Приведите актуальные ситуации ожидания праздника, эффекта позднего ожидания и эффекта обманутых ожиданий.

Предположим, Вы менеджер по персоналу. Рассмотрите несколько вариантов ответов сотрудников (А; Б; В) на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дайте их интерпретацию (сформулируйте что ожидает сотрудник при наличии таких мотиваторов и как должна быть организована его работа).

 

Сотрудники	А	Б	В
Мотиваторы	Деньги; Признание, оценка; Самореализация	Деньги; Творческая задача; Карьерный рост; Четкость целей	Удовлетворенность работой; Деньги; Результат; Соответствие ожиданиям — своих и других сотрудников

 

Ответ (А):

1. Выяснить, что для данного человека значит самореализация

2. Сотрудник нацелен как на материальные, так и на нематериальные блага

3. Признание окружающих

4. Важно содержание работы

5. Внешнее позитивное подкрепление

Ответ(Б):

1. Нужно определить, что для данного человека означает карьерный рост (четкость целей при выполнении заданий или для карьерного роста)

2. Многовариантность имеет две позиции: четко поставленные цели, прийти к цели

3. Оценка по конечному результату

4. Нестандартное мышление, новые наработки.

Ответ (В):

 

1. Выяснить, что значит для данного человека значит удовлетворенность работой.

2. Присущи показатели руководителя высшего или среднего звена

3. Важно прогнозировать планировать и видеть конечный результат

4. Важно мнение окружающих

5. Важен результат, удовлетворение работой и соответствие ожиданиям своих и других сотрудников. Все эти показатели требуют высокой ответственности.

6. Справедливое распределение доходов в соответствии с выполненной работой.

 

Предположим, Вы менеджер по персоналу. Рассмотрите несколько вариантов ответов сотрудников (Х; Y; Z) на проективные вопросы, касающиеся мотиваторов, и дайте их интерпретацию (сформулируйте что ожидает сотрудник при наличии таких мотиваторов и как должна быть организована его работа).

 

Сотрудники	X	Y	Z
Мотиваторы	Одобрение; Вознаграждение; Статус; Карьерный рост; Давление	Безопасность и стабильность; Карьерный рост; Чувство ответственности	Человеческие отношения; Понимание общих целей; Понимание необходимости; Результат, материальная форма карьерного роста

 

Ответ (Х):

1. Для данного сотрудника главное внешнее подкрепление (как положительное, так и отрицательное)

2. Заработная плата воспринимается не как сумма денежных средств, а как оценка его работы, как сравнение своих результатов с результатами окружающих.

3. Для данного сотрудника огромную роль играет руководитель, при этом существуем баланс между признанием и критикой.

4. Для данного сотрудника значимы конкурсы, публичные поощрения.

5. Данный сотрудник не подходит для руководящей должности, вряд ли ему подходит работа, которая предусматривает значительную самостоятельность и территориальную отдаленность от офиса.

Ответ (Y):

1. Сотрудник предпочитает стабильность и безопасность

2. Присутствует чувство ответственности

3. Возможны другие источники дохода

4. Материально его мотивировать очень сложно, так как для него очень важным является административно-статусный рост.

5. Данного сотрудника не интересуют денежные мотиваторы.

6. Этот кандидат подходит на должность руководителя высшего звена, главного бухгалтера

 

Ответ ( Z):

1. Данный кандидат – руководитель высокого уровня, либо собственник предприятия

2. Такой сотрудник будет эффективен только в благоприятной для него корпоративной культуре и микроклимате.

3. Большое значение имеет собственная репутация в коллективе и личный вклад.

4. На рядовой позиции для данного сотрудника существует вероятность демотивации.

3. Ниже приведены мотиваторы реальных кандидатов. Решите, какая корпоративная культура является для них оптимальной. Как бы вы мотивировали конкретного человека, какие, возможнос­ти и опасности вы связываете с управлением таким человеком?

1. Амбиции, окружение, результат, уровень вознаграждения.

2. Возможности самореализации, гибкий подход, деньги, ста­бильность отношений.

3. Вознаграждение, карьерный рост, рост статуса, коллектив.

4. Интерес, карьерный, рост, деньги, профессионализм.

