Потенциал характеризуется составом подразделений, степенью их специализации, автоматизации управленческого труда, количеством специалистов и вспомогательного персонала.

Формирование управленческой структуры основывается на процессах разделения труда и углубления специализации, приводящих к тому, что число обособившихся в рамках организации видов деятельности постоянно растет.

Поскольку они нуждаются в координации, наряду с горизонтальным, появляется и вертикальное разделение труда. В его рамках одни субъекты специализируются исключительно на производственной деятельности, а другие – на управленческой, где также происходит специализация:

1) по объектам (производство, сбыт, финансы и пр.);

2) по функциям (операциям);

3) по целям (задачам), связанным с конкретным результатом;

4) смешанная (по всем основаниям).

Принципами формирования организационной структуры управления являются:

- соответствие целям и задачам организации, особенностям ее основной деятельности;

- отражение функций и полномочий субъектов управления;

- динамизм;

- гибкость, адаптивность, способность к самонастройке;

- специализация (функциональная и (или) предметная) на основе разделения труда;

- внутренняя сбалансированность;

- рациональное соотношение централизации и децентрализации;

- оптимизация нормы управляемости.

- обеспечение единства прав, обязанностей и ответственности субъектов управления;

- экономичность;

- соответствие социально-культурной среде.

Небольшим организациям, не имеющим подразделений, свойственна управленческая структура с одним звеном, которая является одноуровневой. Специальное управленческое подразделение возникает здесь тогда, когда отдельный работник не может справиться с задачами. Однако иногда оно создается и из соображений престижа.

Появление в результате горизонтального разделения труда нескольких самостоятельных производственных подразделений требует специального органа, координирующего их деятельность. Это делает управленческую структуру двухуровневой.

При дальнейшем росте числа координируемых объектов приходится создавать несколько групп двухуровневых структур управления, объединяя в трехуровневую и т. д.

Таким образом, структура управления продолжает расти вверх вслед за увеличением числа подразделений организации, причем гораздо быстрее, прекращаясь из так называемой плоской во все более высокую.

Например, в 1960-х гг. число уровней управления в крупнейших западных компаниях перевалило за 20, что граничило с организационной катастрофой.

Причиной стала все боЪльшая специализация производства, в результате которой оптимальное число подразделений (или работников в них), подчиняющихся одному руководителю, было зачастую меньше того их числа, которым можно эффективно управлять.

Решить эту проблему путем механического преобразования структуры невозможно без разрушения самой системы управления. Это можно сделать только на основе расширения прав и ответственности субъектов управления, развития между ними не только административных, но и экономических отношений (за счет этого в 1970–1980-х гг. число уровней управления удалось сократить вдвое – втрое).

В то же время сокращение количества уровней управления и уменьшение расходов на него не обязательно повышает его эффективность.

Факторы, влияющие на организационную структуру управления

Конфигурацию и архитектонику управленческой структуры определяют следующие факторы:

- во-первых, структура организации, все подразделения которой должны иметь свой орган управления;

- во-вторых, масштабы и разнообразие видов деятельности. Чем они значительнее, тем, при прочих равных условиях, в организации больше подразделений, многочисленнее и разнообразнее связи между ними, а поэтому сложнее управленческая структура;

- в-третьих, характер деятельности, например структура управления производственными организациями будет совсем не такой, как научными;

- в-четвертых, норма управляемости, определяемая числом подчиненных, которыми можно эффективно руководить. Ее средняя величина составляет 7–10 человек, в том числе на высших этажах организации – 4–5, а на нижних, при выполнении простых работ, может достигать 20–30 человек и даже значительно больше.

Низкая норма управляемости позволяет руководителю поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними информацией, более качественно выполнять свои функции.

В то же время здесь существует опасность излишнего вмешательства руководителя в их дела. Ему же самому при малом числе подчиненных трудно реализовать полностью свои потенциальные возможности.

При высокой же норме управляемости руководители из-за перегрузки текущими обязанностями могут потерять из виду стратегические задачи, не суметь вникнуть в особенности работы подчиненных. В результате многие вопросы останутся не до конца, или совсем не решенными, ослабеют внутренние контакты.

