Этап. Социально-психологическая оценка работников комбината. 21 страница
7. В целях усиления влияния аттестации, как кадровой технологии, на повышение профессиональной компетенции государственных служащих, обеспечения условий для их результативной профессиональной деятельности предлагается ввести дополнительную проверку знаний аттестуемыми работниками положений этических кодексов, принятых в государственном органе. Ее практическим воплощением может быть включение этических вопросов в общий круг вопросов для проведения тестирования аттестуемого, собеседования или письменной летучки на знание основных положений этического кодекса. Представляется, что данная рекомендация будет способствовать формированию здоровой нравственной атмосферы, чувства корпоративности и ответственности государственного служащего за работу в том или ином коллективе.
Таким образом, аттестация как кадровая технология и процедура позволяет оценить соответствие уровня профессиональной подготовки государственных служащих квалификационным требованиям, качества выполнения ими своих служебных обязанностей, предусмотренных должностным регламентом, и, как следствие, соответствие ими замещаемым должностям гражданской службы, что является реализацией принципа профессионализма и компетентности государственных гражданских служащих, закрепленного в статье 4 Федерального закона от 27 июля 2004 г. N 79-ФЗ "О государственной гражданской службе Российской Федерации".
|
|
|
Глава 4. ПРАКТИКА РАБОТЫ КАДРОВЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ
ПО ПЛАНИРОВАНИЮ КАРЬЕРНОГО РОСТА
4.1. Оценка и анализ действующих в России и за рубежом
методов планирования карьерного роста
государственных служащих
Научная актуальность и практическая значимость изучения проблемы формирования профессиональной карьеры обусловлена качественными переменами, которые характеризуют современную российскую и зарубежную действительность. В настоящее время в социально-экономической сфере деятельности человека на первый план выходит его продвижение по ступеням статусной, профессиональной, должностной иерархии, повышение конкурентоспособности на современном рынке труда, максимально возможная реализация профессионально-трудового потенциала. Научное управление этим процессом опирается на использование современных теорий управления, анализ прежнего опыта, учет его ошибок и нерешенных проблем, а также на современный отечественный и зарубежный опыт карьерной стратегии и служебной тактики в организациях различных видов.
Особый интерес в изучении планирования карьерного роста представляют работники органов государственного управления. Интерес обусловлен, во-первых, происходящими изменениями в системе государственного управления: новые времена требуют профессионального обновления аппарата, изменения принципов его формирования, омоложения государственной службы; во-вторых, слабой изученностью особенностей функционирования органов государственного управления, что связано с фактической закрытостью информации об их профессиональной деятельности.
|
|
|
Результаты исследования показывают, что в условиях нестабильности государственного аппарата довольно трудно организовывать и обеспечивать планирование и реализацию карьеры кадров. Еще только складывается управление карьерным процессом, апробируются и внедряются новые кадровые технологии.
На основе проведенного SWOT-анализа выявлены тенденции формирования профессиональной карьеры на государственной гражданской службе, заключающиеся в отсутствии планирования карьеры, слабой ориентации кадровых органов на меритократические процедуры оценки, а также в ограниченных перспективах карьерного роста <109>. Указанные тенденции определяют проблемы в формировании профессиональной карьеры государственных гражданских служащих, требующие научного осмысления и разработки приоритетных направлений их разрешения (таблица 5).
|
|
|
--------------------------------
<109> См.: Вырупаева Т.В. Формирование профессиональной карьеры государственных гражданских и муниципальных служащих: Автореф. дис. ... к.э.н. Иркутск: Байкальский государственный ун-т экономики и права, 2007. С. 13 - 15.
