Виды дивизиональной организационной структуры
Структуризация компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяется три типа дивизиональных организационных структур.
При продуктовом принципе полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за него. Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т д.) должны перед ним отчитываться (рис. 14 6).
Компании с такой структурой способны быстрее реагировать на изменения конкуренции, технологии и покупательского спроса. Однако здесь возникает дублирование управленческих работ, ибо в каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
В организационных структурах, ориентированных на рынок (определенные группы потребителей), цель управления состоит в том, чтобы удовлетворять их потребности так же хорошо, как это делает специализированная компания (рис. 14.7).
 |
Рис. 14.6 Дивизиональная продуктовая структура
 |
Рис. 14.7 Дивизиональная территориальная структура
|
|
|
Если деятельность компании распространена на несколько регионов, где реализуются разные стратегии и требуется их согласование, то целесообразно формировать дивизиональную структуру управления по территориальному принципу. Та предполагает, что самостоятельное отделение полностью отвечает за экономические результаты деятельности на некотором географически обособленном секторе рынка. Рыночные отделения, подобно продуктовым, имеют статус центров прибыли и возглавляются региональными вице-президентами.
Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической среды региона, создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования компании, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны и ни одна организационная структура в чистом виде не может быть им адекватной. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
|
|
|
В качестве наиболее развитого вида дивизиональных организационных структур можно назвать независимые стратегические бизнес-группы (СБГ) ( strategic business units , SBU ). СБГ основаны на единстве некоторых важных стратегических элементов (совпадающий набор конкурентов, общая цепочка ценностей, общие ключевые факторы успеха и пр.).
Ими руководят стратегические хозяйствующие центры (СХЦ), которые являются практически независимыми промежуточными управленческими органами в компаниях, имеющих большое число самостоятельных отделений близкого профиля, располагаемые между ними и высшим руководством и обычно возглавляемые вице-президентами.
СХЦ отвечают за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких областях хозяйствования, так называемых стратегических хозяйственных зонах (СХЗ), разработку конкурентоспособной продукции, соответствующих производственных и сбытовых стратегий, которые впоследствии реализуют отделения. Они также осуществляет планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ, обеспечивают стратегическую направленность научных исследований, разработок, освоение новых технологий, рынков ресурсов.
|
|
|
СХЦ, число которых не постоянно, могут совпадать с одним отделением или объединять несколько. Объединение организационной структуры и совокупности СХЦ получило название двойной структуры. Такая структура помогает распределить корпоративные ресурсы по территориям, облегчает определение стратегических перспектив, координацию действий предприятий компании. Описанную идеальную модель ни одной компании реализовать не удалось. Сложность выделения СХЦ, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным.
Первопроходцем по созданию и использованию таких структур был «Дженерал электрик». Во второй половине 70-х гг. в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических бизнес-группы. В дальнейшем многие компании подхватили это новшество. Компания «Техас Инструмент» имела 50 бизнес-групп, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 1970-80-х гг., они оказали значительное влияние на формирование современной системы управления фирмами.
В международных корпорациях прибегают к следующим типам управленческих структур:
1) глобально-функциональная структура. Руководство основными функциями остается централизованным в штаб-квартире. Ее решения зачастую игнорируют интересы не только местных властей, но и национальных правительств. Зарубежные предприятия не обладают хозяйственной самостоятельностью и ведут лишь финансовые операции;
|
|
|
2) интергломератная структура включает в себя центр, осуществляющий финансовое руководство и контроль, и самостоятельные подразделения, вырабатывающие и реализующие собственные производственные и рыночные стратегии;
3) глобальная многопродуктовая структура. Международные продуктовые отделения полностью отвечают за внутренние и внешние операции и могут иметь статус независимой дочерней компании со своим советом директоров и быть центром прибыли, или группой, ответственной за ведение текущих операций;
4) зонтичная структура. Отделения в каждой стране создаются с учетом местных условий и относительно независимы от стратегического центра, определяющего лишь стратегические цели, с учетом которых подразделения ставят и решают собственные задачи, а также оказывающего консультации.
Гибкие структуры
Простая линейная, линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления относятся к категории так называемых жестких. Границы, функции, статус, характер взаимодействия управленческих подразделений на протяжении длательного времени остаются относительно постоянными.
Однако можно говорить и о мягких (гибких) структурах – проектной, матричной (в различных вариантах) и отчасти программно-целевой. Рассмотрим их подробнее.
Чистые (сводные) проектные структуры подразумевают формирование специальной проектной команды, представляющей уменьшенную по масштабам копию функционального подразделения, работающего на временной основе.
В ее состав включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
Руководителю, осуществляющему одновременно как линейные, так и функциональные полномочия, объединяемые понятием «проектные», полностью подчинены все члены команды и выделенные ей ресурсы. Он отвечает от начала до полного завершения проекта за все виды деятельности: определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей, составление графика ц контроль хода выполнения работ, расходование ресурсов, материальное поощрение работающих.