5. Четкие цели, результат, вознаграждение.

6. Стабильность, зарплата, коллектив, удобный график.

7. Отсутствие давления, коллектив, зарплата.

Ответ:

1)

1. Сотрудник не терпит давления

2. Важен результат работы и уровень вознаграждения

3. Необходимо признание коллектива

4. Угрозы: завышены амбиции

5. Возможности: важен конечный результат. Может быть руководителем среднего звена.

2)

1. Для данного сотрудника мотивацией будет служить творческая работа, рутинная работа неприемлема. Гибкий подход – творческая работа. Важен уровень денежного вознаграждения и важен микроклимат в коллективе.

2. Риски: потеря интереса при рутинной работе. При нестабильности отношений в коллективе у работника будет происходить рассредоточение внимания, и возникать невозможность выполнять свои функции.

3. Возможности: стремление к самореализации и конечному результату. Данный сотрудник может быть лидером в отделе маркетинга, рекламы, связан с творческой работой. Также походит работа в сфере отельного, ресторанного и модельного бизнеса.

3)

1. Сотрудника будет мотивировать возможность самоутверждения и самореализации, уровень вознаграждения; значимость коллектива (хорошо впишется в корпоративную культуру).

2 .Риски: отсутствие карьерного роста: при отсутствии перспектив может вступать в конкуренцию с руководителем, проявлять амбициозность. Необходимо быть осторожным с критикой, т.к. она его демотивирует.

3. Возможности: Этот сотрудник может быть лидером, руководителем отдела, для него очень важны успешность и признание.

4)

1.Ориентация на интересную, но не рутинную работу

2.Такому сотруднику нужно предлагать новые интересные проекты

3. Его мотивация – повышение квалификации. Не следует таких сотрудников принимать на тупиковые должности, они амбициозны.

Риски: сотрудник будет демотивирован, если не видит перспектив. Может вступать в конкуренцию с руководителем.

Возможности: развитие, самореализация. Здесь сотрудник – генератор идей. Карьерный рост. Больше всего подходит работа в шоу- бизнесе и ресторанном бизнесе.

5)

1.Таким сотрудникам необходимы четкие цели и представления о зоне своей ответственности.

2. Им необходимо ставить завышенные требования.

3. Они ориентируются на результат и вознаграждение в виде похвалы, и материальное стимулирование.

Риски: такой сотрудник либо не умеет, либо не хочет брать на себя ответственность. С критикой к нему нужно относиться осторожно.

Возможности: пригоден для рутинной работы. Хороший исполнитель.

6)

1. Такой человек должен вписаться в коллектив и корпоративную культуру.

2. Большое значение имеет собственная репутация и вклад в общее дело. Для него важны стабильность, как в отношениях, так и в оплате труда.

3. Необходимо согласовать удобный график работы, так как возможно есть некоторые обстоятельства.

Риски: отсутствие возможности предоставление удобного графика может повлечь потерю сотрудника.

Возможности: лояльность к организации.

7)

1.Такой человек не терпит давления (амбициозен или не уверен в себе). Для него важен коллектив, а значит и корпоративная культура. Имеет значение уровень оплаты труда.

Риски: присутствие давления, которое может повлечь за собой либо конфликт, либо демотивацию к выполнению своих обязанностей.

Преимущества: при наличии амбициозности может быть неформальным лидером, а при неуверенности – будет лоялен к коллективу.

 

4. Вы кандидат на вакантную должность, у Вас есть возможность выбрать между различными факторамиили продемонстрировать свою собственную систему ценностей. Проанализируйте ситуацию и обоснуйте свое решение (эта ситуация позволяет выявить основные мотиваторы у сотрудника при выборе вида деятельности).

1.Вам нужно выбрать между двумя системами оплаты труда: в первом случае это высокий оклад, но без возможности по­лучать комиссионные, во втором — более низкий оклад, но с очень высокими комиссионными. Таким образом, во втором случае совокупный доход может быть гораздо выше, чем в первом, однако вторая ситуация представляется менее стабильной.

