Больше всего мы нуждаемся в создании культуры уважения и достоинства 11 страница

Человеческий разум нуждается в стабильности. По этой причине сомнение в состоятельности базового представления всегда вызывает у человека тревогу и ощущение незащищен­ности. В этом смысле коллективные базовые представления, составляющие суть культуры группы, могут рассматриваться как на индивидуальном, так и на групповом уровне, в качестве ког­нитивных защитных механизмов, обеспечивающих функциони­рование группы⁸⁹. Культура сильна именно потому, что коллек­тивные представления взаимно усиливают друг друга.

Таким образом, культура организации — это «храни­лище» относительно стабильных представлений, необхо­димых в ситуации трансформаций, изменений и реше­ния проблем. Соответственно, культура является глубин­ным, всепроникающим, комплексным, системным и морально нейтральным явлением⁹⁰.

Ни культура, ни руководство не могут быть поняты сами по себе, в отрыве друг от друга. Можно сказать с полной определен­ностью, что единственной действительно важной проблемой ру­ководителя является задача создания культуры и управления ею, талант же руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней⁹¹. Ибо культура не позволяет переоце­нивать подходы к изменениям в организациях: она призывает к

⁸⁹ Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С. 40. ⁹⁰ Там же. С. 61. ⁹¹ Там же. С. 26.

Глава 4. Организационное поведение                                                         129

большей скромности в «управлении» организационными и соци­альными проблемами, она заставляет учитывать реальность та­кой, какая она есть, а не такой, какой ее хотели бы видеть, она убеждает использовать имеющиеся ресурсы, прежде чем претен­довать на изменения этой реальности⁹².

Необходимо еще раз подчеркнуть, что специфика приня­той группой культуры определяется, прежде всего, лидерами и той ролью, которую они сыграли в истории группы. Развитие группы и формирование культуры являются внутренне взаимо­связанными процессами, причем оба эти процесса считаются следствием определенных действий руководителей и коллек­тивного опыта группы.

Соответственно, при исследовании организационной культуры необходимо понять, как индивидуальные наме­рения основоположников, руководителей и соучредителей новой группы или организации, их собственное видение ситуации, их представления и ценности обращаются в при­нятый целой группой и коллективно одобряемый набор по­ложений, передающихся новым членам как основа «пра­вильного понимания ситуации».

Каждая новая группа или организация должна обладать при­нятой всеми ее членами концепцией решения основной пробле­мы ее существования, исходя из которой она в основном и будет определять свою главную миссию, основную цель или смысл своего бытия. Поэтому одним из ключевых элементов любой культуры являются коллективные представления членов органи­зации о сути ее деятельности и ее основной миссии или функ­ции. Цели конкретизируют миссию и способствуют нахождению средств ее исполнения. Процесс формулирования целей зачас­тую позволяет выявить наличие нерешенных проблем или отсут­ствие консенсуса по тому или иному серьезному вопросу.

Группа не может достичь поставленных целей и выполнить свою миссию, если в ней отсутствует консенсус по вопросу о сред­ствах, которые надлежит использовать для достижения постав­ленных целей. Используемые средства определяют каждоднев­ную организационную активность, и потому отношение к ним дол­жно быть единодушным. Мало задаться амбициозными целями,

⁹² Тевене М. Культура предприятия / Пер. с фр. СПб., 2003.

130

Часть 1. Мир организации

необходимо решить вопросы тактики (используемые техноло­гии, финансирование, производство и реализация и т. д.). Кон­кретным набором этих соглашений будет определяться не толь­ко стиль организации, но и характер задач, разделения труда, организационной структуры, системы поощрений, систем кон­троля и информации.

Коль скоро группа осуществляет некую деятельность, она должна иметь консенсус по вопросу оценки результатов этой деятельности, поскольку при отсутствии оценки группа не мо­жет корректировать деятельность должным образом. Если выс­шее руководство не сможет прийти к согласию в том, на какие показатели ему следует обращать внимание, оно лишится воз­можности их сравнительной оценки и, соответственно, опре­деления характера необходимых корректировок.

Как известно, отсутствие единой для всей иерархии точки зрения относительно того, что может служить мерилом успеха, не позволяет сделать работу организации более эффективной.

