Типология К. Камерона и Р. Куинна
Лекция 3. ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ
Организационная культура многообразна. Каждая культура имеет свою особенность. Это проявляется, прежде всего, в ценностях организации и ее внешних факторах. Существует множество типологий организационной культуры. Рассмотрим наиболее известные и популярные.
Типология Г. Хофштеда
Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников организаций сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководством, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофштед выявил высоко значимые различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в рабочих ценностях и отношениях объясняются национальной культурой, а также зависят от места в организации, профессии, возраста и пола.
Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм - коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность – женственность.
Индивидуализм – коллективизм. Индивидуализм имеет место, когда люди определяют себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и о своих родственниках. Коллективизм характеризуется тесной взаимосвязью человека с группой.
|
|
|
Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность.
Дистанция власти. Второй параметр дистанция власти измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей. До какой степени подчиненный принимает, что его начальник имеет больше власти? Прав ли начальник только потому, что он начальник, или потому, что он больше знает? Выполняет ли сотрудник работу, таким образом, потому, что так хочет начальник, или потому, что он считает, что это наилучший способ выполнения? Вот вопросы, на которые необходимо ответить при диагностике этого параметра в организации.
Таблица. Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации
| Параметры культуры | Индивидуалистическая культура организации | Коллективистская культура организации |
| Вмешательство в личную жизнь | Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь | Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел |
| Влияние организации на самочувствие сотрудников | Слабое | Сильное |
| Защита интересов | Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы | Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы |
| Функционирование предприятия | Индивидуальная инициатива каждого члена организации | Чувство долга и лояльность сотрудников |
| Продвижение по службе | Внутри или вне организации на основе компетенции | Исключительно внутри организации в соответствии со стажем |
| Мотивация | Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. | Руководство использует традиционные формы |
| Социальные связи | Дистанционность | Сплоченность |
|
|
|
Таблица. Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти
| Параметры культуры | Культура с высоким уровнем дистанции власти | Культура с низким уровнем дистанции власти |
| Частота выражения подчиненными своего несогласия | Низкая | Высокая |
| Предпочтение стиля управления | Директивный | Демократический |
| Восприятие неравенства | Неравенство людей | Неравенство ролей |
| Отношение к руководителям | Подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами типа | Подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они людей |
| Доступность руководства | Высшее руководство недоступно | Высшие руководители доступны |
| Отношение к праву | Приказы не обсуждаются: сила предшествует праву | В организации право первенствует по отношению к силе |
| Структура организации | Многоуровневая, тенденция к централизации | Плоская, тенденция к детализации |
| Размер управленческого аппарата | Большое количество управляющих - контролирующих сотрудников | Управляющий состав малочислен |
| Дифференциация заработной платы | Большая | Достаточно небольшая |
| Квалификация работников низшего уровня | Низкая | Высокая |
| Статус рабочих и служащих | «Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками» | Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие |
Стремление к избежанию неопределенности. Этот параметр измеряет степень, в которой люди чувствуют угрозу от неопределенных, неясных ситуаций, и степень, в которой они стараются избегать таких ситуаций. Для снижения ситуации неопределенности люди создают условия, обеспечивающие им большую стабильность, посредством применения более формальных правил, отвержения девиантных идей и поведения; принимается вера в возможность абсолютной истины. Культура, стремящаяся к определенности, отличается активностью, агрессивностью, эмоциональностью и нетерпимостью.
|
|
|
|
|
|
Культура, принимающая неопределенность, характеризуется большей рефлексией, меньшей агрессивностью, бесстрастностью и относительной толерантностью (терпимостью).
В организациях с высоким уровнем избегания неопределенности руководители, как правило, концентрируются на частных вопросах и деталях, ориентированы на выполнение задания, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. В организациях с низким уровнем избегания неопределенности руководители концентрируются на стратегических вопросах, готовы принимать рискованные решения и брать ответственность на себя.
«Мужественность – женственность». Г. Хофштед определяет маскулинизм (мужественность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются ассертивность добывание денег и приобретение вещей (материализм) и не придается особого значения заботе о людях. Он определяет феминизм (женственность) как степень, в которой доминирующими ценностями в обществе считаются взаимоотношения между людьми, забота о других и всеобщее качество жизни.