2. У вас имеется выбор: работать с уже имеющимися клиента­ми и поддерживать существующую сеть сбыта или искать клиентов в новом регионе. Вознаграждение в обоих случаях будет одинаковым. Что вы предпочтете и почему?

 

Ответ (4): (рассматриваем в двух вариантах).

1) Мотиваторы: 1-й вариант Высокий оклад, но без комиссионных

- оклад достаточно высокий

- стабильность в оплате труда

- для него важна четкость формулировки о зоне своей ответственности, при неясности этих целей он не стремится их достичь

- нормальный режим работы.

2. Мотиваторы: 2-й вариант Выбор более низкого оклада, но высокие комиссионные

- оплата в соответствии с вкладом

- ориентация на результат и ему можно ставить завышенную ставку целей

- присутствует азарт (сравнение собственного результата с результатами других).

2)

1. Мотиваторы: 1-й вариант Работать с уже имеющими клиентами и поддерживать уже существующую сеть сбыта

- стабильность в организационных вопросах

- соответствие оплаты труда с результатами труда

- четкие цели о зоне своей ответственности

- нормальный режим работы

2. Мотиваторы: 2-й вариант Искать клиентов в другом регионе

- профессиональное мастерство

- азарт

- стремление превзойти свои результаты и результаты других

- ответственность, самостоятельность, самореализация.

- стимулирует его смена обстановки, общение и знакомство с новыми людьми.

5. При демонстрации кандидатом его системы ценностей мы можем определить, какой тип корпоративной культуры и взаи­моотношений между людьми является для него дополнительным мотивационным фактором.Подумайте, какую информацию, полезную для создания инди­видуальной системы мотивации сотрудника, можно получить из ситуации. Приведите пример ответа и, исходя из него, обос­нуйте систему мотивации.

1. Перед сотрудником стоит некая важная задача. Проанали­зировав ситуацию, он пришел к выводу, что лучше всего действовать по плану X. Руководитель же считает более эффективным план У. Как, по-вашему, следует поступить руководителю?

2. Опишите идеальную команду. А теперь назовите (опишите) ваше место в ней.

3. В крупной компании сложилась следующая ситуация: регио­нальный отдел продаж длительное время располагался в офи­се, территориально удаленном от других подразделений. Отдел большой, сильный в профессиональном отношении, его возглавляет очень опытный руководитель. В какой-то момент руководство компании приняло решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите подлинные причины конфликта и предложите пути его решения.

4. Что лучше: идеальный исполнитель со средним потенциалом или «звезда» с большими амбициями и непредсказуемыми поступками? Обоснуйте свое мнение. Кого из них вы взяли бы на работу?

5. Вы случайно узнаете, что ваш коллега (не руководитель и не подчиненный) систематически совершает нечестные пос­тупки по отношению к компании, в которой вы работаете. Каковы ваши действия?

6. Вы знаете, что ваш коллега плохо говорит о вас за глаза и это мешает вашей карьере. Как вы поступите?

7. Вы пообещали клиенту срочно ответить на его запрос. В этот момент ваш руководитель попросил вас предста­вить ему какую-то аналитическую справку. Сделать и то, и другое вовремя вы не сможете. Каковы ваши дейс­твия?

Ответ (5):

1. Если работник будет настаивать на своем решении – значит он готов брать на себя ответственность, им движет интерес, азарт, готов рисковать.

Со стороны руководителя – при ситуации, если он считает свое решение правильным:

а) нужно убедить в этом подчиненного, что таким образом они проявляют лояльность в отношении компании;

б) дать возможность работнику обосновать свой выбор, скорее всего работник готов взять на себя ответственность. Такому работнику необходимо дать свободу в принятии решения.

2. Все в команде взаимозаменяемы, хороший микроклимат; коллектив сплоченный. Работники организованы, ответственные, стремятся к саморазвитию.

3. Конфликт мог произойти из-за того, что сотрудники не хотят перемен (изменений), возможно это связано с месторасположением, сокращением, совмещением профессий, расширением (увеличением) нагрузки на сотрудника, отсутствие полной и своевременной информации.

Пути решения:

1. Информировать сотрудников о переменах в компании

2. Выслушать их претензии, предложения найти компромисс

3. По возможности удовлетворить потребности сотрудников в сложившейся ситуации.

