.4.
Наиболее широко в организациях всего мира используется метод управления по целям (задачам) для оценки результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции. Пример формулировок некоторых целей (задач) представлен в табл. 9.5.
Таблица 9.2
Перечень показателей оценки результатов труда
| Должности | Перечень показателей оценки результатов труда |
| Руководитель организации | Прибыль Рост прибыли Оборот капитала Доля на рынке |
| Управляющий банком | Объем кредитов и их динамика Рентабельность Качество кредитных операций Количество новых клиентов |
| Линейные руководители (начальники производств, цехов, мастера) | Выполнение плановых заданий по объему и номенклатуре Динамика производительности труда Снижение издержек производства Количество рекламаций и их динамика Удельный вес бракованных изделий и их динамика Величина простоев Потери от простоев Коэффициент текучести кадров' |
| Начальник финансового отдела | Прибыль Оборачиваемость оборотных средств Уровень сверхнормативных запасов оборотных средств |
Продолжение табл. 9.2.
| Должности | Перечень показателей оценки результатов труда |
| Руководитель службы управления персоналом | Производительность труда и ее динамика Снижение нормативной трудоемкости производимой продукции Удельный вес технически обоснованных норм Уровень заработной платы на единицу продукции и его динамика Коэффициент текучести кадров и его динамика Количество вакантных мест Количество претендентов на одно вакантное место Показатели по обучению и повышению квалификации персонала Затраты на персонал в издержках производства (удельный вес и динамика) |
| Менеджер по персоналу | Количество вакантных мест в организации Количество претендентов на одно вакантное место Коэффициент текучести по категориям персонала и подразделениям |
Таблица 9.3
Пример балльной оценки сложности и качества труд
| Степень сложности и качества труда | Оценка в баллах |
| Выполненная работа по сложности Существенно превышает должностную инструкцию Несколько превышает должностную инструкцию Соответствует должностной инструкции Несколько ниже, чем требуется в должностной инструкции Существенно ниже, чем требуется в должностной инструкции | 5 4 3 2 1 |
| Качество выполненной работы: На высоком уровне На хорошем уровне Удовлетворительно Ниже среднего уровня Неудовлетворительно | 5 4 3 2 1 |
Таблица 9.4
Основные методы оценки результатов труда
управленческих работников
| Наименование метода
| Краткая характеристика метода
| ||
| Управление по целям
| Основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов
| ||
| Метод шкалы графического рейтинга
| Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляются более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера
| ||
| Вынужденный выбор
| Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников
| ||
| Описательный метод | Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда
| ||
| Метод оценки по решающей ситуации | Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами или подчиненными
| ||
Продолжение табл.9.4
| Наименование метода | Краткая характеристика метода |
| Метод анкет и сравнительных анкет | Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными |
| Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок | Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам |
| Метод шкалы наблюдения за поведением | Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат |
Наибольшая сложность в оценке результатов труда управленческих работников посредством целей заключена в определении системы индивидуальных целевых показателей.
На примере банка Chase Manhatten рассмотрим процедуру их разработки, включающую следующие этапы:
1. Устанавливается перечень главных обязанностей работника, включающий регулярно осуществляемые работником функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый срок (квартал, год).
2. Устанавливается сфера ответственности управляющего, те. каждая функция из числа вводимых в целевые показатели конкретизируется в определенных экономических (или каких-либо иных) категориях (прибыль, издержки, объем, сроки, качество), на которые она влияет.
3. Устанавливаются единицы измерения по каждой категории (проценты, дни, доллары) и система показателей, отражающих результаты деятельности управляющих (рост прибыли в процентах по отношению к прошлому году и т.п.) (табл. 9.6).
4. По каждому показателю устанавливают индивидуальные стандарты исполнения. Они должны учитывать все резервы работника, но исходить из реальных предпосылок. В банке по каждому показателю установлен двойной стандарт.
Первый характеризует «хорошее исполнение», второй — «выдающееся».
На этом разработка показателей заканчивается. Собственно оценка результатов труда работника состоит в соотнесении фактических результатов «двойному стандарту» (табл. 9.7).
В документах банка используется пять фиксированных категорий оценки — от «выдающегося исполнителя» (оценочный балл 1) до «неудовлетворительного» (5 баллов). Итоговая оценка выводится как среднеарифметическая по каждой оцениваемой функции и целевым заданиям. По функции «Управление коммерческими операциями» балл управляющего отделением банка равен 2,5. Таким же образом выводится общая средняя оценка достижения целей по всем установленным в начале года позициям (3—4 функции или целевых мероприятия).
Таблица 9.5
Примеры использования метода управления по целям (задачам)
| Должности | Тип организации по размеру и сфере деятельности | Формулировка цели (задачи) |
| Директор завода | Средний размер; завод по производству холодильников | Уменьшить текучесть кадров с 13 до 10% к 1 января |
| Менеджер по продукции | Большой размер; завод по производству продуктов питания | Увеличить рынок сбыта продуктов питания не меньше чем на 2,3% до 1 сентября, увеличивая затраты не более чем на 1,5% |
| Агент по продаже | Средний размер; завод нефтепродуктов | Найти не меньше пяти новых покупателей в центральном районе и в течение следующего полугодия заключить с двумя контракт |
| Инженер | Большой размер; строительная организация | Завершить разработку проекта тепловой подстанции за 10 дней до установленного срока сдачи комплекта документации |
Таблица 9.6
Показатели результатов деятельности
| Сфера ответственности | Показатели |
| Объем кредитов Рентабельность Качество кредитных операций Привлечение новых клиентов | Рост по отношению к прошлому году, % Отношение дохода к банковским издержкам, % Сделки, подвергшиеся критике в штаб-квартире корпорации % ко всем сделкам Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала |
Таблица 9.7
Оценка результатов деятельности
| Показатели
| Стандарты исполнения
| Фактические результаты
| Оценка (балл оценочной категории)
| |
| «хорошие» | «выдающиеся | |||
| Объем кредитов, рост в % Доход, % к издержкам Критикуемые сделки, % Новая клиентура, ед. | 10 1 07 10 15 | 15 110 7 20 | 12 112 11 15 | 2 1 4. 3 |
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 231; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!