Централизация и децентрализация организационных полномочий
Полномочия в организации распределяются не всегда равномерно и могут быть централизованы или децентрализованы.
Стержень централизации – концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организации. Децентрализация, наоборот, предполагает предоставление такого права нижестоящим подразделениям.
В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать, перерабатывать, усваивать информацию и пр. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом.
Например, излишнее сосредоточение решения тех или иных проблем в вышестоящей управленческой структуре приведет к тому, что большинство из них неизбежно будет приниматься на ее нижних этажах. Это не прибавит им качества, зато снизит оперативность и усилит бюрократизацию управления.
Централизация и децентрализация могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором – об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке.
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
1) необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно;
|
|
|
2) издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем они «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться;
3) размерами. Из-за сложности координации внутренних процессов крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений, и развивать между этими структурами горизонтальные связи;
4) спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации (децентрализации) полномочий. Другие – требовать стратегических решений, невозможных вне централизации, или, наоборот, тактических, предполагающих децентрализацию;
5) динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации;
6) историческими традициями и взглядами высшего руководства;
7) подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности.
Степень централизации управления характеризуется:
- долей решений, принимаемых на высших ступенях иерархии;
- уровнем принятия важных решений;
- долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации;
|
|
|
- процентом решений, не согласуемых с руководством;
- частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и пр.
Достоинствами централизации полномочий являются;
- облегчение концентрации усилий на ключевых направлениях деятельности (например, НИОКР) в соответствии с интересами фирмы;
- снижение затрат на управление;
- устранение неоправданного дублирования управленческих функций (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении, в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников);
- сосредоточение процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую ситуацию, имеет большие знания, опыт;
- облегчение контроля и координации деятельности в масштабах организации, поддержания дисциплины и порядка, стабилизации рабочего состояния, отклонения от которого считаются вредными (поэтому централизация предпочтительнее в период спада);
- улучшение использования опыта и знаний управленческого персонала.
Однако централизация имеет свою оборотную сторону:
- замедляется организационная реакция вследствие значительных затрат времени на передачу информации;
- важнейшие решения принимаются высшими руководителями, плохо представляющими себе конкретную ситуацию и местную специфику, в результате чего они оказываются недостаточно качественными. В то же время исполнители, находящиеся в гуще событий, не могут проявлять инициативу. Поскольку им решения навязываются, то из-за отсутствия заинтересованности они неэффективно реализуются.
|
|
|
Полностью централизованное управление сверхсложными объектами предъявляет к управляющей системе почти невыполнимые требования в отношении переработки информации и коммуникаций. Поэтому для таких объектов необходимо предоставление максимально возможной самостоятельности.
В целом централизация эффективна для стабильной среды.
Рост числа субъектов, входящих в организацию, их юридическая самостоятельность, территориальная разбросанность, усложнение производственных и информационных связей, быстрое изменение конъюнктуры и т.п. в целом обусловили сегодня тенденцию к децентрализации полномочий.
По мере роста организации усиливается необходимость децентрализации как способа разрешения проблем координации. Возможность последней по отношению к подразделениям крупной фирмы сегодня облегчается способностью центрального аппарата отслеживать с помощью компьютеров финансовые показатели.
|
|
|
Право принимать решения должно по возможности принадлежать непосредственному исполнителю (поэтому самая трудная задача администрации - не мешать самостоятельности работников). В современных децентрализованных организациях на высшем уровне принимаются решения о миссии, целях, утверждении долгосрочных планов, распределении ресурсов по подразделениям, оценке их деятельности, совершенствовании системы управления.
Все стратегические решения предварительно согласовываются с низовыми менеджерами, которые получают свободу тактических действий.
Хотя в децентрализованных организациях на 20% выше управленческие расходы, но ниже текучесть кадров, прогулы, травматизм.
Децентрализация позволяет:
- быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей (поэтому ее важность растет со степенью конкурентности среды и увеличения темпов развития);
- адекватно отражать в этих решениях объективную ситуацию;
- отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами, сократив информационные потоки и упростив в целом управление;
- ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на показатели;
- быстрее осуществлять обучение персонала;
- предоставить работникам широкую инициативу, сделать их работу интереснее.
В то же время есть организации, которые не поддаются децентрализации, хотя она нужна, – отсюда зачастую возникает ложная децентрализация, связанная лишь с формой, но не с сутью процессов.
Негативными сторонами децентрализации являются:
- слабый учет или игнорирование интересов других подразделений и организации в целом;
- тактический характер большинства решений, их низкая эффективность;
- необходимость из-за отсутствия единых правил и процедур длительной «утряски», которая далеко не всегда оказывается успешной.
Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом – централизацией, чему во многом способствует автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 268; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!