Типология Т.Е.Дила и А.А.Кеннеди
Степень риска и скорость получения обратной связи в организации – эти два фактора были использованы Т.Дилом и А.Кеннеди для описания отличительных типов организационной культуры.
Риск на организационном уровне определяется степенью риска по каждому из видов деятельности организации или по каждому проекту. Модель Дила и Кеннеди учитывает фактор риска с помощью отображения степени риска на шкале, идущей от низкой до высокой степени риска.
Обратная связь поступает в различных видах. Обратную связь может быть внешней и внутренней. Поэтому примером обратной связи может служить спокойное удовлетворение хирурга после тяжелой, но успешной операции; радость менеджера после удачного завершения проекта.
Авторы различают обратную связь по шкале «быстрая – медленная». Классификация организационных культур отражена на рисунке.
Быстрая Обратная связь Медленная
| Высокий
Риск
Низкий | Культура «крутого парня, мачо» | Культура «ставка на свою компанию» |
| Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул » | Культура процесса |
Рис. Типы организационных культур Дила и Кеннеди.
Культура «крутого парня, мачо» – это мир индивидуалистов, которые постоянно идут на большой риск и быстро получают обратную связь о том, какими были их действия – правильными или ошибочными. Обычно считается, что такой тип культур присущ организациям, в которых обратная связь поступает в форме финансовых вознаграждений, поэтому таковыми можно считать организации, ориентированные на продажи, – будь то продажа чистой воды или медицинских услуг. Всем этим занятиям присуща также определенная степень неотъемлемого риска и иногда очень немногое отделяет успех от падения.
|
|
|
Менеджеры этого типа организационной культуры должны уметь быстро принимать решения и идти на риск. Организации с таким типом культуры должны обладать достаточной силой, чтобы суметь выжить, в случае если все будет происходить не так, как задумывалось. Такая организационная культура характеризуется агрессивной внутренней конкуренцией. Работники считают, что для продвижения по службе им необходимо стать такими же «крутыми», «как те, кто все проталкивает и потрясает наверху». В результате все это приводит к агрессивности внутренней жизни организации и к конфликтам в ней. Кроме того, такая культура способствует развитию лишь краткосрочной перспективы, и здесь, прежде всего, ценится успех. (Индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама).
В культуре «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» правят развлечения и действия. Работники идут на небольшие риски, обратная связь всегда приходит быстро; для того чтобы преуспеть, культура поощряет работников поддерживать высокий уровень активности с относительно низким уровнем риска. Такая организационная культура характеризуется высокой степенью активности, при этом работникам редко приходится идти на риск, а успех измеряется настойчивостью. Основная ценность культуры – предоставление потребителю высококачественных услуг или товаров. Эта культура порождает совещания, работу в командах, офисные вечеринки, собственный жаргон.
|
|
|
Культура «хорошо потрудился – хорошо отдохнул» типична для крупных организаций, поскольку в небольших организациях обычно присутствует повышенная степень риска. Высокая энергетика создает две основные проблемы для менеджера: необходимо обеспечить, чтобы энергия направлялась на выполнение нужных заданий и чтобы качество сочеталось с высоким уровнем активности. (Организации по сбыту, магазины розничной торговли, компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни).
Культура «ставка на свою компанию» – это культура, где принятые решения означают большие ставки, где проходят годы, прежде чем работники узнают, окупились ли принятые решения. Среда с высокой степенью риска и медленной обратной связью. Девиз здесь «преднамеренность» и «делайте правильно», а не «действия любой ценой». Такая культура встречается в организациях, которые занимаются проектами, требующими большого объема ресурсов и времени на их реализацию. В качестве примера можно привести медицинское учреждение, планирующее строительство лечебно-диагностического корпуса или открытие нового специализированного отделения. Каждый из этих проектов имеет высокую степень риска, поэтому организация делает все возможное, чтобы обеспечить принятие верных решений. Очень большое значение приобретают совещания, на которые привлекают экспертов, чтобы узнать их мнение. (Нефтяные компании, архитектурные фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании, коммунальные службы).
|
|
|
Дил и Кеннеди характеризуют культуру процесса как «мир, где обратной связи нет или почти нет, где служащим трудно измерить результаты своего труда; здесь они концентрируют свои усилия на том, как это делается». Авторы предлагают другое название данному типу культуры, когда процесс выходит из-под контроля, – «бюрократия». Среда с низким риском и медленной обратной связью означает, что работники начинают больше заботиться о том, как выполняется работа, то есть о процессе, чем о том, что выполняется. При этом существует опасность, что разовьется искусственная среда, оторванная от реального мира. Работники в рамках таких культур часто могут принимать твердую оборонительную позицию, они боятся, что на них станут нападать, если они что-то сделают неправильно.
|
|
|
Несмотря на не лучшую характеристику, такая культура нужна в том случае, если клиенты боятся отношений, связанных с высоким риском, что характерно для культуры крутых парней; или их может отпугивать бездумная энергия тех, кто работает в рамках культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». Культура процесса упорядочивает деятельность организаций и обеспечивает выполнение определенных процедур.