Таблица 5
Особенности планирования карьеры
государственных гражданских служащих Российской Федерации
(сильные и слабые стороны)
| Критерии анализа | Сильные стороны | Слабые стороны | Возможности | Угрозы |
| Формирование карьеры (ст. 14 N 79-ФЗ) | Работники имеют право на должностной рост на конкурсной основе, а также на профессиональный рост, выражающийся через профессиональную подготовку, повышение квалификации стажировку | Ограниченные перспективы карьерного роста, редко появляются свободные вакансии, отсутствие планирования карьеры, а также методики и механизма оценочных процедур | Планирование карьеры на государственной службе позволит обеспечить единство целей сотрудника и организации, повысить результативность труда, снизить текучесть кадров, регулировать процессы внутриорганизационных перемещений | В случае отсутствия перспектив карьерного роста возможен отток талантливых молодых специалистов в другие сферы трудовой занятости, что влечет потерю специфического человеческого капитала в государственном секторе |
| Оценка работников: конкурс на замещение вакантной должности; аттестация; квалификационный экзамен; текущая оценка | Обязательность оценочных процедур (предусмотрены Законом) | В большинстве случаев формальность процедур, замена конкурса на процедуру собеседования, отсутствие методики проведения оценочных процедур. Высокая стоимость проведения аттестации и конкурса | Осуществление процедур оценки позволит осуществить подбор высококвалифицированных специалистов, а также выявить наиболее компетентных работников для зачисления в кадровый резерв в порядке должностного роста | Отсутствие оценки снижает результативность труда, не обеспечивает контроль за профессиональной деятельностью работников, снижает их мотивацию к труду, т.к. оценка является механизмом отбора наиболее талантливых государственных служащих |
|
|
|
Материалы социологического исследования и результаты вторичного анализа исследований по сходной тематике подтвердили наличие указанных тенденций формирования профессиональной карьеры государственных служащих, что позволяет сделать следующие выводы.
Для большинства государственных служащих карьера имеет существенное значение, и они стремятся к построению своего карьерного пути в процессе выполнения служебных обязанностей в органах государственной власти. Построение профессиональной карьеры преимущественно связано с самореализацией, достижением успехов посредством профессионально-должностного развития, нежели с получением высокого материального вознаграждения. Это свидетельствует о том, что в настоящее время произошло переосмысление самого понятия "карьера": она теперь не рассматривается как погоня за известностью, славой и выгодой. Карьера осознается как всестороннее творческое и профессиональное развитие личности.
Построение карьеры в большей степени основано на принципах самообладания, лояльности, осведомленности, непрерывности и осмысленности. Данные принципы напрямую связаны со спецификой профессиональной деятельности работников органов государственного управления.
Главными факторами должностного роста являются профессиональная компетентность, наличие высшего образования, личностные качества, стаж работы в организации, а также возраст и здоровье. Следовательно, на карьерный рост государственных служащих оказывают влияние преимущественно индивидуальные факторы, что позволяет говорить об индивидуальной карьере, т.е. карьере, построенной работником благодаря его личностным качествам, способностям, стремлению и желанию. Однако на этапе поступления на государственную службу преимущественное влияние оказывают внешние факторы (рекомендации со стороны родственников и знакомых).
Возможности построения карьеры в органах государственного управления весьма ограничены. Следовательно, для этих структур характерна медленная карьера, т.е. продолжительное пребывание сотрудника на одной должности. Тем не менее, если движение все же происходит, то оно, как правило, предполагает подъем на более высокую ступень структурной иерархии. Последнее позволяет говорить о преимуществе вертикальной карьеры служащих над их горизонтальной карьерой. Государственные служащие имеют право и возможности прохождения переподготовки и повышения уровня своей квалификации, что свидетельствует о квалификационной карьере, связанной с профессиональным ростом работников. Кроме того, для этих структур характерны монетарная карьера (связанная с повышением уровня вознаграждения работника), а также статусная карьера (связанная с присвоением работнику почетного звания за безупречную и эффективную гражданскую службу).
Во многих случаях в органы государственного управления отбор претендентов осуществляется не посредством конкурса, предусмотренного соответствующими нормативными документами, а на основе личных связей и рекомендаций. Следовательно, для данных структур характерна протекционная карьера. Чаще всего отбор претендентов осуществляется посредством собеседования, которое является достаточно субъективным методом оценки и не обеспечивает селекцию наиболее компетентных и талантливых специалистов. Как показало исследование, аттестация государственных служащих нередко носит формальный характер и проводится не в соответствии с нормативными документами, что связано с отсутствием методики и механизма проведения аттестации.
