Оцените по шкале от 1 до 10 степень вашей уверенности в том, что
Вы выполните согласованные действия
Рис. 5.20
И наконец, четвертая фаза организационного взаимодействия— «Конструирование плана действий» (№ 4). Конструирование плана действий осуществляется лишь после того, как оценены все варианты достижения цели и выбран наилучший. Оно предполагает обсуждение с работником следующих вопросов (рис. 5.20):
Вопрос «Что вы предполагаете делать?»обозначает, что пришло время решения. Следующим вопросом может быть: «Какие из данных альтернатив вы намерены реализовать?» Если возможности определяются достаточно свободно, то наступило время задать вопросы для прояснения деталей выбранных вариантов. При этом для формирования плана действия могут объединяться также и части вариантов.
164
Часть 1. Мир организации
Когда вы намереваетесь это сделать?Это наиболее жесткий вопрос, так как он позволяет определить временные рамки того, что намереваются сделать. Точное определение времени позволяет перевести план действия из сферы воображения в сферу реальности. Часто требуется обозначить дату начала и дату окончания. Если действие, которое должно быть выполнено, будет повторяться, то необходимо определить интервалы.
Позволит ли это действие приблизиться к цели?Теперь, когда выбраны действия и их временные ограничения, необходимо проверить, действительно ли выбранный путь позволит приблизиться к основной долгосрочной цели. Происходит ли движение в направлении цели? Если выявлено рассогласование между целью и движением к цели, необходимо проверить, не следует ли уточнить цель с учетом того, что было исследовано и выяснено после ее определения.
|
|
Какие препятствия вы можете встретить на своем пути?Важно подготовиться и предусмотреть любые обстоятельства, которые могут воспрепятствовать завершению действия. При этом необходимо исследовать как разрушительные внешние сценарии, так и внутренние обстоятельства.
Кому нужно знать?Для повышения эффективности реализации плана действия необходимо, чтобы все лица, в него хоть как-то вовлеченные, были определены и оповещены о разработанном плане.
Какая поддержка вам нужна?Поддержка означает привлечение извне людей, ресурсов, профессиональных компетенций, а также простое информирование коллег о намерениях с конкретными просьбами к ним об оказании вам поддержки в необходимой для вас форме.
Как и когда вы намереваетесь получить эту поддержку?Если удалось точно сформулировать, какая именно поддержка необходима для эффективного выполнения задуманного, весьма разумно предпринять необходимые шаги для ее получения.
Что еще следует учесть?Данный вопрос позволяет удостовериться в том, что ничего не упущено.
|
|
Оценка степени уверенности в том, что согласованные действия будут выполнены,относится к оценке намерений довести до конца свою часть задачи. Решение проблемы может зависеть от соглашения или от действий других лиц, и это не входит в данную оценку. Если оценка меньше восьми единиц по шкале от 1 до 10, то стоит подумать, каким образом
Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 165
можно изменить объем задачи или увеличить отводимое на ее решение время, чтобы повысить рейтинг до восьми или выше. Если оценка ниже восьми единиц, необходимо вычеркнуть из плана действия тот шаг, который не хочется выполнять. Как показывает опыт, те, кто оценивают план действия ниже восьми баллов, редко выполняют намеченное.
На этапе конструирования плана действий происходит обсуждение реальных конкретных шагов решения задачи и оценка необходимых ресурсов (знаний, компетенций, взаимосвязей и взаимодействий, информационных, технологических, финансовых и проч.) и ограничений (например, сроков реализации).
Важным элементом обсуждения является также определение критериев (контрольных точек) для оценки качества промежуточного и конечного результатов и процедур его измерения.
|
|
Понятно, что степень проработки этого важного вопроса определяет эффективность последующих контактов менеджера и работника на этапе реализации плана.
Таким образом, процесс достижения целей организации в большой степени зависит от умения менеджера согласовать и оказать конкретным работникам поддержку, от его умения, отталкиваясь от неопределенных представлений о будущем, поставить конкретные, измеримые, достижимые и значимые цели, разработать план действий и воплотить его в жизнь (рис. 5.21).
При этом ничто так не мотивирует, как способность доверять другому человеку и уважать его мир (рис. 5.22).