4. Постараться урегулировать микроклимат в коллективе

5. Предложить конкурс на главу отдела: каждый кандидат будет проходить оценку по методу 360°.

4. Для стабильности – лучший вариант – идеальный исполнитель. Он надежен, не подведет. А потенциал можно раскрыть и этот сотрудник будет стараться. Другой вариант – «звезда» с амбициями возможен в экспериментальных, нестандартных проектах. Это лидер, и если таких сотрудников несколько, могут возникать трудные ситуации, которые могут иметь отрицательное воздействие на конечный результат.

5. Действия: проверить достоверность информации и если она подтвердится

поговорить с сотрудником о том, что Вам известны его поступки, если это не прекратится – тогда проинформирую руководство. Но если эти действия повлекли за собой значительный материальный ущерб для компании – сотрудник должен возместить компании (пуст даже поэтапно) ущерб. Либо нужно прощаться с этим сотрудником, но при удержании всех затрат.

6. Необходимо попытаться разобраться (выяснить причины) такого поведения. Либо сотрудник оклеветал Вас, либо у него есть основания так себя вести.

В первом случае необходимо поговорить с ним, и попытаться его убедить, чтобы он так не делал. Либо вся ситуация будет доведена до руководства.

Второй случай – если какой-то поступок с Вашей стороны имел место, нужно пересмотреть свое отношение к тем или иным обстоятельствам. Но и в том и в другом случае – идеальный вариант – говорить «в глаза», а не «за глаза».

7. Зависит от ситуации, и от того, что в данный момент имеет приоритет:

- если что-то срочное для руководителя, значит необходимо выполнить задание руководителя

- если срочность имеет большое значение для клиента, и этот клиент для компании ценный, то необходимо, обсудив ситуацию с руководителем, поступить, так как будет рационально, важно на данный момент.

6. Рассмотрим типичные ситуации, когда руководство изначально до­пускает ошибки, которые ведут к противоречиям между целенап­равленным управленческим воздействием и влиянием среды, а затем предложим, как их можно исправить.

1. Руководитель компании принял участие в нескольких семинарах, узнал о том, насколько важна корпоративная культура для мотивации людей и формирования командно­го духа. После этого он пригласил консультанта, и вдвоем они определили миссию компании, корпоративные ценнос­ти и правила. На следующий день, когда все было готово, он сообщил сотрудникам (в лучшем случае — на общем собрании, в худшем — в приказе), что «теперь мы будем жить по-новому». Каковы возможные варианты реакции работников?

Ответ:

Реакция сотрудников возмущения, должно быть предварительное обсуждение.

Информация: чтобы целенаправленное воздействие и вли­яние так называемой среды были однонаправленны и эффектив­ны, очень важно, чтобы реальные и декларируемые ценности, реальная корпоративная культура организации (а она есть всегда и в любой ком­пании) и культура декларируемая совпадали.

Для обсуждения условий корпоративной культуры, помимо консультанта желательно было пригласить представителей коллектива (неформального лидера, представителей профсоюза).

2. Крупная западная корпорация без каких-либо изменений переносит на российскую почву корпоративную культуру, ценности и модели поведения, принятые в компании. Все традиции, принципы общения и взаимодействия адаптиро­ваны, при этом прослеживается четкая приоритезация: все западное — лучшее, все местное — второго сорта. Каковы варианты развития событий в такой ситуации?

Ответ:

Варианты развития событий:

Корпоративные ценности, модели поведения, система мотивации и приоритеты должны быть адаптированы к конкретной среде и специфике. Это каса­ется не только крупных корпораций, но и любых компаний с развитой филиальной сетью. Культуру нельзя слепо перено­сить, ее следует аккуратно и бережно адаптировать и внедрять. Недопустимо также делить людей на «первосортных» и «второ­сортных».

3. Компания переходит на новую стадию жизненного цикла: предположим, из «звезды» превращается в «дойную корову» (Бостонская портфельная матрица). При этом не происхо­дит никакой коррекции целенаправленного воздействия менеджмента на сотрудников, но, естественно, нефор­мальная реальная среда и ее влияние меняются. В этой си­туации опять-таки возникает противоречие между це­ленаправленными воздействиями менеджмента и среды. Какими могут быть последствия подобной ситуации для организации?