Нормой управляемости можно варьировать, например, используя незагруженные уровни и перенося на них решение тех или иных проблем, заменяя руководителя низкой квалификации на руководителя с высокой квалификацией, повышая квалификацию исполнителей.

На практике величина нормы управляемости зависит от:

- характера деятельности. Чем она сложнее, важнее, чем разнообразнее задачи и методы их решений, тем норма управляемости должна быть ниже, и наоборот;

- уровня знаний и опыта руководителя, наличия у него времени, с одной стороны, и от способностей и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе – с другой. Чем лучше здесь положение, тем более высокой может быть норма управляемости;

- новизны проблем, возможности возникновения неожиданных и сложных ситуаций. Высокие показатели в этой области требуют низкой нормы управляемости;

- стабильности и стандартизованности процедур, размеренности работы; наличия вспомогательного персонала, технической оснащенности процесса управления, самостоятельности исполнителей. Благоприятное состояние этих характеристик допускает возможность высокой нормы управляемости;

- надежности коммуникаций, детальности и конкретности постановки задач, совершенства методов принятия решений. Чем они лучше, тем норма управляемости может быть выше;

- уровня организационной культуры, состояния межличностных отношений и морально-психологического климата; чем они благоприятнее, тем норма управляемости становится выше;

- территориальной разбросанности исполнителей, оторванности их от руководства. Если они значительны, норма управляемости должна быть сравнительно низкой;

- степени самостоятельности исполнителей; чем она выше, тем большим может быть число подчиненных под началом одного руководителя;

- физических и психологических возможностей участников управленческого процесса, например, памяти, объема внимания, быстроты реакции и пр.; чем они больше, тем выше норма управляемости.

Все эти факторы взаимодействуют между собой и либо взаимно компенсируют, либо усиливают друг друга.

На практике существуют границы нормы управляемости, преодоление которых либо невозможно, либо неэффективно, ибо приводит к снижению качества управленческой деятельности (ее упрощению, искусственному ограничению, формализации, бюрократизации, игнорированию важной информации, росту конфликтности и пр.);

- в-пятых, организационную структуру обусловливают технологические факторы. В условиях всеобщей автоматизации производственных процессов, преобладания их аппаратной формы, когда не нужно постоянного присутствия человека, управленческая структура бывает более простой, чем там, где персонала много и он занят выполнением сложных ручных операций;

- в-шестых, на организационную структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы – при недостатке средств ее максимально упрощают, чтобы снизить непроизводительные расходы;

- в-седьмых, структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры, психологических отношений между людьми. Часто структура управления является лишь проекцией распределения власти;

Так, если в организации не достает лиц с необходимым уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, они могут быть и ненужными, но тем не менее, создаются, поскольку кого-то нужно пристроить на хорошее место.

- в-восьмых, структура управления может определяться естественными факторами – географическими или природно-климатическими (территориальная разбросанность подразделений, оторванность от центрального руководства, экстремальные условия их деятельности);

- в-девятых, структура управления зависит от структуры самой организации, места, которое занимают в ее рамках те или иные подразделения, являющиеся объектами управления.

Структуру управления можно оценить по таким параметрам, как оперативность (скорость принятия и реализации решений), стоимость, гибкость (способность к изменениям), качество решений, профессионализм реализации.

Чем полнее организационная структура передает характер задач, способствует координации действий по их выполнению, тем более эффективной и совершенной будет организация.

В то же время организационная структура управления часто консервативна, изменяется медленнее, чем нормативы и технология, поэтому на практике может иметь место ее отставание от потребностей объекта. Это порождает дисбаланс, напряженность и, в конце концов, приводит к упадку организации.

Поэтому структуру управления необходимо постоянно совершенствовать, приводить в соответствие с требованиями жизни.

Коммуникационная структура

Связь между элементами организационной структуры управления осуществляется посредством коммуникационных (от лат. communication – делать общим, с ввязывать, сообщать, беседовать) каналов; совокупность тех и других образует коммуникационную структуру, на конкретную конфигурацию которой влияет набор осуществляемых ими функций.

Такая структура может быть глобальной, когда охватывает организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например, подразделению.