Как неопределенное становится ясным
Рис. 5.21
166
Часть 1. Мир организации
Условия, повышающие результативность работы
1. Четкое понимание смысла — почему мы делаем именно это
2. Согласованная совокупность целей — что ожидается от работника и каковы критерии успешности
3. Знание процессов — способность выполнять работу
4. Доверие к работнику иуверенность в том, что результаты будут достигнуты без постоянного вмешательства и наблюдения со стороны
|
|
Рис. 5.22
Взаимодействие руководитель — работники
Ключевые принципы:
• Осознанность
• Ответственность
Навыки:
• Эффективно
спрашивать
• Активно слушать
Последовательность:
• Расстановкацелей
Что вы хотите?
• Обследование ситуации
Что происходит?
• Список возможностей
Что вы можете сделать?
• То,что надо сделать
Что вы сделаете?
Все задаваемые вопросы помогают продвигать процесс.
Рис. 5.23
Описанный выше подход получил широкое распростране ние как методика РОСТа (GROW) (рис. 5.23), берущая свое на чало в практике спортивных тренеров.
Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения 167
Ключевыми навыками являются грамотная постановка вопросов, соблюдение структуры методики и умение слушать и слышать собеседника. Конечный результат — не только повышение эффективности достижения результатов, но и формирование внимательного и сконцентрированного работника, обладающего высокой мотивацией, осознанностью и ответственностью.
Безусловно, что приведенный в этой главе подход к управлению организационным поведением на индивидуальном уровне возможен лишь при определенной управленческой культуре, ориентированной на решение задач, при которой важным является достижение сбалансированности между интересами и потребностями организации и интересами и потребностями работников. Подобная организационная культура способна создать организационный климат, имеющий ряд отличительных особенностей:
1) высокий уровень существующего доверия между руководителями и персоналом;
2) открытость;
3) предоставление всем работникам свободы в профессиональном самовыражении;
4) предоставление права участия в принятии значимых для организации решений;
5) поддержка персонала, гарантирующая его
6) эмоциональную вовлеченность в жизнь данной организации;
7) желание нести свою долю ответственности за состояние дел.
Как подчеркивает Мэтс Элвессон, современный культурно
обусловленный менеджмент — это интерактивный, интерпретативный процесс, а не технократический проект, нацеленный на «проектирование» менеджером мышления своих подчиненных. Важная задача менеджеров — попытаться управлять идеями и способами понимания своих подчиненных'01.
101 Элвессон М. Организационная культура. Харьков, 2005. С. 38, 43.
ГЛАВА 6
СТИЛЬ РУКОВОДСТВА
...цветок лотоса имеет одно замечательное качество: он живет на воде, но не касается воды; он настолько бархатистый, что вода не может войти в него даже ранним утром, когда роса собирается на его лепестках, он остается сухим; росинки лежат на нем, но они его только касаются...
Ошо
ПОЛНОМОЧИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Как мы уже отмечали, организационный климат и эффективность организации, ее жизнеспособность во многом зависят от руководителя организации, а точнее, от стиля его руководства и лидерства. Эта проблема уже более 40 лет активно исследуется в различных странах.
В справочном пособии по теории лидерства и руководства, выпущенном в 1981 году, уже содержались сведения о более чем 5000 независимых исследований в этой области.
Исследователи определяют лидерство в соответствии с собственными представлениями о нем и исходя из того, что их больше всего интересует в этом феномене. А поэтому и определений лидерства столько же, сколько людей, которые пытаются этим явлением заниматься.
В одном из классических учебников по менеджменту руководитель организации определяется как человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель — влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации102.
102 Мескон М., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. M., 1995. С. 463.
Глава 6. Стиль руководства
169
Есть и такое определение:
Руководство — это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки103.
Практически во всех определениях руководства подчеркивается способность руководителя воздействовать на поведение других людей, изменяя его. Благодаря чему это становится возможным? Прежде всего, этому способствует организационная структура с существующей иерархией позиций.
Каждая позиция предполагает выполнение определенных производственных обязанностей и наличие определенных полномочий, что и определяет поведение конкретного исполнителя. На рис. 6.1 отражен, безусловно, довольно упрощенный взгляд на особенности организационной структуры.
Организационная структура
Рис. 6.1
Количество высших и низших уровней в организации зависит от технологии, сложности исполнения работ, количества занятых людей. При этом распределение ролевых функций
103 Drucker P. F. The Practice of Management. NewYork: Harper & Row, 1954. P. 159-160.
170
Часть 1. Мир организации
должно способствовать выполнению целей, стоящих перед организацией, вне зависимости от количества уровней.
Цели на высшем уровне носят общий, широкий характер (политический и стратегический), в то время как на более низких уровнях цели конкретизируются (становятся тактическими и оперативными).