Лозунгом может быть выражение «стремитесь к техническому совершенству в работе». (Страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).
Типология Майка Бурке
Майк Бурке предлагает классификацию, содержащую 8 типов организационной культуры:
1. «Оранжерея» – организационная культура характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на нереагирование на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
2. «Отдельные колоски» – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
3. «Огород» – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.
4. «Французский сад» – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
5. «Крупная плантация» – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.
6. «Лиана» – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
7. «Косяк рыб» – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
8. «Кочующая орхидея» – присуща неформальным организациям, которые исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.
Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации.
При формировании организационной культуры фирмы руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:
– осуществление ненавязчивого руководства;
– сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
– вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
– влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
– создание благоприятного микроклимата в коллективе;
– организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.
Типы организационной культуры М.Бурке
| Тип культуры | Параметры культуры | ||||||||
| взаимодействие с внешней средой | размер и структура организации | мотивация персонала | примечание | ||||||
| 1. Культура «оранжереи» | Не интересуется изменениями внешней среды | Бюрократическая система | Персонал слабо мотивирован | Характерна для государственных предприятий, конформизм, анонимность отношений | |||||
| 2. Культура «собирателей колосков» | Стратегия зависит от случая | Мелкие и средние предприятия. Структура архаична, функции распылены | Персонал слабо мотивирован | Уважение к руководству - основа системы ценностей | |||||
| 3. Культура «огорода» | Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке | Пирамидальная структура | Низкая | Используют испытанные в прошлом модели с | |||||
| «огорода» | Стремление сохранить доминирующие позиции на традиционном рынке | Пирамидальная структура | Низкая | Используют испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений | |||||
| 4. Культура «французского сада» | То же | Крупные предприятия. Бюрократическая система | К людям относятся как к винтикам, необходимым для функционирования системы | Несколько измененный вариант огорода (IBM) | |||||
| 5. Культура «крупных плантаций» | Постоянное приспособление к изменениям окружения | Крупные предприятия, имеющие 3-4 иерархических уровня | Степень мотивации достаточно высокая | Поощряется гибкость персонала | |||||
| 6. Культура «лианы» | Ориентация каждого работника на требования рынка | Сокращенный до минимума управленческий аппарат | Высокая | Широкое использование информатики | |||||
| 7. Модель «косяка рыб» | Высокая ориентация на изменения рынка. Гибкость, маневренность | Структура и поведение организации изменяются в соответствии с изменениями рынка | Высокая | Особые требования к интеллектуальной гибкости персонала | |||||
| 8. Культура «кочующей орхидеи» | Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому | Неформальная. Постоянно меняющаяся структура. Ограниченное количество работников | Относительно низкая | Цель - предложить единственный в своем роде товар (рекламные агентства, консультационные фирмы) | |||||
Типология Р. Харрисона. Одна из наиболее ценных работ в области организационной культуры принадлежит консультанту Роджеру Харрисону, который определил наличие трех форм культуры - сделок, самовыражения и взаимоотношений - и утверждает, что они существуют в виде иерархических ступеней, через которые проходит большинство компаний. Проблема состоит в том, что компании очень легко вернуться к прежнему состоянию в результате неудачных действии руководства.
Культура сделок. Первая иерархическая ступень - культура сделок - обычно характеризуется высокой степенью субординации и контроля. Мотивация достигается с помощью «политики кнута и пряника» - вознаграждения и наказания, причем поведение индивидов подчиняется божеству правил и распоряжений. Следовательно, люди конкурируют друг с другом за власть и статус. Это непосредственно отражается на стратегиях таких организаций, они, как правило, ориентированы на быстрый выигрыш и прибыль и, очевидно, способны лишь реагировать на события, а не предвосхищать их с помощью новых инициатив. Вероятно, такая культура преобладала в большинстве компаний на протяжении столетий, но можно также утверждать, что для успеха в новом тысячелетии компания должна изменить свой подход.
Культура самовыражения. Такая культура предполагает больше самостоятельности и равенства, а также поощряет индивида помочь компании увеличить свою долю или влияние на рынке. Следовательно, индивиды в компаниях с подобной культурой вознаграждаются за свой личный вклад в успех или разработку продукции. В этих компаниях обычно наблюдается высокая степень внутренней конкуренции, которая, как правило, опирается на такие поддающиеся оценке показатели, как обеспечение объемов продаж или личных инициатив в разработке продукции.