Осуществление связей только через одно центральное звено означает, что коммуникационная структура является централизованной. В то же время она может быть и полицентричной, предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, выполняющих функции «узлов» коммуникаций, или децентрализованной, когда большая часть последних (обычно второстепенные) осуществляется напрямую.

Коммуникационные каналы внутри организации могут быть официальными и неофициальными. Первые связывают между собой должности или подразделения, а вторые – субъектов управленческой деятельности как частных лиц.

Если коммуникационные каналы соединяют элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее уровням, они являются вертикальными. По ним сверху вниз передаются, например, команды и инструкции, осуществляется вертикальная координация и регулирование деятельности нижестоящих звеньев управления. Снизу вверх поступают отчеты о проделанной работе и рекомендации руководству.

Использование вертикальных каналов коммуникации, как показывает практика, часто невысока.

Например, при обмене информацией между выше- и нижерасположенными уровнями управления имеют место ее значительные потери. Так, исследования показывают, что в крупных организациях при переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации, а в целом по цепочке при движении сверху вниз – до 80%, а снизу вверх – до 90%. Это объясняется недостаточным знанием и пониманием работниками разных уровней проблем друг друга.

Горизонтальные коммуникационные каналы непосредственно связывают равные по статусу элементы организации. Они обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения оперативности взаимодействия.

Продолжая предыдущий пример, можно отметить, что потери информации при взаимодействии между управленцами одного уровня, даже работающими в разных подразделениях, не столь велики (обычно не более 10%) не в последнюю очередь благодаря их неформальным контактам.

Каналы, соединяющие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным частям структуры, могут быть названы диагональными. Обычно они предназначены для осуществления связей между участниками различного рода комитетов, комиссий, специальных групп. Сегодня такие каналы еще относятся к разряду неформальных или полуформальных.

Горизонтальные каналы коммуникации могут быть параллельными, а диагональные – пересекающимися. Их присутствие в коммуникационной структуре дает гарантию того, что желаемое взаимодействие состоится даже в условиях любых сбоев и неполадок в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность искажения обмениваемой информации.

Можно выделить три вида коммуникационных структур: открытые, замкнутые и комбинированные.

Открытые характеризуются двумя особенностями:

- во-первых, наличием «тупиков», т. е. субъектов, на которых цепочка коммуникаций прекращается, поскольку им дальше не с кем взаимодействовать;

- во-вторых, наличием посредников (контролеров), имеющих возможность в силу своего положения препятствовать коммуникациям (останавливать, искажать содержание, изменять направление).

В замкнутых структурах тупики и контролеры либо отсутствуют, либо могут быть обойдены.

Комбинированные структуры сочетают в себе в различных вариантах элементы предыдущих.

Коммуникационные структуры могут быть одноуровневыми, обеспечивающими горизонтальное взаимодействие, и многоуровневыми, посредством которых осуществляются вертикальные контакты.

Рассмотрим более обстоятельно виды коммуникационных структур, их достоинства и недостатки, помня, однако, что речь идет лишь об их принципиальных схемах.

Наиболее простой вид открытой коммуникационной структуры – линейная, называемая «змеей» (рис. 12.1).

Рис. 12.1 Структура «змея»

Она характеризуется тем, что субъекты А и Б, которых она объединяет, находятся в тупиках, а В выполняет роль не только посредника коммуникаций, но может их контролировать.

На практике в самостоятельном виде такая структура существует редко; чаще она является элементом более сложных образований.

Многоуровневые структуры обычно имеют центральное звено, служащее исходным пунктом вертикальных коммуникационных каналов. Они существует в нескольких вариантах:

Структура «звезда» (рис. 12.2) используется, например, тогда, когда число подчиненных центру (в данном случае А) субъектов не выходит за пределы нормы управляемости. В сущности она представляет собой совокупность отходящих от него «змей».

 

Рис. 12.2 Структура «звезда»

 

Такая структура позволяет, например, субъекту А, оперативно направлять не связанным друг с другом субъектам Б, В, Г необходимые распоряжения, регулировать, координировать и контролировать их действия. Здесь легко поддерживать порядок, поскольку в коммуникациях отсутствуют посредники и неформальные каналы, часто создающие различного рода «возмущения».