Практика показала, что часто работники не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.
Проблемы карьерной стратегии и служебной тактики для государственной службы Российской Федерации в условиях ее реформирования в известной степени являются новыми, в то время как на международном уровне они рассматриваются давно и эффективно. Созданы и успешно функционируют международные органы управления персоналом государственной службы (научно-аналитические, консультационные, нормативно-методические структуры). Одним из них является Объединенный комитет по государственной службе Международной организации труда (МОТ). Комитет уделяет большое внимание проблемам отбора, обучения, профессионального развития и служебного роста персонала государственной службы в различных странах мира. Принцип равных возможностей и подхода в отношении найма и работы записан в Конвенции МОТ еще в 1958 году.
Основные принципы поступления на государственную службу США четко охарактеризованы и нормативно закреплены в Законе о реформе государственной службы. Это, прежде всего:
- набор компетентных лиц из соответствующих кадровых источников с учетом того, чтобы сотрудники были представителями всех слоев общества;
- набор и продвижение сотрудников на основе соответствующих способностей, знаний и квалификации по результатам беспристрастного и открытого конкурса, гарантирующего всем равные возможности.
Отбор на основе этих требований и строгих критериев профессиональной пригодности позволяет государственным служащим США более успешно выполнять свои функциональные обязанности, реализовывать карьерные устремления.
За рубежом накоплен значительный опыт управления карьерным ростом персонала негосударственных организаций. Так, корпорация Sun Microsystems Inc., один из лидеров в производстве электроники в США, открыла карьерный центр, ориентированный на исследование карьерных ожиданий персонала. Центр помогает всем работникам Sun развивать свою карьеру на основе полной информации, принимая во внимание как собственные пожелания, так и возможности корпорации. Основным методом работы центра является консультирование в сочетании с использованием поддерживающих ресурсов.
Коллектив Sun Microsystems получает информацию о работе центра карьеры различными способами: оповещение через интернет-сайт; проведение презентаций; рассылку по электронной почте. Для поддержания обратной связи специалисты центра посещают коллективные мероприятия и в неформальной обстановке общаются с работниками. Представляет интерес и практика расположения кабинетов специалистов по планированию карьеры в местах наибольшей концентрации персонала корпорации.
В рамках Sun проведено исследование по теме влияния деятельности центра планирования карьеры на прибыль компании. В результате обработки полученной информации специалисты центра пришли к выводу, что предоставление услуг по планированию карьеры позволило уменьшить текучесть на 1%, что привело к экономии в 1 миллион долларов. Кроме того, услуги по планированию карьеры помогли сотрудникам, которые собирались увольняться из компании. В Sun рассчитали, что по сравнению с использованием аутплейсмента внутрикорпоративное консультирование экономит около 100000 долларов. При всем этом затраты на центр составляют 600000 долларов. Таким образом, доход от инвестиций в планирование карьеры сотрудников приближается к 183%. Ожидается, что с возрастанием эффективности центра этот процент будет увеличиваться.
В странах Западной Европы созданы карьерные агентства, занимающиеся планированием карьеры. Они помогают своим клиентам составить план карьерного развития, определить наиболее предпочтительные сферы деятельности и подходящих работодателей.
Интерес клиентов к карьерным агентствам объясняется тем, что они, в отличие от центров планирования карьеры в компаниях, помогают своим клиентам управлять профессиональной карьерой без привязки к конкретной организации. Кроме того, агентства полезны тем, кто решил кардинально изменить направление своей профессиональной деятельности. Представляет интерес факт, что по сложившейся практике карьерный агент зачастую не взимает плату с клиента, так как заинтересован в долгосрочном сотрудничестве. Причитающийся гонорар он в конечном итоге сможет получить от компании, на работу в которую перейдет его клиент.