Подобный подход вписывается в любые стратегии фирмы на рынке, которая склонна к экспериментированию и риску. Добившиеся успеха щедро вознаграждаются, особенно когда можно установить непосредственную связь между их усилиями и видимыми достижениями компании. Однако атмосфера часто предполагает значительный риск и острое соперничество между сотрудниками, хотя многие люди, работающие в рамках такой культуры, счастливы, ибо она способствует удовлетворению их потребности в признании.
Культура взаимоотношений. Харрисон считает ее наиболее зрелой формой культуры - последней иерархической ступенью. Она характеризуется тем обстоятельством, что весь персонал сотрудничает и знает, что каждый может внести свой вклад в общее дело. Сама компания, скорее всего, сориентирована на внимательное отношение к потребителям, качество услуг и товаров. Чтобы добиться этих целей, необходима высокая степень контактов и доверия. Системы, сложившиеся в компании, должны учитывать запросы сотрудников, требования работы, а люди должны стремиться к отличным показателям и новаторству не за счет конкуренции, а, благодаря, сотрудничеству. Так что приоритетными в компании считаются бригадный труд и взаимная поддержка, что, в конечном счете, должно пойти на благо покупателям.
Такого уровня культуры достичь нелегко, а ее внедрение – это серьезная проблема для руководства компании. Исследования показали, что большинство индивидов предпочли бы более развитые взаимоотношения в рамках их культур, но фактически вынуждены работать в рамках культуры сделок.
Но какой культуре следует отдать предпочтение в качестве цели, если делать упор на нововведения как главный элемент общей стратегии большинства компаний? И должно ли стать частью стратегии компании движение ее собственной культуры в направлении той, что лучше всего помогает ей учесть запросы рынка?
Ответом на второй из поставленных выше вопросов должно быть только «да». Ответ на первый вопрос не столь однозначен. Необходимо сохранять баланс между самовыражением и взаимоотношениями
Однако не любой индивидуализм ошибочен и не всякий бригадный труд продуктивен; некоторые люди способны на крупные достижения благодаря самоотверженным личным усилиям, а результаты бригадной формы труда обычно бывают выше, чем сумма усилий членов бригад. Так что, если нововведения часто возникают в результате гибкой реакции на запросы рынка, то обязанностью стратега является тщательная оценка запросов персонала компании. Крайне важно осознать, что разными людьми движут разные мотивы и соответственно адаптировать как персональный подход, так и разные элементы, образующие организационную культуру. Хотя модели организации - это полезный ориентир, вам самим предстоит точно определить, что лучше всего подходит для вашей компании или отдела в тот или иной момент времени; для этого перед коллективом следует поставить правильные вопросы и затем проанализировать ответы сотрудников.
Типология Р. Акоффа.
Исследователь анализировал культуру организаций как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей в группе/организации и степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти.
Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).
Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, низкая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).
«Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).
Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к установлению целей, высокая степень привлечения работников к выбору средств для достижения поставленных целей. Отношения демократии (группы и организации, управляемые «по целям» или по «результатам», компании со структурой «перевернутой пирамиды»).
Целенаправленное и эффективное развитие организационной культуры возможно лишь при наличии знаний о внешних и внутренних факторах, влияющих на ее формирование для того, чтобы воздействовать на них. Любая организация существует и развивается не в вакууме, а в постоянном взаимодействии с окружающим её миром или внешней средой. Кроме того, организационная культура отражается в способах интеграции членов организации и в методах ее взаимодействия с внешней средой через формирование определенного стиля взаимодействия членов организации с постоянно изменяющейся внешней средой, позволяющей организации выжить и/или развиваться.
Таким образом, влияние на характер культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов: факторы внешней среды и факторы внутренней среды.
Разные организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь совсем непохожие культуры. Это происходит потому, что через свой коллективный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая - это внутренняя интеграция: как работники организации решают ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Факторы внешней среды организации.
Любая организация в сильной степени зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов энергии, набора персонала, удовлетворение потребителей своей продукции. Формирование культуры организации также связано с внешним окружением: деловая среда в целом, и в отрасли, в частности; образцы национальной культуры.
В целях эффективности функционирования организация должна развиваться и адаптироваться к изменениям своего внешнего окружения. Поэтому следует понимать значение внешнего окружения и учитывать этот фактор.
Здесь представлены наиболее известные типологии организационных культур, но их значительно больше.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 2157; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!