Однако, для более крупных организаций такая коммуникационная структура непригодна. Здесь центральное звено А уже не в состоянии единолично вырабатывать и доводить до субъектов В, Г, Д все решения. Ему помогает конкретизирующий их посредник Б. Такая структура получила название «шпора» (рис. 12.3).

 

 

 

Рис. 12.3 Структура «шпора»

 

Являясь представителем среднего уровня управления и играя де-юре вторые роли, Б на деле имеет огромную власть, так как контролирует взаимодействие всех субъектов и может незаметно навязывать волю центру (А).

В структурах «звезда» и «шпора» число коммуникационных каналов, сходящихся к центру, на практике не может превысить нормы управляемости. Это ставит естественный предел развитию управленческих структур, а следовательно, и самих организаций, росту масштабов их деятельности.

Поэтому крупным многопрофильным организациям необходимы коммуникационные структуры с горизонтальными каналами на одном или нескольких уровнях.

Так, в структуре «палатка» (рис. 12.4) допускается один уровень горизонтальных каналов.

 

 

Рис. 12.4 Структура «палатка»

 

В структуре «дом» такие каналы возможны и на нескольких уровнях, что придает ей практически замкнутый характер (рис. 12.5).

 

 

Рис. 12.5 Структура «дом»»

 

Подобные структуры позволяют исполнителям напрямую самостоятельно решать многие второстепенные проблемы, давая возможность руководству сосредоточиться на главном.

В целом открытые коммуникационные структуры присущи крупным многоуровневым организациям с жестким подчинением одних звеньев другим и преобладанием формальных связей.

Однако в рамках таких организациях могут существовать и гибкие образования – консультационные и совещательные (комитеты, комиссии, специальные творческие группы), взаимодействие в рамках которых основано преимущественно на неформальных или полуформальных принципах.

Коммуникации здесь осуществляются обычно в контуре замкнутых сетей, и которых посредники (если они существуют) играют роль не контролеров, а связников, облегчающих взаимодействие между участниками.

Основой таких структур является «круг» (рис. 12.6). В крупной организации он может быть сложным, включающим дополнительные коммуникационные каналы, связывающие всех со всеми. Он помогает объединять людей, облегчает взаимодействие, обмен информацией и идеями, стимулирует творческие процессы.

 

 

Рис. 12.6 Структура «круг»»

Там, где необходима координация исполнителей, она обеспечивается с помощью коммуникационной структур «колесо» (рис. 12.7). В ней существует центральный субъект, облегчающий и ускоряющий процесс коммуникаций. Однако он является не администратором, а общепризнанным лидером, ведущим за собой остальных.

 

Рис. 12.7 Структура «колесо»

В крупных организациях творческие группы могут быть связаны друг с другом, и тогда коммуникационная структура принимает вид «сот» (рис. 12.8), представляющих собой единство открытой «змеи» и замкнутых «колеса» или «круга».

 

 

Рис. 12.8 Структура «соты»

Такая структура предполагает, что один субъект одновременно участвует в двух группах, поэтому выполняет по отношению к ним функции соединительного звена. Процесс коммуникаций имеет уже здесь свои тупики, а связники легко превращаются в контролеров.

В крупных современных организациях в виде замкнутой вертикальной цепочки сот построена система советов по совершенствованию управления.

Вопросы и задания

1. Выберите наиболее подходящий вариант ответа на вопрос о том, что собой представляет управленческая структура:

- группа руководителей организации;

- совокупность управленческих подразделений и должностей;

- оборудованный всем необходимым офис;

- система связей между руководителем и подчиненными.

2. Объясните, что лежит в основе формирования управленческих структур и какие факторы определяют их особенности.

3. Вспомните, что представляет норма управляемости и покажите, насколько это понятие применимо к учебной группе.

4. Расскажите о коммуникационных каналах и их основных характеристиках.

5. Объясните, чем отличаются горизонтальные коммуникации от вертикальных.

6. Попробуйте изобразить схему коммуникационных каналов своего учебного заведения (формальную и реальную).

7. Назовите существующие виды коммуникационных структур.

8. Попытайтесь на основе наблюдений или социологического исследования составить схему коммуникаций своей учебной группы.

 

---

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 94; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!