Руководство работников одного уровня работниками более низких уровней достигается благодаря постановке перед ними конкретных задач и контролю над процессом их выполнения.
Полномочие руководителя, таким образом, можно определить как право на оказание помощи другим людям в выполнении определенной поставленной перед ними задачи104.
Право действовать при осуществлении своих обязанностей предусматривает наличие власти. Власть же, в свою очередь, предполагает возможность одного человека воздействовать на другого для достижения определенных целей.
Существует пять видов власти:
1. Поощрение (в том случае, если работник демонстрирует то поведение, которого от него ждут).
2. Принуждение (предполагающее возможность наказания другого). Последствия использования этого вида власти неоднозначны, ибо человек, обладающий меньшей властью, скорее постарается избежать наказания, используя различного рода предлоги или уловки, чем сделает то, к чему его принуждают.
3. Обращение к закону. Основанием для апелляции к закону является представление о требуемом поведении человека, занимающего определенную должность. Такое представление вырабатывается на основе определенных норм и ценностей организационной культуры и принятой иерархической модели власти. Если человек обладает меньшей властью, в соответствии с этим представлением он должен уступить и подчиниться правилам. Тем не менее при применении этого вида власти не следует выходить за рамки предписанных ролью прав.
104 Milton С. Я. Human behavior in organizations: three levels of behavior. University of South Carolina, Prentice-Hall IWC, Englewood Cliffs. New York, 1981. P. 293.
Глава 6. Стиль руководства
171
4. Референтная власть. Эта форма власти основана на большой привлекательности лица, облеченного властью. Это ведет к тому, что человек, обладающий меньшей властью, идентифицирует себя с более могущественной фигурой и стремится всячески угодить ему. Такая форма уступчивости или согласия, в отличие от первых двух форм, выраженных при поощрении и принуждении, не требует никакого контроля и проявляется исподволь. При этом использование поощрения расширяет возможности использования этой формы власти.
5. Власть эксперта. Эта форма власти проявляется в том случае, когда один человек обладает теми знаниями или умениями, которых лишены другие. Если эти знания или умения эксперта отвечают потребностям и целям других, то согласие достигается без включения контролирующих функций. Однако проявление этой формы власти ограничено областью демонстрируемых экспертом возможностей и заканчивается тогда, когда необходимые знания или умения получены.
Был установлен рад закономерностей использования различных видов власти:
1) принуждение вызывает больше сопротивления, чем поощрение. Оно позволяет добиться полного подчинения, но при этом не удается достичь изменений в отношении людей к тому, что им приходится делать. Без использования руководителем постоянных контролирующих воздействий добиться полного согласия принуждением невозможно;
2) руководители, использующие поощрение, более привлекательны для персонала, чем руководители, использующие принуждение;
3) подчинение власти, использующей принуждение, возрастает с усилением потенциального наказания, в то время как привлекательность руководителя уменьшается;
4) по мере увеличения законности карающих действий возрастает и подчинение. Однако это не означает, что возрастает привлекательность лиц, осуществляющих подобные действия;
5) проявление компетентности в одной области может приводить к тому, что мнение данного эксперта будет значимо и при решении других задач (если эти задачи сопоставимы между собой).
Существует также власть должностная и личностная. При поощрении, принуждении, законодательной власти проявляется должностная власть, которая обусловлена организационной
172
Часть 1. Мир организации
структурой, предписывающей каждому должностному лицу выполнение определенных ролевых функций.
Использование референтной власти и власти, основанной на компетентности должностного лица, — проявление личностной власти. Эта форма власти зависит главным образом от поведения и особенностей человека, занимающего определенную должность и оказывающего влияние на подчиненных благодаря, как принято говорить, обаянию своей личности.
Воздействие руководителя на организационное поведение принято оценивать как удачное—неудачное или как промежуточное между удачным и неудачным (рис. 6.2).
Считается, что если руководство признано неудачным, значит, оно и неадекватно ситуации. Если же влияние руководителя признано удачным, оно может быть в дальнейшем рассмотрено с точки зрения эффективности—неэффективности.
Если руководство эффективно, значит, работники смогли проявить себя, выполнив поставленные перед ними задачи. При этом, скорее всего, поставленная перед ними задача не противоречила их индивидуальным интересам и потребностям, что оказало дополнительный мотивирующий эффект. Руководитель, в свою очередь, использовал личностную форму власти, хотя мог бы использовать и должностную власть.