Таблица. Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности
| Параметры культуры | Культура с низким уровнем избегания неопределенности | Культура с высоким уровнем избегания неопределенности |
| Отношение ко времени | Готовность персонала жить настоящим днем | У работников большая тревога за будущее |
| Предпочитаемый размер организации | Работники предпочитают небольшие организации | Работники предпочитают крупные организации |
| Возраст менеджеров среднего уровня | Молодежь | Средний и пожилой |
| Мотивация на достижение цели | Устойчивая | Низкая |
| Отношение к успеху | Надежда на успех | Боязнь неуспеха |
| Готовность к риску | Большая | Слабая |
| Предпочитаемый тип карьеры | Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста | Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца |
| Квалификация руководителя | Руководитель не является специалистом в сфере управления | Руководитель должен быть экспертом, специалистом в сфере управления |
| Отношение к конфликтам | Конфликт в организации рассматривается как естественное состояние | Конфликты в организации нежелательны |
| Конкуренция между работниками | Нормальное и продуктивное явление | Соперничество не приветствуется |
| Готовность к компромиссу с оппонентами | Высокая | Низкая |
| Готовность к неопределенности в работе | Высокая | Низкая |
Согласно исследованиям Г.Хофштеда, маскулинные общества более жестко определяют гендерные роли, чем феминистские общества. Например, женщине водить грузовик или быть адвокатом, а мужчине быть артистом балета или заниматься домашним хозяйством легче в феминистском обществе.
Измерение «мужественности - женственности» имеет важное значение для определения методов мотивации на рабочем месте, выбора способа решения наиболее сложных задач, для разрешения конфликтов.
Таким образом, рассмотренные параметры позволяют охарактеризовать организацию и выявить ведущий тип организационной культуры.
Таблица. Характеристика «мужской» и «женской» культуры организации
| Параметры культуры | «Мужская» культура организации | «Женская» культура организации | ||
| Роль мужчины и женщины | Мужчина должен зарабатывать, женщина – воспитывать детей | Мужчина необязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей | ||
| Доминирование | Мужчина должен доминировать в любой ситуации | Различие между полами не влияет на занятие властных позиций | ||
| Главная ценность | Успех - единственное, что значимо в жизни | Качество жизни | ||
| Жизнь и работа | Жить для работы | Работаю, чтобы жить | ||
| Что является важным | Деньги и хорошие материальные условия | Мужчины и окружение | ||
| Стремление | Всегда быть лучшим | Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других | ||
| Отношение к свободе | Независимость | Солидарность | ||
| Чувство | Уважать тех, кто добился успеха | Сочувствие неудачникам | ||
| Принятие решений | Логика | Интуиция | ||
На основе различного сочетания этих параметров Г.Хофштед провел культурное картирование организаций многих стран мира. Например, по параметрам «дистанция власти» и «индивидуализм – коллективизм» было выявлено, что Канада, США, Великобритания, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Дания, Австралия имеют тип культуры – низкая дистанция власти/индивидуализм; Испания, Франция, Италия, Бельгия – высокая дистанция власти/индивидуализм. В таких странах как Пакистан, Турция, Тайвань, Колумбия, Венесуэла, Португалия, Мексика, Греция, Югославия, Индия, Япония преобладает культура – высокая дистанция власти/коллективизм.
Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.
Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существует несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.
Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы.
Г. Хофштеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм — коллективизм; большая — малая дистанции власти; сильное — слабое стремление избежать неопределенности; мужественность — женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии — с буддистской, стран Арабского Востока — с мусульманской и т. д.
Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений.
В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.
Типология К. Камерона и Р. Куинна
Эта типология одна из самых известных типологий организационной культуры. В ее основе лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, разработка которой подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, составивших исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения гибкость—стабильность и внутренний фокус—внешний фокус. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства, и образуют свою культуру. Таким образом, выделяют четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая, адхократическая (Рисунок 1).
Важно отметить, что ни в одной организации вы не увидите какой-либо из типов в чистом виде, обычно в компании присутствуют все четыре типа.
Рисунок 1. Типология Камерона-Куинна
Мы предполагаем, такую широкую известность данная типология получила, благодаря тому, что она проста в понимании и применении ее на практике. Для диагностики организационной культуры по типологии К. Камерона и Р. Куинна используется разработанная ими на материале изучаемых западных компаний технология OCAI (опросник OCAI).