Ответ:

Последствия для организации:

Необходимо учи­тывать существенные изменения внутренней и внешней среды организации. В подобных ситуациях обязательно надо корректировать стиль управления, мотивацию и основные при­нципы менеджмента. Помимо внутренних изменений, которые мы кратко описали, могут произойти также существенные вне­шние трансформации, например значительная модификация конкурентной среды или серьезные экономические потрясения наподобие нашего кризиса 1998 года. И эти ситуации также требуют определенной корректировки действий руководства компании.

 

4. Представьте себе ситуацию: в компанию приходит новый руководитель, который пытается абсолютно правильно, как ему кажется, воздействовать на корпоративную культуру, формировать мотиваторы коллектива в целом и каждого сотрудника в отдельности. Однако завоевать лидерские позиции ему пока не удалось. Значительно большим авторитетом пользуется некий неформальный лидер, который придерживается ценностей, существенно отличающихся от тех, что пытается внедрить новый начальник. Каковы возможные негативные последствия подобной ситуации? Как должен поступить грамотный руководитель, чтобы нейтрализовать подобные последс­твия и добиться своих целей?

Ответ:

Негативные последствия

Из этого следует еще одно важное правило: руководитель и неформальный лидер должны либо быть одним человеком, либо стать единомышленниками, иначе в коллективе может произойти раскол.

Как надо поступить:

1. Руководитель должен постараться определить неформального лидера и установить с ним контакт.

2. Если контакта между ними не происходит, то возможно возникновение конфликтной ситуации, которая повлечет негативные последствия.

3. Формальному лидеру нужно постараться найти подход к членам команды и найти среди них единомышленников.

4. Можно координально поменять команду

5. Есть вариант, что формальный лидер сам уйдет.

7.Рассмотрите предложенные ситуации и существующие карты мотиваторов. Предложите корректировку мотиваторов (оптимальную карту мотиваторов и модель изменений (+/-)). Обоснуйте свой ответ.

Существующая карта мотиваторов	Описание ситуации / задачи	Оптимальная карта мотиваторов	Модель изменений
соревнование, интерес, доход, статус	1. Сотрудник переводится на самостоятельный проект, где его работа уже не будет сравниваться с работой других сотрудников, при этом ему очень важно уметь строить отношения и взаимодействовать с другими отделами компании. 2. Продвижение сотрудника на руководящую позицию планируется осуществить через несколько месяцев.	Интерес, карьерный рост, конечный результат, отношение в коллективе, ответственность, самореализация.	- дух соревнования + карьерный рост + отношение в коллективе + ориентация на результат +ответственность +самореализация
Деньги Карьера Признание	1. Компания очень довольна работой сотрудника, однако перспектив карьерного роста для него в ближайшие два года нет. 2. Сотрудник работает в отделе, где очень важно постоянно повышать профессиональный уровень, в то же время результаты измеряются в качественных, а не количественных показателях	Деньги, профессиональный рост, результат, оценка, поощрение, признание, команда	- карьера - признание + поощрение +конечный результат +профессиональный рост +команда
Похвала Одобрение Коллектив Профессиональный рост	1. Руководитель данного сотрудника достаточно жесткий человек, не склонный к похвалам. 2. Карьерный рост сотрудника планируется на ближайшие полгода	Карьера, статус профессиональный рост, деньги, коллектив, авторитет руководителя, результат	1.Карьера, статус, профессиональный рост - похвала и одобрение +ответственность +деньги +результат

Амбиции Содержание Работы Хороший Руководитель Уровень дохода	1. Сотрудник слишком конкурентен по отношению к другим, поэтому мы считаем необходимым развивать у него кооперативность, желание помочь коллегам и снизить конкурентность.   2.В ближайшее время ожидается смена руководителя	Уровень дохода, карьерный рост, коллектив, отношения, содержание труда	-амбиции -хороший руководитель +карьерный рост +коллектив +отношения +уровень дохода +содержание труда
Зарплата Атмосфера Результат	1. Предполагается перевод сотрудника на работу, территориально удаленную от основного офиса.   2. Карьерный рост произойдет через несколько месяцев	Заработная плата, карьерный рост, результат	+карьерный рост +интерес

8. Льготы (компенсации) легко предоставить, но очень трудно отменить. Это золотое правило, которое нужно помнить всем без исклю­чения руководителям и менеджерам по персоналу. Полная или частичная отмена льгот (компенсаций), как правило, вызывает силь­ное недовольство и даже негодование.