Если же руководство удачно, но не эффективно, значит, руководитель применил лишь контролирующие функции поощрения и наказания. Подчиненные при этом, находясь под
Рис. 6.2 |
Результативность воздействия руководителя на работников
Глава 6. Стиль руководства
173
постоянным контролем руководителя, тоже проявили себя, но лишь потому, что руководитель использовал должностную форму власти.
Понятно, что проявление власти носит не односторонний характер. Это взаимозависимый процесс, в котором работники также обладают значительной долей власти.
Подчиненные зависят от руководителя при решении им проблем, связанных со стимулированием труда (например, повышением заработной платы, продвижением по службе, награждением и так далее), но косвенно подчиненные создают те же последствия для руководителя.
Если работу группы можно оценить как хорошую, руководитель также получает признание, его начинают считать эффективным, что обычно соответственно вознаграждается.
Такой оценочный подход к результатам работы руководителя привел к тому, что как исследователи, так и практики пустились на поиски идеального лидера.
ПОРТРЕТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
В самом начале поиска идеала пытались изучать черты характера и личностные особенности руководителей, которых считали «прирожденными» лидерами.
Пытались выяснить, какие именно психофизиологические особенности, черты характера, личностные способности и умения обеспечивают успех в любой ситуации одним и приносят неудачу другим.
Однако некие универсальные особенности выявить все же не удалось. Скажем, те особенности, которые связывались с успешностью в деятельности руководителей в одних исследованиях, не упоминались в других.
Затем поиск характерологических особенностей эффективных руководителей уступил место исследованиям того, что конкретно делает руководитель, как он или она проявляет себя в руководстве. Такой подход связан с поведенческими концепциями.
При этом весьма показательным являлось то, что специфика и процесс постановки задачи в ранних исследованиях в основном анализировались в рамках психологии управления, тогда как проблемы взаимоотношений между людьми рассматривались социальными психологами. В результате появились
174
Часть 1. Мир организации
различные классификации стилей руководства (управления), в зависимости от того, на что именно в большей степени ориентирован руководитель.
При этом типы руководителей и стили их поведения каждый раз рассматривались как полярные, противостоящие друг другу:
1) Ориентированный на человека— Ориентированный на производство;
2) Внимательный к людям — Организующий;
3) Демократичный — Авторитарный;
4) Осуществляющий общий контроль — Осуществляющий жесткий контроль;
5) Инициирующий внимание к подчиненным — Инициирующий структуру.
Позже было замечено, что такое противопоставление одного стиля другому искусственно и не столь однозначно. Во многих случаях отмечалось совпадение в использовании одного и того же фактора руководителями, придерживающимися разных стилей. Так, например, авторитарный руководитель все же может проявлять уважение к своей группе, быть к ней внимательным; в то время как руководитель-демократ может заниматься структурированием задачи своим подчиненным, жестко контролируя их работу.
Такие факторы, как ориентация на человека, внимание к людям, демократичность, осуществление общего контроля, были отнесены к одной категории — «забота о людях», а ориентация на производство, внимание к структуре организации, авторитарность, осуществление жесткого контроля составили другую категорию — «забота о производстве». На основе этих двух категорий Р. Блейк и Дж. Мутон создали решетку управленческих стилей (рис. 6.3). Эта решетка отражает разное личностное отношение руководителя к названным категориям105.
При этом производство понимается гораздо шире, чем просто производство вещей (продуктов или услуг); это и качество стратегических решений, и количество творческих идей, и квалификация персонала и так далее.
«Забота о людях» также понимается в широком смысле слова: это ответственность, основанная на доверии, уважении и личностном росте человека, обеспечение работников хорошими
106 Blake R Я., Mouton J. S. The managerial grid. Houston: Gulf Publishing, 1964.
Глава 6. Стиль руководства
175
Решетка управленческих стилей |
Рис. 6.3
условиями труда, справедливая оплата труда, создание благоприятного социально-психологического климата. По мнению этих исследователей, на управленческий стиль влияет ряд факторов:
1) личность руководителя;
2) требования, предъявляемые к деятельности организации;
3) повседневные производственные ситуации;
4) ценности руководителя;
5) возможности (ограниченный опыт, возможности дальнейшего обучения).
На рис. 6.3 продемонстрированы пять возможных стилей руководства. Горизонтальная ось указывает на «заботу о производстве», вертикальная ось— на «заботу о людях». Всего выделено девять возможных градаций: 1 обозначает наименьшее проявление заботы, 9 — наивысшее.