Эта типология получила название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей», является наиболее удобной для идентификации организационной культуры. Согласно Р.Куинну, ни одна из выявленных моделей управления не является эффективной либо неэффективной при всех обстоятельствах. Существуют позитивная зона, в рамках которой организация может достигать эффективности, и негативная зона, где особенно ярко проявляется неэффективность организационной деятельности.
Если носители управленческого лидерства компетентны в использовании сильных сторон доминирующей организационной культуры и в минимизации ее деструктивного потенциала, то деятельность организации становится эффективной. То есть изначально, наличие того или иного типа культуры не несет на себе негативной смысловой нагрузки, в отличие от типологии Н.Н.Заренка (высокий – низкий уровень культуры), Р.Рюттингера (сильные - слабые культуры) и др.
Данная рамочная конструкция строится на исследовании главных индикаторов эффективности компаний. В соответствии с измерениями «гибкость/индивидуальность» - «стабильность/контроль» и «ориентация на внешнюю/внутреннюю среду» были выделены четыре типа организационных культур:
клановая культура.
иерархическая культура.
рыночная культура.
адхократическа культура.
Клановая культура. В условиях клановой организационной культуры особое внимание уделяется поддержанию атмосферы гибкости и удовлетворенности членов организации, позволяющей им восприимчиво относиться к эмоциональным переживаниям клиентов. В организации с клановой культурой сотрудники воспринимают себя как одну семью или круг хороших друзей, где каждого связывает друг с другом много общего. Для организации характерны высокий уровень согласия и взаимной лояльности, а также приверженность традициям. В организации данного типа придается особое значение выгоде от долговременного развития персонала.
Сильными сторонами клановой культуры можно считать: способность носителей управленческого лидерства поддерживать атмосферу согласия и нравственного единства членов; последовательное вовлечение в организационную деятельность всех подчиненных; проведение открытых дискуссий по актуальным проблемам организации. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
управление командами;
управление межличностными взаимоотношениями;
управление развитием человеческих ресурсов;
В организациях этого типа, как правило, востребованы лидеры, выполняющие роли покровителя, фасилитатора, мотиватора, воспитателя и наставника. Критериями эффективности организации являются единство и сплоченность ее членов, их восприимчивость к нуждам клиентов.
Адхократическая культура. Организация с отчетливо выраженной ориентацией на внешнюю среду (при высоком уровне гибкости и индивидуализма) имеет адхократическую организационную культуру. Для нее характерны динамизм, предпринимательство и творчество. Представители данной культуры готовы рисковать ради возможности удовлетворить свои потребности и цели. Они проявляют готовность к переменам и стойко принимают вызов. Данный тип организации в перспективе нацелен на дальнейшее развитие и получение новых ресурсов.
Сильными сторонами адхократической культуры являются прекрасная адаптация организации к постоянно изменяющейся среде и инновационная атмосфера, оптимальное использование потенциал роста и поддержки внешней среды, а также дополнительные возможности по приобретению ресурсов. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
управление инновациями;
управление будущим;
управление совершенствованием.
В организации этого типа, как правило, управленческий лидер выступает в роли новатора, предпринимателя и стратега, определяющего новые направления развития. Критериями эффективности организационной деятельности становятся творчество, рост, инновация, выпуск уникальных или новых продуктов и услуг, результат.
Иерархическая культура. Организация с иерархической культурой более ориентирована на поддержание внутреннего порядка и стабильности при стремлении к экономической результативности. Как правило, этот тип организационной культуры характеризуется высоким уровнем формализма и структуризации. Носители данной организационной культуры являются строгими приверженцами процедуры. От подчиненных они требуют надежности, предсказуемости поведения и результата.
Сильными сторонами иерархической организационной культуры является четко отлаженное управление информацией на операционном уровне и ведение документации, контроль организационной деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
управление координацией;
управление контролем.
В подобных организациях лидеры, как правило, выполняют функции координатора, организатора, аналитика и наставника. Критериями эффективности организационной деятельности можно считать финансовую эффективность, своевременность, низкую цену, надежные поставки и спокойное функционирование.
Рыночная культура. Рыночная организационная культура характеризуется ориентацией на внешнюю среду при весьма высокой потребности в стабильности и контроле. Основным критерием оценки представителей данной культуры служит результат выполнения задания, поэтому большинство сотрудников организации подобного рода ориентированы на достижение цели в условиях конкуренции.