Что необходимо предпринять чтобы снизить риск возникновения таких настроений? Обоснуйте ваши рекомендации. Расскажите о преимуществах «Буфетного принципа» льгот и компенсаций.

Ответ

1. Планируя предоставление какой-либо льготы, стоит четко просчи­тать, насколько хватит ваших намерений и вашего бюдже­та. Если у вас нет полной уверенности, то льготу лучше не предоставлять вообще или же сразу оговаривать, что ею можно будет пользоваться лишь какое-то определенное время.

2. Важно правильно преподносить льготы и показывать сотрудникам их преимущества и вы­годы.

3. Стоит также применять и неформальные методы в отношении льгот и дополнительных компенсаций. На­пример, многие компании издают специальное информа­ционное пособие для новых сотрудников, в котором рас­писывают реальную экономическую эффективность тех или иных льгот и компенсаций, т.е. производят четкий экономический расчет, показывающий выгодность той или иной льготы для сотрудника. Например, сотрудник, име­ющий служебный автомобиль, экономит около 200 долла­ров на обслуживании, бензине, стоянке и т.д. Если так же просчитать и другие льготы, может получиться весьма значительная сумма. Следует иметь в виду, что большинс­тво людей, как правило, об этом не задумываются и зачас­тую не совсем себе представляют, что реально они получа­ют от компании.

4. Нужно устраивать для сотрудников небольшие праздники, приуроченные к получению новых льгот или призванные повысить привлекательность уже имеющихся. Например, при обновлении автопарка в одной компании был организован фуршет, а также сделаны не­большие подарки персоналу.

Другой вариант — осущест­влять замену машин, телефонов или иного находящегося в личном пользовании оборудования постепенно, с учетом результативности сотрудников, превратив этот процесс в дополнительный инструмент поощрения.

5. «Буфетный принцип»

Существует два принципиально разных подхода к компенсациям и льготам, а также их вариации. Первый подход состоит в том, что сотрудникам предлагается четко определенный набор льгот и ком­пенсаций— вне зависимости от их потребностей и пожеланий. Второй подход, который часто называют «буфетным принципом», оставляет сотруднику возможность выбора. Схема обычно следу­ющая: сотруднику предлагается некоторый набор льгот, из кото­рого он, исходя из какой-то определенной суммы, выбирает то, что оптимально для него. Естественно, сам набор определяет компания, исходя из разработанных ею принципов предоставления допол­нительных льгот (например, льготы, направленные на укрепление здорового образа жизни или повышение уровня образования). У такого подхода есть масса преимуществ:

- сотрудник может принимать решение самостоятельно, а людям это всегда нравится;

- есть возможность получить именно тот набор льгот, кото­рый актуален для конкретного человека (условно говоря, один предпочитает занятия спортом, другой — дополни­тельное образование);

- появляется возможность включить в медицинскую стра­ховку членов семьи.

9. В приведенной таблице представлены карты мотиваторов различных сотрудников (сотрудники А, Б, В), в левом столбце приведен факт, который вам необходимо преподнести каждому из сотрудников в соответствии с особенностями его карты моти­ваторов. Вы можете задействовать как один, так и несколько ак­туальных мотиваторов.