Согласно концепции авторов, каждый руководитель использует какой-то свой, присущий ему стиль. Однако в зависимости от ситуации и / или от людей, с которыми приходится работать, руководитель также может использовать и иной, «дублирующий» стиль. Например, чаще всего руководитель может
176
Часть 1. Мир организации
использовать стиль 5.5, основанный на компромиссе. Однако если использование этого стиля не приводит к положительному результату, руководитель может прибегнуть к стилю 9.1, основанному на жестком контроле и четкой постановке задачи.
По мнению этих авторов, наиболее эффективным управленческим стилем можно считать стиль 9.9, в котором удачно сочетаются рост результативности труда, прибылей организации, чувство удовлетворения от работы, служебный и профессиональный рост работников, физическое и духовное здоровье людей.
Важным во всех исследованиях руководства было то, что они позволили сделать четыре важнейших вывода:
1. Эффективные руководители заняты самим процессом организации управления производством, оставив непосредственный производительный труд своим подчиненным.
2. Более эффективные руководители дают большую свободу своим работникам в выборе методов работы.
3. Эффективные руководители проявляют больший интерес к работникам, относясь к ним как к личностям.
4. На текучесть рабочей силы, прогулы, уклонение от обя
занностей влияет удовлетворенность работников работой в
группе.
СТИЛИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
Важным этапом развития теорий руководства являются концепции, связанные со стилем принятия решений в организации. Ведь ни один стиль руководства не может быть признан универсально эффективным сам по себе. Он эффективен лишь в приложении к эффективному решению тех задач, которые стоят перед организацией и ее персоналом.
Одним из важных вопросов является вопрос о том, кому и как следует принимать решения. Стоит ли руководителю делать это самому или возможно привлечение к этому процессу других работников?
Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт разработали следующую модель решения этой дилеммы106 (рис. 6.4).
106 Tannenbaum R., and Schmidt W. H. How to choose a leadership pattern // Harvard Business Review 36 (March—April 1958). P. 95-101.
Глава 6. Стиль руководства
177
Стили руководства по Танненбауму и Шмидту |
Рис. 6.4
Всего было выделено семь возможных стилей поведения руководителя при принятии решения.
1. Руководитель принимает решение и объявляет о нем.
2. Руководитель «продает» решение.
3. Руководитель выдвигает идеи и ждет вопросов.
4. Руководитель предлагает изменить свой проект решения.
5. Руководитель предъявляет проблему, ждет предложений по ее решению, принимает решение.
6. Руководитель определяет ограничения, которые необходимо учитывать при решении, просит группу принять решение.
7. Руководитель разрешает подчиненным действовать в определенных высшими инстанциями пределах.
Каждый из методов, к которому может прибегнуть руководитель, характеризуется разной степенью авторитарности со стороны руководителя и большей или меньшей степенью свободы работников в процессе принятия решений.
Действия руководителя, изображенные слева на рис. 6.4, свидетельствуют о высокой степени контроля с его стороны. Справа на рисунке представлены действия, уменьшающие контроль руководителя над ситуацией. Таким образом, обозначаются семь возможных способов поведения руководителя, однако не ясно, какой именно способ желателен при решении проблемных ситуаций.
178
Часть 1. Мир организации
Интересным дополнением к данной концепции стала предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном модель поведения руководителя, способного реализовать при принятии решений различные стили руководства107.
И та, и другая модель исследуют степень вовлеченности в процесс принятия решения работников; и та и другая модель призваны помочь в анализе конкретной ситуации, когда процесс принятия решения напрямую зависит как от индивидуальных, так и от ситуационных факторов.
Однако модель Врума—Йеттона предлагает более последовательную процедуру, которую руководитель может использовать в процессе принятия решения, учитывая, что выбор подходящего способа принятия решения зависит от соотношения трех сил: руководителя, работников, ситуации.
С одной стороны, на поведение руководителя оказывает влияние ряд факторов:
1)его собственная индивидуальность;
2) квалификация;
3) знания;
4) опыт;
5) его система ценностей;
6) доверие подчиненным;
7) собственная приверженность к стилю руководства (директивному или взаимодействующему);
8) чувство безопасности в ситуации с неопределенным исходом, особенно при условии предоставления своим подчиненным максимума свободы поведения.
С другой стороны, прежде чем сделать выбор своей линии поведения, руководителю важно учесть факторы, влияющие на поведение всего персонала. Каждый работник ведет себя определенным образом не только в силу влияния особенностей собственной личности, но и в силу того, каких действий по отношению к себе он ждет от своего руководителя.