Главная цель — победа в конкурентной борьбе, а в качестве символов успеха можно воспринимать расширение доли рынка и завоевание новых рынков. Долгосрочная стратегия основана на развитии конкурентоспособности и достижении измеримых целей.
Сильные стороны рыночной организационной культуры - способность менеджмента добиваться ясности целей и планирования деятельности по их результативному достижению; продуктивность деятельности. Для этой организационной культуры характерны следующие особенности управления:
управление конкуренцией;
управление услугами;
побуждение подчиненных к действиям.
Здесь лидеры, как правило, выполняют роли инициатора и генератора, конкурента, бригадира, надсмотрщика, или продюсера. Критериями эффективности организационной деятельности являются: определенная доля рынка; достижение целей; проигрыш конкурента.
Между идеальной и реальной моделями организационной культуры конкретной организации может наблюдаться разрыв. Этот разрыв может быть несущественным или значительным. В любом случае управленческое лидерство может планомерно сокращать разрыв между желательной и фактической организационной культурой, тем самым, повышая эффективность жизнедеятельности организации.
Управленческое лидерство имеет определенный потенциал, позволяющий консолидировать усилия организации как с целью более эффективной адаптации к внешней среде и интеграции всех членов на базе культивируемых ценностей и принципов организационной жизнедеятельности, так и для развития гибкости и индивидуализма или стабильности и контроля.
Как правило, влияние управленческого лидера на организационную культуру определяют следующие взаимосвязанные факторы:
1. На что именно он обращает внимание и что он игнорирует. Здесь имеется в виду организационное поведение в целом, процедуры, качество работы, форма выражения своего мнения подчиненными и т.д.
2. Какие элементы организационной жизни и деятельности находятся под контролем управленческого лидера, как он осуществляет оценку и измерение.
3. Реакции управленческого лидера на нештатные ситуации и критические инциденты.
4. Стиль лидерства; действия, продуманные управленческим лидером и направленные на обучение персонала моделям поведения, которые утвердились в данной организационной культуре.
5. Критерии распределения наград и поощрений, установления статуса отдельных членов организации и назначения на должности.
6. Критерии найма, отбора и продвижения персонала по служебной лестнице.
В том случае, если среди представителей менеджмента нет лидеров, которые уделяли бы серьезное внимание утверждению и развитию определенной организационной культуры с присущими ей ценностями, организация неизбежно будет функционировать неэффективно. Отсутствие или недостаток внимания к развитию организационной культуры приводят к следующим тенденциям:
Декларируемые руководством компании ценности не находят достойного применения при организации внутрифирменных отношений и стратегии. Как правило, у сотрудников такой структуры отсутствует представление о своей миссии, заметны противоречия между стратегическими и тактическими целями.
Члены организации не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности, которыми являются декларируемые и поддерживаемые менеджментом организационные ценности. Это отражается на степени удовлетворенности, с какой подчиненные воспринимают условия трудовой деятельности, проявляется в мотивации сотрудников к труду, приводит к развитию завышенных ожиданий и к разочарованиям.
Менеджеры всех уровней и неформальные лидеры также дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения каждым из них на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это делает политику менеджмента противоречивой и приводит к конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.
Отсутствие единого понимания организационных ценностей и справедливости существующей системы оценок труда сотрудников способствует усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно приводит к падению авторитета руководства и к иррациональному использованию кадрового потенциала.
Рассмотренные четыре вида организационной культуры воплощают «чистые» типы, которые редко встречаются в реальной жизни. Как правило, всякая организация характеризуется уникальной комбинацией элементов каждого типа культуры.
Таким образом, типология Р. Куинна, которая предполагает четыре типа культур, одновременно существующие в организации, наиболее полно и адекватно отражает современную ситуацию на предприятии. Это культура клана, адхократии, рынка и иерархии. Их соотношение изменяется на протяжении всего жизненного цикла организации, с учетом изменений внешней и внутренней среды.
Типология C . Ханди
Типология американского социолога С. Ханди так же пользуется популярностью. Для анализа организационной культуры он выбрал следующие параметры: характер деятельности организации, ее структуру, отношения индивида и организации, процесс распределения власти и ценностные ориентации личности. На основании проявленности этих параметров и их сочетания автор выделил 4 типа культуры.