Принятые организацией способы оценки ее собственной деятельности и средства для проведения этой оценки (исполь­зуемый для этого критерий и соответствующая ему информа­ционная система) при наличии консенсуса становятся централь­ными элементами ее культуры. Если же консенсус не достига­ется, а внутри организации существуют сильные субкультуры, исходящие из различных представлений о критериях оценки результатов деятельности организации, в организации возни­кают серьезные конфликты, ослабляющие ее конкурентоспо­собность и лишающие ее возможности адекватно реагировать на внешние факторы.

Последняя проблема, требующая достижения консенсуса, связана с определением и реализацией действий, необходи­мых для смены курса организации. Эффективность работы организации определяется тем, смогла ли она прийти к кон­сенсусу при решении вопроса о выборе «корректирующих» мероприятий. При этом характер принятия решения и самого решения становятся одной из определяющих характеристик стиля организации. Следует помнить, что значительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не знает заранее, как организация будет реаги­ровать на возникновение кризиса. Характер же такого рода реакции в любом случае будет связан с глубинными элементами данной культуры, в особенности теми ее социотехническими

Глава 4. Организационное поведение

131

элементами, которые отражают внутреннюю интеграцию орга­низации⁹³.

То же самое может относиться к механизму решения про­блемных ситуаций. Стратегия исправлений, используемая орга­низацией при получении определенной информации о состоя­нии ее дел, выступает одним из важнейших центров, вокруг которого формируются культурные представления. Эти пред­ставления позволяют раскрыть и другие параметры организа­ционной культуры, касающиеся миссии и сущности организа­ции и тесно связанные с представлениями о сущности ее внут­реннего функционирования.

Таким образом, определенные культурные представления пронизывают все аспекты отношений группы с внешней средой. Основная миссия, цели, средства, используемые для их дости­жения, критерии оценки результатов деятельности и стратегия коррекции этой деятельности должны подкрепляться консенсу­сом, без которого работа коллектива не может быть признана эффективной. Наличие конфликта между подгруппами, имеющи­ми собственные субкультуры, негативно сказывается на группо­вой деятельности.

Выделяются четыре типа организационной культуры (рис. 4.14):

Типы организационной культуры

• Культура власти (жесткая иерархическая структура, критерий личной преданности, близость к ресурсам)

• Культура порядка (ролевая) (четкое распределение функциональных ролей и обязанностей, система правил, процедур и стандартов деятельности)

• Культура задачи (высокий профессионализм работников, кооперативный групповой эффект, сильная роль экспертов)

• Культура личности (личные достижения человека, разброс в уровне профессиональных достижений, независимость работника, отсутствие стабильных профессиональных коммуникаций)

рис. 4.14

⁹³ Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С. 77.

132

Часть 1. Мир организации

Одним из примеров организационной культуры, задающей высокий уровень профессионализма работников, служат прин­ципы, созданные руководителями компании IBM ⁹⁴:

Каждый человек заслуживает уважения. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее об­служивание, какое только возможно. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы были конкретизированы в «Правилах дело­вого общения», которые приняты в IBM и вручаются каждому сотруднику компании. Начинается этот кодекс поведения сле­дующим образом:

«Наша компания обладает завидной репутацией.

Нас обычно считают компетентными, преуспевающими и воспитанными людьми.

Три эти качества взаимосвязаны.

Наша приверженность твердым моральным принципам вне­сла большой и самый непосредственный вклад как в профессио­нальный рост нашей компании, так и в ее успех на рынке.

На протяжении многих лет мы неустанно обращали внима­ние на то, что каждый сотрудник должен действовать в соответ­ствии с самыми высокими моральными принципами.

Мы делаем это сегодня и будем делать это завтра.

Пересмотр и изменение социальных норм и ценностей, установок и ожиданий, то есть всего того, что входит в понятие „организационная культура", содержит в себе мощный меха­низм управления организационным поведением».

Таким образом, и на уровне группового поведения, и на индивидуальном уровне организационного поведения действу­ют два мощных механизма управления поведением человека:

1) индивидуальный (внутренний), который функционирует через устойчивую систему представлений человека о самом себе, через воздействие на образ собственного «Я», влияюще­го на межличностное поведение в группе;

2) организационный (внешний), который функционирует че­рез организационную культуру и систему формальных и нефор­мальных отношений, осуществляемых в данной организации.