Администрация фирмы обычно не вмешивается в текущую деятельность руководителя проекта, определяя лишь сроки решения задач, лимиты материальных и финансовых средств (рис. 14.8).
 |
Рис. 14.8. Проектная организационная структура
Функционально-матричная структура управления (классический вариант) – одно из наиболее сложных средств горизонтальной организационной интеграции и координации разнородных видов деятельности с позиции общей цели создается только при очень высоком уровне сложности объекта.
Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий с целью улучшения взаимодействия участников реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы.
Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, осуществляемого разными менеджерами. Вертикальное – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, создаваемыми в их рамках для решения специализированных задач.
В результате образуется матрица, представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
Таким образом, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равным рангом (рис. 14.9).
 |
Рис. 14.9 Функционально-матричная структура
В этом случае важнейшей задачей администрации становится поддержание баланса между ними.
Матричная структура чаще всего представляет собой результат наложения проектной структуры на линейно-функциональную, функциональной – на дивизиональную, постепенной модификации дивизиональной, и, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть.
Руководители проектов в матричных структурах, так же как и в чисто проектных, обладают полномочиями, объем которых определяется администрацией, и отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов в его рамках.
Матричная структура управления на уровне крупной многопрофильной корпорации предполагает одновременное использование продуктового и регионального принципов, в соответствии с которыми каждый управляющий отделением одновременно подчинен двум вице-президентам, курирующим соответствующие вопросы Она представляет компромисс между функциональной специализацией и ориентацией на определенный вид продукта или рынок Она реализует принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей.
Матрично-штабная структура используется для руководства многофункциональными программами. В связи с большим объемом координационной работы создается специальный штаб для анализа проектов, обеспечения линейного и функционального руководителей необходимой информацией, координации, консультирования и пр.
В результате между руководителями проектов и исполнителями появляется дополнительное звено (координационный руководитель и координационные исполнители), осуществляющее в основном вспомогательные функции и не имеющее реальных прав.
Матричная структура позволяет эффективно интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получать высококачественные результаты по ним; активизировать творческую деятельность руководителей и работников и усиливать личную ответственность как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достигать большей гибкости и скоординированности работ; преодолевать внутриорганизационные барьеры. На ее основе реализуется принцип взаимозависимости и взаимного ограничения руководителей.
В то же время матричная структура сложна, дорога в эксплуатации (в ней много руководителей, она способствует развитию бюрократизма), для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и высокая организационная культура; система двойного подчинения подрывает принцип единоначалия, приводит к конфликтам; решения, принимаемые двумя руководителями, чьи взгляды совпадают далеко не всегда, вызывают необходимость длительных согласований; наблюдается тенденция к безответственности, ибо нечетко распределены права и обязанности между участниками; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления и т.п. Поэтому структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.
Программно-целевые структуры предназначены для управления комплексными видами деятельности, которые имея решающее значение для компании, требуют интеграции и постоянной координации при жестких ограничениях но затратам, срокам и качеству работ.
Их, как правило, используют тогда, когда возникает необходимость разработать и осуществить организационный проект, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой – деятельность различных линейных и функциональных подразделений (например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессом, строительство объектов и т.д.).
Программно-целевое управление существует в двух вариантах.
1. Если деятельность по выполнению программы обособляется и протекает в полностью приданных ей подразделениях, структура управления строится на основе проектного принципа.
Исполнители в этом случае административно и функционально подчиняется органу управления программой, а руководитель осуществляет оперативное управление – распределяет ресурсы, планирует, поощряет, представительствует, отвечает за результаты.
На первый взгляд данный вариант структуры представляет собой разновидность линейного управления. Однако это далеко не так, ибо объектом последнего является, как правило, один, причем достаточно простой вид деятельности. В этих условиях роль функционального руководства незначительна. В рамках же проекта (программы), где осуществляется множество самых разнообразных, преимущественно сложных видов деятельности, она неизмеримо возрастает.
2. Если комплексная программа реализуется подразделениями, продолжающими свою обычную деятельность, управленческие структуры выступают лишь их координаторами. Они не наделяются непосредственно правом распорядительства и действуют от имени администрации (хотя иногда руководитель программы может выступать только консультантом высшего руководства).
Координационные функции могут возлагаться на отдельных лиц, подразделения (диспетчерский или плановый отделы), временные комитеты
С помощью комплексной программы
- обеспечивается эффективное взаимодействие подразделений, связанных с инновационным процессом и развитием организации;
- высшее руководство освобождается от текущего согласования действий исполнителей по этим направлениям;
- повышается оперативность управления и усиливается ответственность исполнителей;
- облегчается интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 262; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!