Классификация управленческих решений

 

Классификация УР необходима для определе­ния общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повы­сить их качество, эффективность и преемственность.

С ее помощью можно разработать системные основы обоснования любых решений. Кроме вышеприведенной классификации управленческих решений существует множество других, разграниченных по иным критериям. Управленческие решения могут оцениваться по многим критериям одновременно. В связи с этим необходимо соблюдение четких принципов разработки и реализации решений. Бывают и такие ситуации, когда приходится принимать решения за доли секунд.

Экологические катастрофы или чрезвычайные ситуации требуют принятия оперативных действий, для обоснования которых необходимы месяцы или даже годы, поскольку их последствия могут нанести ущерб экологии, здоровью людей, материальный ущерб и т.д. их эффективность.

УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами (см. рисунок 1.3).

Наиболее распространенными явля­ются следующие принципы классификации:

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функционально­му содержанию, то есть по отношению к общим функ­циям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

Рисунок 1.3 – Классификация управленческих решений

 

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне от­дельных элементов системы. Обычно инициируются об­щесистемные решения, которые затем доводятся до эле­ментарного уровня, однако возможен и обратный вари­ант.

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР за­висит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ре­сурсов и т. д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникаю­щих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих ор­ганов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру про­граммно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициа­тивы системы, например в сфере производства то­варов, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйствен­ного производства, сплава леса по рекам, геологи­ческих работ, пушного промысла).

Важным классификационным подходом служат ис­ходные методы разработки УР.

К их числу можно отне­сти:

а) графические, с использованием графоаналитичес­ких подходов (сетевых моделей и методов, ленточ­ных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем);

б) математические методы, предполагающие форма­лизацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов;

в) эвристические, связанные с широким использова­нием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей.

По организационному оформлению УР делятся на:

а) жесткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения;

б) ориентирующие, определяющие направление раз­вития системы;

в) гибкие, изменяющиеся в соответствии с условия­ми функционирования и развития системы;

г) нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе.

Обычно классификационные подходы используются комплексно, что позволяет всесторонне оценить обстоя­тельства, в которых принимаются УР. Так, если рассмот­реть УР функционального содержания, связанные с ре­шаемыми задачами и уровнями иерархии, можно постро­ить трехмерные матрицы, образующие объемные фигуры управленческих решений. Аналогичным образом можно построить трех- и многомерные матрицы других типов, которые используются для системного анализа управлен­ческой деятельности.

Виды управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента:

1. Интуиция.

2. Суждение.

3. Рациональность.

В зависимости от того, как принимает решение руководитель или часть коллектива, управленческие решения можно разделить на следующие виды (рисунок 1.4):

 

 

Рисунок 1.4 – Виды управленческих решений

1. Интуитивные решения принимаются руководителем тогда, когда в его практике было уже достаточно ситуаций похожего характера. Такие решения возникают как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть рассматриваемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание с ранее приобретенным.

Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор.

То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, "в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау".

2. Решения, основанные на суждении,в отличие от интуитивных, опираются на знания и предыдущий опыт. В таких решениях практически не используется логика, поэтому они мало надежны.

Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

3. Уравновешенные решенияпринимаются руководителем при внимательном и критическом отношении к своим действиям и действиям лиц, косвенно принимающих их. Подготовленное решение по всем параметрам подвергается тщательной проверке.

4. Импульсивные решенияпринимаются с «наскока», «рывками», они не всегда обоснованы и недостаточно надежны, поэтому подлежат последующей проверке. Авторы таких решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить.

5. Инертные решенияотличаются от импульсивных решений осторожным поиском максимально подходящего решения (решения могут выбираться из числа когда-то уже принятых). Такой поиск никогда не приводит к новым или блестящим решениям.

6. Рискованные решения – это решения, принимаемые руководителем, сознательно идущим на риск. Причем очень часто в таких случаях используются различные методы уменьшения степени риска (хеджирование, самострахование, передача риска, перестрахование и т.д.).

7. Осторожные решения отличаются от всех вышеперечисленных тщательной проверкой, поиском новых вариантов решений, новизной и оригинальностью. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

8. Как было сказано выше, для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

Кроме того, управленческие решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

9. Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг. сырья и материалов, то решение принимается автоматически — запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг. сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с "почему" в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Как показано в таблице 1.1 эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

10. Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

1) какими должны быть цели организации;

2) как улучшить продукцию;

3) как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

4) как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

 На практике обычно используются различные подходы в принятии решений, и поэтому нельзя однозначно сказать, что принятое решение – только осторожное или только рискованное. Применение различных методов обсуждения проблемы при достижении поставленной цели, позволяет руководителю принять обоснованное расчетами, логическими рассуждениями эффективное решение.

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 2861; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!