Факт	А / Стремление к совершенству / Вознаграждение / Страх перед неблагоприятным исходом	Б / Интересная работа / Деньги / Результат / Команда	В / Отношения между людьми / Материальные стимулы / Возможность проде­монстрировать свой профессионализм
Работа над новым проектом	Вознаграждение	Интересная работа, деньги, результат	Материальные стимулы, возможность проде­монстрировать свой профессионализм
Повышение квалификации во внерабочее время	Стремление к совершенству	Интересная работа, результат	Материальные стимулы, возможность проде­монстрировать свой профессионализм
Перевод в другой отдел на аналогичную должность	Стремление к совершенству	Интересная Работа, команда	Материальные стимулы, возможность проде­монстрировать свой профессионализм
Коучинг (наставничество) новых сотрудников без дополнительной оплаты	Стремление к совершенству	Интересная работа, результат, команда	Отношения между людьми, возможность проде­монстрировать свой профессионализм
Существенный рост объема работы	Страх перед неблагоприятным исходом либо вознаграждение	Результат, деньги	Возможность проде­монстрировать свой профессионализм, материальные стимулы
Карьерный рост через полгода	Стремление к совершенству	Интересная работа, деньги, результат	Материальные стимулы

 

010. Иногда значимым и мотивирующим становится само ожидание праздника (в прямом и переносном смысле). Поэтому важно иногда создавать атмосферу ожидания, которая сама по себе со­здает дополнительные возможности мотивации.

Приведите актуальные ситуации ожидания праздника, эффекта позднего ожидания и эффекта обманутых ожиданий.

Ответ:

Ожидания праздника - Это могут быть корпоративные мероприятия, подарки и поздравления по случаю каких-то до­стижений или событий в личной жизни сотрудников. Можно сделать приятный сюрприз из такого, например, события, как предоставление нового оборудования или машины.

Пример - Сотрудникам компании объявляют о проведении тренинга навыков в области компьютерных технологий. Когда они приходят на занятие, им вручают новые портативные компьютеры.

/ Каждый раз на корпоративном новогоднем вечере сотруд­ники получают награды в шутливых и серьезных номина­циях, но каждый год появляется что-то новое.

/ По итогам года лучших сотрудников неожиданно награди­ли турами в те места, где они мечтали побывать, предва­рительно выведав об этих их желаниях у них же самих.

Таких примеров можно привести еще довольно много. Глав­ное — подходить к этому творчески и помнить, что необычные и неожиданные мелочи очень разнообразят нашу жизнь и делают ее приятней. Такие не­большие радости вносят дополнительное разнообразие в при­вычные рабочие будни и особенно важны в компаниях со ста­бильным бизнесом, где люди уже немного устали от рутины, повторяемости и прогнозируемости.

Эффекта позднего ожидания- эф­фект позднего ожидания может оказаться очень сильным демотивирующим фактором. Чаще всего это происходит или из-за того, что сотруднику назван конкретный срок, за который что-то долж­но измениться, а потом этот срок отодвигается дальше и дальше, или, наоборот, из-за неопределенности сроков, когда человеку говорится о возможности положительных изменений в будущем, но без какой-либо конкретики. Возможен и несколько иной вариант развития событий: чело­век получает предложение о работе из другой компании, где ближайшая перспектива представлена очень четко, в то время как его будущее там, где он работает сейчас, весьма туманно. Вполне естественно, что он задумается о переходе на новое место. Поэ­тому очень важно стараться не просто мотивировать людей, но еще и делать это вовремя.

Нельзя забывать, что большинс­тво людей достаточно высокого уровня склонны все-таки планировать и прогно­зировать свою жизнь. Поэтому состояние неопределенности ожиданий и планов для многих является сильным раздражите­лем. В нашей стране это усилено еще и социальным опытом большинства людей старше тридцати: им пришлось испытать состояние полной неопределенности, сменить профессию и род занятий, пережить несколько кризисов. Очень важно все делать вовремя, в том числе и давать мотивационное подкрепление сотруднику. В ином случае мы можем ничего не добиться: сотрудник, что называет­ся, уже перегорел. В такой ситуации события могут развиваться по-разному: сотрудник может нейтрально отнестись к тому, что несколько раньше стало бы существенным мотивирующим фак­тором, а может и начать искать новую работу, вовремя не полу­чив мотивационного подкрепления. Особенно важно отслежи­вать такие ситуации с лояльными и достаточно корректными сотрудниками: они обычно не склонны напоминать о себе, про­сить за себя, поэтому может создаться иллюзия их полной удов­летворенности.

---

Дата добавления: 2015-12-21; просмотров: 152; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!