Централизованно-функциональная структура
Рост числа и сложности решаемых проблем приводит к тому, что руководитель не в состоянии справиться с ними даже с помощью штабных специалистов. Выход – наделение последних функциональными полномочиями, позволяющими предписывать способы выполнения действий.
Управленческие структуры, построенные на органическом сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий, получили название линейно-функциональных.
Для крупных предприятий с массовым производством используется вариант, получивший название централизованно-функциональная структура.
Основой линейных, линейно-штабных и централизованно-функциональных структур является шахтный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам, в каждой из которых формируется иерархия служб.
В ее рамках функциональные службы (плановая, кадровая, маркетинговая и пр.) могут предписывать способы действий линейным подразделениям или штабам при них.
Например, руководитель подразделения фирмы, помимо вице-президента по производству, по соответствующим вопросам может подчиняться вице-президентам по финансам, маркетингу, кадрам и т. п.
С другой стороны, функциональные руководители, возглавляя свои особо важные службы, одновременно выполняют по отношению к их работникам чисто административные функции, реализуя уже линейные полномочия (рис. 14.5).
|
|
|
 |
Рис. 14.5 Функциональная структура управления
Например, заместитель руководителя по персоналу не только распространяет соответствующие рекомендации на все подразделения организации, реализуя функциональные полномочия, но и возглавляет кадровую службу. По отношению к ее сотрудникам он выступает в качестве линейного администратора.
Сохраняя все достоинства линейно-штабного подхода, функциональная структура существенно ослабляет его главный недостаток – перегрузку руководителей, и особенно первого лица. В результате повышается эффективность функционирования организации.
В то же время подрываются линейные полномочия, принцип единоначалия, усложняются внутриорганизационные связи, возникает избыток информации, усиливается бюрократизм, растут административные расходы.
Дивизиональная организационная структура
В настоящее время классические линейно-функциональные структуры управления присущи лишь средним и части крупных компаний с филиалами, действующими на внутреннем рынке. Они редко используются транснациональными корпорациями (лишь на уровне их подразделений за рубежом).
Управление крупными фирмами, состоящими из множества юридически самостоятельных подразделений, происходит на основе дивизиональной организационной структуры (в отличие от предыдущей ее можно назвать децентрализованно-линейно-функциональной), главным звеном которой является отделение (от англ. division), имеющее внутри собственные функциональные подразделения и управляемое по централизованно-функциональному принципа
|
|
|
Отделение представляет собой обособленную группу предприятий, сбытовых организаций, исследовательских центров и т. п., работа которых подчинена достижению цели организации.
В США в 1950–1960-е гг. отделения стали получать статус центров прибыли, самостоятельных в юридическом и хозяйственном отношении (но не каждое юридическое лицо к таковым относится). Они распоряжаются ресурсами, заключают коммерческие сделки, разрабатывают производственные программы для объединяемых хозяйственных единиц, управляют их текущей деятельностью (созданием и внедрением новой продукции, ее сбытом, подбором и расстановкой кадров, определением цен на отдельные товары), осуществляют финансовый контроль, содействуют развитию, несут полную ответственность за результаты своей деятельности.
В то же время в стратегических вопросах свобода отделений ограничена. Они, например, не разрабатывают долгосрочные планы (лишь представляют необходимую для этого информацию); без согласования с высшим руководством корпорации осуществляют инвестиции лишь в ограниченных пределах.
|
|
|
Наиболее эффективно использование дивизиональных организационных структур управления в крупных компаниях, с широкой номенклатурой выпускаемой продукции; слабо подверженных колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависящих от технологических нововведений; осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах одновременно на нескольких рынках в странах с различным законодательством.
Впервые структуры с отделениями появились в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал Моторс», а наибольшее распространение они получили в 60–70-е гг. XX столетия. Их образование связано со значительной децентрализацией управления, предполагает использование различных ресурсов, работу на разные рынки, отсутствие технологических связей, наличие специфических целей в рамках общих целей фирмы.
Причиной их появления стали увеличение размеров компаний, усложнение технологических процессов, диверсификация и интернационализация деятельности, ее географическая рассредоточенность, стремительные изменения в деловой среде и пр.
|
|
|
Все это затрудняло управление подразделениями из единого центра, поэтому им была предоставлена широкая оперативно-производственная самостоятельность с одновременным возложением ответственности за производство и сбыт определенной продукции, осуществление деятельности на конкретной территории и получение прибыли.