Культура власти. Характерна для небольшой организации, в которой взаимосвязи зависят от центрального источника власти. Ей присуща жёсткая иерархия власти. К возможным сферам, в которых этот тип чётко выражен, можно отнести коммерцию, финансы, малый бизнес. Основа системы власти в силе ресурсов и силе личности. Такой тип корпоративной культуры привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе — личная преданность. Менеджеры ориентируются на власть и на результат, любят риск, быстро реагируют на изменения в окружающей среде, но зависят от решений из центра.
Культура роли. Напротив характерна для крупной организации с механической структурой. Имеет место строгое функциональное распределение ролей, специализированные участки координируются звеном управления сверху. К силе личности относятся с неодобрением. Формализованные решения принимаются наверху, контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. Такой тип культуры даёт защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность. В действиях менеджера должны присутствовать безопасность и предсказуемость, цели достигаются с помощью выполнения роли.
Культура задачи. Тип корпоративной культуры, имеющей место в небольшой организации с матричной структурой, например, таких как акционерное общество, НИИ, конструкторские фирмы. Основа системы власти — сила специалиста, эксперта, важнее командный дух, а не индивидуальный результат. Решения принимаются на групповом уровне. Происходит объединение сотрудников и организации, поощряется инициатива. Менеджер — координатор компетентных исполнителей, оценивающий результаты и быстро меняющийся к новым условиям среды.
Культура личности. Компания с этим типом культуры — небольшая, существующая для обслуживания и помощи организация (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы). Основа системы власти — сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну, формализация и процедуры отсутствуют. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия. Специалисты — одарённые, яркие личности, которые умеют добиваться личных целей. Менеджер может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы.
Сам автор данной классификации говорит о том, что все четыре типа культуры можно проследить в одной организации на разных этапах ее жизни. Так, этапу зарождения больше свойственна культура власти, этапу роста — культура роли, этапу развития — культура личности или культура задачи, на этапе распада в организации может проявиться любой из типов.
Таблица. Типы культуры организации С. Ханди
| Параметры, определяющие тип культуры | Культура власти | Культура роли | Культура задачи | Культура личности |
| Тип организации , размер | Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Жесткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес) | Крупная организация с механической структурой. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются звеном управления сверху | Небольшая организация с ограниченной структурой (матричная структура) (АО НИИ, конструкторские фирмы) | Небольшая существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы) |
| Основа системы власти | Сила ресурсов, сила личности | Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалиста ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами и положениями | Силы специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее командный, а не индивидуальный результат | Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну |
| Процесс принятия решений | Решения принимаются быстро в результате баланса влияний | Формализованные решения принимаются наверху | Решения принимаются на групповом уровне | Формализация и процедуры отсутствуют |
| Контроль за исполнением | Централизованный контроль по результатам через контролеров | Контроль и координация осуществляется звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами | Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры | Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия |
| Отношение к людям | Привлекает людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе- личная преданность | Дает защищенность, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность | Объединение сотрудников и организаций, раскрывает таланты личности, поощряется инициатива , формирование команды | Специалисты- одаренные, яркие личности. Умеют добиваться личных целей |
| Тип менеджера | Ориентация на власть и результат, любит риск, уверен в себе «толстокожий» | Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли | Координатор компетентных исполнителей; должен умет оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения | Может оказывать некоторое давление на личность, контролируя ресурсы |
| Степень адаптации к изменениям | Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра | Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении | Хорошо адаптируется, так как для решения задач быстро меняется состав групп и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы | Хорошая |
Таблица. Параметры культуры и варианты ценностных ориентаций
| Параметры культуры | Варианты ценностных ориентаций | ||
| Восприятие личности | Человек хороший | В человеке есть хорошее и плохое | Человек плохой |
| Восприятие мира | Человек доминирует над природой | Гармония | Подчинение природе |
| Отношения между людьми | Строятся индивидуально | Строятся в группе латерально | Строятся в группе иерархически |
| Ведущий способ деятельности | Делать (важен результат) | Контролировать (важен процесс) | Существовать (все происходит спонтанно) |
| Время | Будущее | Настоящее | Прошлое |
| Пространство | Частное | Смешанное | Публичное |
По мнению С.Ханди, в одной организации в процессе ее эволюции можно проследить все типы культур. Так, на стадии зарождения преобладает культура власти, на стадии роста – культура роли, на стадии развития может формироваться культура задачи или культура личности. На стадии распада может быть использован любой из четырех типов культур.
Дата добавления: 2019-01-14; просмотров: 8169; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!