⁹⁴ Фрэнсис Дж. Роджерс. IBM. Взгляд изнутри. Человек. Фирма. Марке­тинг. М., 1990. С. 60. С. 263.

Глава 4. Организационное поведение

133

Основная цель этих механизмов управления — повлиять на результативность работы группы, создать чувство удовлетво­ренности группы своими достижениями, что позволяет членам группы реализоваться как профессионально, так и личностно (рис. 4.15).

Уровень группового поведения в организации

Рис. 4.15

Итак, на уровне группового поведения индивидуальность организации проявляется и через межличностное взаимодей­ствие, и через межгрупповые взаимоотношения, регулируемые системой распределения власти и полномочий, целями и цен­ностями конкретных групп.

Основными критериями эффективности группового поведения при этом являются результативность труда, удовлетворенность трудом и профессиональное и лично­стное развитие.

ГЛАВА 5

ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ

Нет ни одной ноты фортепиано, которая не имела бы своего определенного действия, которая не имела бы сво­ей особой партии в симфонии природы. Будь они на семь октав выше или на семь октав ниже, будь она звонкой, или невыразительной, или естественной, в каком бы ключе она ни звучала, стоит лишь гармоничной руке коснуться ее, она создает гармонию, она делает из нее симфонию. Так и все мы подобны нотам перед божественным Музыкантом, и когда касается Его благословенная рука, то каковы бы ни были жизненные обстоятельства человека, будь он ребен­ком или юношей, старым или молодым, красота проявится и прибавится к симфонии жизни.

X. Инайят Хан

ЗАКОН

САМОРЕАЛИЗУЮЩИХСЯ ПРОРОЧЕСТВ

Вокруг нас не один мир, вокруг нас много миров — столько же, сколько человеческих умов. Каждый из нас пребывает в своем мире, потому что каждый ум имеет собственный мир, и он закрыт не только для других, но подчас и для нас самих.

Наш мир как бы огорожен стеклянной стеной, сооруженной из наших мыслей, предрассудков, теорий, образов и чувств. Все, что мы видим и чувствуем, по большей мере не является фактом. Это интерпретация.

Вы смотрите на женщину и чувствуете: «Как хороша!» Это интерпретация. Кто-то другой может с вами не согласиться. Вы думаете, что она идеал красоты, а кто-то другой думает, что она лишь так себе, терпеть можно — только и всего. А кто-то еще думает, что она определенно уродлива. Это кошмарный, а

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения           135

не прекрасный сон. Разве все эти люди говорят об одной и той же женщине? Разве возможно, чтобы они говорили об одной и той же женщине, если их впечатления так отличаются друг от друга? Понятно, что они говорят не об одной и той же женщине, одна и та же женщина — это иллюзия. Они говорят о разных интерпретациях.

В данном случае женщина — существо, используемое лишь в качестве экрана, и они проецируют на нее свои мысли. Они видят все, что хотят видеть. Они видят все, что способны видеть.

То же самое истинно в отношении всех оценок, которые всегда по меньшей мере двойственны. Они не принадлежат миру реальности, это интерпретации, которые порождаются лишь человеческим разумом.

Но двух реальностей не существует. Реальность— всегда одна. Она не является ни уродливой, ни прекрасной, она про­сто есть.

Один человек может сказать: «Мне нравится этот цветок»; а вы можете сказать, что он вам не нравится. И здесь нет места спору: ведь о вкусах не спорят. Наши представления о мире — не универсальны. Они лишь лично наши.

Однако очень часто во взаимодействии с окружающим миром и людьми, нас окружающими, мы начинаем вести себя так, как будто наше представление о реальности и есть эта самая реальность. И в этом — самая большая сложность, от слова «с-ложность» наших взаимоотношений. В этом отноше­нии показательной является одна притча:

«Жил-был человек, который потерял свой топор.

И он заподозрил мальчика, жившего по соседству.

Он наблюдал за тем, как тот мальчик ходил, — это он украл его топор.

Его выражение лица, его речь, его поведение, его манеры — все в нем изобличало вора, укравшего топор.

Спустя немного времени тот человек копал у себя в саду землю и нашел топор.

На следующий день он опять увидел того мальчика, кото­рый жил по соседству.

И ничто в его поведении и манерах не изобличало вора, укравшего топор».

Если мы осознаем, что существование просто есть, оно не разделено, это заметно продвинет нас в способности проникнуть в текущую реальность. Есть цветы. Есть горы. Они просто есть.