В результате управленческий персонал верхнего эшелона компании смог сконцентрироваться на решении стратегических задач, вопросах ее развития, научно-исследовательских разработках, финансовой, инвестиционной и т. п. политике.
На базе отдельных предприятий (филиалов), входящих в отделения, с 1970-х гг. стали создаваться суботделения, осуществляющие управление производством и сбытом продукции ограниченной номенклатуры.
Находясь ближе всех к потребителям, лучше зная спрос, они могут быстрее и эффективнее к нему приспособиться. Для этого они наделяются ограниченной хозяйственной самостоятельностью, получая статус центров издержек производства (его могут иметь также отдельные цеха и участки).
В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, от 4 до 10 отделений в свою очередь объединяются в группы, называемые суперотделениями.
Суперотделения непосредственно подчиняются руководству корпорации и выступают как связующее звено между ним и отделениями.
Исходя из общефирменных интересов и стратегии, они координируют и контролируют совместное использование научно-технического, производственного, финансового и др. потенциалов отделений в процессе разработки, выпуска, реализации и технического обслуживания продукции, осуществляют долгосрочное планирование и стимулирование НИР.
Обычно руководит суперотделением старший вице-президент или вице-президент-распорядитель, в подчинении которого находятся штабные подразделения (научные, плановые, контрольные, кадровые и пр.), выделенные из аппарата высшего уровня.
Во главе управленческой структуры корпорации с отделениями находится штаб-квартира, которая выполняет роль стратегического центра. Она разрабатывает корпоративную стратегию, формирует финансовую, инвестиционную и инновационную политику, определяет содержание бизнес-портфеля, регулирует финансовые потоки, осуществляет управление в кризисных ситуациях, связи с общественностью, юридическое обслуживание.
Штаб-квартира контролирует результаты деятельности подразделений и корпорации в целом на базе ограниченного количества стандартных показателей (доли рынка, нормы прибыли), устанавливает стандарты и основные задания (объем продаж, прибыльность и пр.), определяет цены на важнейшие виды продукции.
Здесь сосредоточены общекорпоративные службы, осуществляющие такие функции, как маркетинг, ценообразование на важнейшие виды продукции, планирование, учет, контроль, развитие НИР, обеспечение связей между подразделениями, координацию стратегической деятельности, оказание необходимой помощи и консультаций. К ним сегодня прибавились развитие корпорации и системы управления ею, планирование процессов централизации и децентрализации и пр.
Все службы объединены в группы и подчиняются соответствующим вице-президентам, что обеспечивает единство их действий. Рост масштабов и диверсификация производства, территориальная раздробленность, стремительные изменения ситуации на рынке требуют децентрализации таких служб, уменьшения их числа и передачи части функций отделениям и суперотделениям.
Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует высший орган фирмы – совет директоров. Здесь прежде всего разрабатываются политика и стратегия организации, осуществляется контроль над прибыльностью и финансами, руководство стратегическими ресурсами. Так устроены большинство из 500 крупнейших корпораций мира.
Дивизиональные (отделенческие) структуры являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа, чем-то средним между жесткими (линейными и централизованно-функциональными) и гибкими (адаптивными). Они представляют собой сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, «скоординированную децентрализацию».
В качестве преимуществ данного вида структур можно назвать:
- возможность более оперативно реагировать на изменения во внешней среде, эффективно адаптироваться к новым условиям за счет децентрализации принятия решений;
- лучшую ориентацию на конечные результаты (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей клиентов, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
- относительную самостоятельность подразделений;
- полное освобождение высших руководителей от решения оперативных проблем;
- улучшение коммуникаций, снижение конфликтности между организацией и подразделениями,
- развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
В то же время дивизиональные организационные структуры обладают немалыми недостатками, среди которых называют:
- увеличение иерархичности за счет промежуточных уровней управления, координирующих работу отделений;
- рост дублирования функций и затрат на содержание аппарата и координацию;
- обострение противоречий между интересами подразделений различных направлений деятельности в связи с необходимостью распределения ключевых ресурсов;
- значительную организационную разобщенность подразделений и трудности координации их деятельности;
- недостаточно эффективное использование ресурсов в связи с постоянным закреплением их за конкретным подразделением;
- затруднение контроля;
- отсутствие должного внимания к научным исследованиям и разработкам, их внедрению в практику.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 728; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!