Работники могут быть вовлечены в процесс принятия решения при том условии, что они обладают рядом характеристик:
1) относительно высокая потребность в независимости, самостоятельности;
2) готовность принять на себя ответственность за принятие решений;
107 Vroom V. Н. A New Look at Managerial Decision Making // Organizational Dynamics. Vol. 1. N 4. (Spring 1973). P. 67.
Глава 6. Стиль руководства
179
3) относительно высокая толерантность к неопределенности (некоторые работники предпочитают четкие директивы);
4) заинтересованность в проблеме и ощущение, что она важна;
5) понимание целей, стоящих перед организацией;
6) достаточные компетенции и опыт, чтобы этой проблемой заниматься;
7) способность внести свой вклад в принятие решения.
Если в организации не сложились эти условия, для руководителя, по мнению исследователей, нет другой реальной альтернативы в принятии решений, как применение своей власти.
На то, какую руководителю выбрать линию поведения, влияют и особенности складывающейся ситуации. Важнейшими условиями, характеризующими внешнюю ситуацию, являются следующие:
1) организационная культура — ценности и традиции, влияющие на поведение людей;
2) эффективность работы группы, способность работать сообща, общность целей, взаимное принятие друг друга;
3) сама проблема (сложность работы над ней);
4) временной фактор— необходимость принять решение немедленно, затрудняющий вовлечение в этот процесс других людей.
По мнению этих исследователей, наиболее эффективным руководителем можно считать того, кто всегда действует в соответствии с ситуацией; адекватен в понимании не только самого себя, но и людей и группы, которыми руководит.
Чтобы облегчить принятие решения в каждой конкретной ситуации, была разработана карта принятия решений, или «дерево решения» (рис. 6.5), где каждый способ или стиль принятия решений обозначен символом (например, А1, G1, G2). При этом «А» обозначает авторитарный стиль, «С» — консультативный стиль, «G» — групповой или совместный.
Римские цифры около каждой буквы обозначают варианты выбора. Например, А1 и А2 — варианты авторитарного стиля принятия решения.
СТИЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЯ
А1: Вы сами изучаете проблему и принимаете решение, используя всю необходимую информацию.
180
Часть 1. Мир организации
А2: Вы получаете от своих подчиненных необходимую информацию, затем сами принимаете решение. Вы можете сообщить, а можете не сообщать своим подчиненным, для чего именно вам нужна эта информация, то есть над какой именно проблемой вы работаете. Роль, отводимая вашим подчиненным в процессе принятия решения, очевидна: она состоит в том, чтобы обеспечить вас необходимой информацией и уж никак не предложить свой вариант решения или свой вариант оценки альтернативного предложения.
С1: Вы индивидуально обсуждаете возникшую проблему с некоторыми работниками, выслушиваете их предложения. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать мнение ваших подчиненных.
С2: Вы совместно обсуждаете проблемную ситуацию с подчиненными, выслушиваете их мнения и предложения. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать, а может и не отражать позицию ваших подчиненных.
G2: Вы совместно обсуждаете возникшую проблемную ситуацию в группе. Все вместе предлагаете и оцениваете варианты решения, пытаясь достигнуть соглашения. Ваша роль сводится к роли председателя. Вы не пытаетесь навязать «свое» решение группе, но готовы принять и обеспечить выполнение любого решения, которое разделяется большинством группы108.
Для того чтобы решить, какой именно стиль принятия решений использовать, руководителю необходимо ответить на семь вопросов, сопровождающих разрешение любой проблемной ситуации. Первые три вопроса направлены на то, чтобы улучшить «качество» принимаемых решений, а последние четыре вопроса — чтобы проанализировать вероятность принятия решения подчиненными.
При использовании этой модели руководитель может ответить на каждый из предложенных вопросов, двигаясь слева направо. Существуют два варианта ответа на каждый вопрос — «да» и «нет».
В конце каждой графы стоит цифра, обозначающая номер проблемы и адекватный этой проблеме способ принятия решения. Например, конечная точка, обозначенная 1 — А1, означает, что проблему типа 1 можно разрешить, используя авторитарный
108 Milton С. R. Human Behavior in Organizations: Three Levels of Behavior. Prentice Hall, INC., Englewood Cliffs, N. J. P. 309.
Глава 6. Стиль руководства
181
стиль решения А1. Конечная точка 3 — G2, означает, что проблему типа 3 можно разрешить, используя групповой (совместный) способ решения, и именно он будет наиболее адекватным.
Были разработаны и описанные ниже правила защиты качества решения и повышения степени его принятия персоналом.
Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 1030; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!