136

Часть 1. Мир организации

Мы же живем в наших собственных проекциях и идеях. При этом стоит появиться какой-то идее, как мы тут же находим до­казательства. Сначала мы решаем, затем находим доказатель­ства. А доказательства всегда найдутся. Жизнь безбрежна.

В этом и состоит ловушка — закон самореализующегося пророчества: люди всегда решают, а потом всегда находят. Что бы мы ни решили, мы это найдем. Ибо никто не может поме­шать нам это найти. Жизнь дает нам богатые возможности. Открыты все альтернативы.

Взаимодействие менеджера и работников в организации проходит по тем же законам — законам самореализующихся про­рочеств. У каждого из нас еще до момента непосредственной встречи (или во время этой встречи) уже есть какое-то представ­ление о другом человеке, какие-то ожидания, связанные с его поведением или действиями. Мы начинаем вести себя в соответ­ствии с нашими представлениями и ожиданиями, ища им под­тверждения. Дальнейшие события, как правило, подтверждают наши представления.

А если все же реальные факты не подтверждают наших ожиданий, мы склонны в большей степени сетовать на сложив­шуюся ситуацию и на другого человека, тем не менее настаи­вая на своей правоте, на своей оценке ситуации. Этот закон давно уже описан в социальной психологии, как закон затруд­нения эффективной межличностной коммуникации.

Когда речь идет о встрече или контакте двух людей, по сути, встречаются два субъективных мира, две нена­блюдаемые реальности, в которых восприятие ситуации, ее оценка и отношение к ней зависят от целого ряда ин­дивидуальных факторов.

С точки зрения индивидуального уровня анализа организа­ционного поведения то, как человек воспринимает ситуацию, как он относится к ней и почему, без дополнительного исследования понять другому человеку невозможно. (В житейской психологии это называется «Чужая душа— потемки».)

Однако именно эти факторы определяют то, как данный человек будет проявлять себя в организации в своей профес­сиональной деятельности, каковы будут его результаты, как он будет сам их оценивать и, соответственно, насколько удовлет­воренным он себя почувствует.

Глава 5. Индивидуальный уровень организационного поведения           137

Принципиально важной для управления человеческим пове­дением на индивидуальном уровне организационного поведения является позиция менеджера. Чего он сам хочет от взаимодей­ствия с конкретным работником: подтверждения собственных предубеждений и манипулирования другим или выявления и рас­крытия потенциала личности другого человека и группы людей?

Ведь в основе обоих путей лежит забота менеджера о по­вышении результативности работы каждого и организации в целом. Однако методы достижения этой цели, в зависимости от занимаемой менеджером позиции и используемых методов, могут принципиально различаться.

Мы исходим из того, что именно взаимопонимание, а не манипулирование другим человеком может существен­но улучшить адекватность восприятия и коммуникацию.

При этом взаимопонимание означает обоюдное желание и способность проникнуть в субъективный (точнее, субъектный) мир другого человека, подлинный интерес и уважение к этому миру.

«ОКНО ДЖОХАРЫ»

Одной из широко используемых моделей достижения взаи­мопонимания в организационном поведении является модель, разработанная Джозефом Лафтом и Харри Ингрэмом, которая называется по первым буквам имен авторов — «окно Джохари»⁹⁵.

По мнению авторов этой модели, межличностное взаимо­действие зависит от способности каждого конкретного челове­ка быть открытым, а важнейшие характеристики этой открыто­сти — раскрытие и способность получить обратную связь.

Раскрытие определяется как способность человека во вза­имодействии с другими людьми раскрыть свои чувства, мысли, способность поделиться своим жизненным опытом.

Обратная связь означает способность человека получать подобную информацию о себе от других людей, его умение дать другому возможность раскрыться.

Эти два фактора задают четыре ситуации (рис. 5.1):

⁹⁵ Bobbins S. P. Organizational Behavior. Concepts. Controversies. Applications. Prentice Hall, 1996. P. 401; Milton C. R. Human Behavior in Organizations: Three Levels of Behavior. Prentice Hall, INC., Englewood Cliffs, N.J. 1981. P. 200-203.

138

Часть 1. Мир организации

1) открытое окно;

---

Дата добавления: 2018-08-06; просмотров: 306; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!