В практике работы по планированию карьерного роста в Великобритании появился такой метод, как secondment, представляющий собой разновидность ротации, "прикомандирование" сотрудника на определенное время в другую структуру для овладения необходимыми навыками.
Подобная ротация отличается от обычного перемещения кадров тем, что подобный обмен может быть не только внутренним, когда работники переходят в другой департамент той же компании, но и внешним, при котором людьми обмениваются целые организации, причем, как правило, относящиеся к разным сферам (коммерческие, государственные предприятия, небольшие локальные компании, школы, благотворительные ассоциации). Особенно приветствуют этот метод компании с "плоской" структурой, где ограничены возможности продвижения сотрудников и, как следствие, развития у них дополнительных навыков. Обмен может быть как непродолжительным (около 100 часов рабочего времени), так и длительным (до года). Такая программа подходит абсолютно для всех сотрудников (менеджеров, специалистов, технического персонала и т.д.). Оплачивает труд человека, который перешел осваивать новые навыки в другую организацию, как правило, его реальный работодатель. Заработная плата может начисляться из разных бюджетов: на обучение и развитие кадров, на связи с государственными структурами (если он направлен в госучреждение), на благотворительность (если он работает в благотворительной организации). В Великобритании этот метод настолько развит, что существуют целые очереди из сотрудников на secondment.
В результате применения метода выгоду получают все стороны: сотрудник, принимающая сторона, организация, командирующая сотрудника. Сотрудник получает возможность планирования личной карьеры, приобретает разнообразный опыт работы в проектах, повышает свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах, приобретает новые навыки и опыт решения нестандартных для себя задач.
Принимающая компания получает ресурсы для осуществления своих проектов и сотрудника, которому можно поручить практически любую работу. Организация, командирующая сотрудника, улучшает навыки своих работников, укрепляет командную работу и кросс-функциональное взаимодействие, повышает моральный дух коллектива, мотивацию персонала, развивает сеть контактов, строит репутацию хорошего работодателя, ориентированного на интересы общества.
Одной из форм планирования карьеры в Японии является система пожизненного найма. Эта система возникла после Второй мировой войны и доказала свою жизнеспособность и эффективность. Суть системы в том, что человек, получив образование, поступает на работу в компанию и работает там до выхода на пенсию. За это время сотрудник может поменять несколько мест, сменить сферу деятельности, продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма в том, что каждый сотрудник в мыслях напрямую связывает себя с компанией, на которую он работает, понимает, что его личное процветание зависит от процветания его компании. Система создает уверенность в завтрашнем дне, работник почти гарантирован от увольнения. Вместе с тем пожизненный наем имеет серьезные ограничения: эта система в Японии распространяется только на 25 - 30% работников крупных компаний; в случае ухудшения финансового положения компании все равно проводят увольнения; соглашения о гарантиях занятости не записаны в официальных документах.
В Японии одним из видов контроля карьеры является неспециализированная карьера. Каждый работник, поступающий в японскую фирму, обычно обязан не только пройти все ступени должностной иерархии, начиная с низшей, но и переходить раз в два года из подразделения в подразделение. В компании "Хонда" каждый руководитель среднего уровня выбирает себе сферу деятельности, которую не знает, и работает там не менее недели. Таким образом, вся деятельность, которая перекрывает сферу должностных обязанностей, может быть выполнена другим работником. В результате формируется специалист широкого профиля.
Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специальных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом.
Интересный опыт планирования карьерного роста сотрудников накоплен в российских организациях негосударственного сектора. Его изучение показывает, что управление карьерой сотрудника - это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом. Руководитель формулирует потребности компании в развитии того или иного сотрудника, часто выступает в роли наставника в процессе управления его карьерой. На самого сотрудника ложится основная ответственность за успешное развитие собственной карьеры. Ведь именно он ежедневно претворяет в жизнь свой план. А служба управления персоналом координирует весь процесс управления карьерой.
Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности.
Дата добавления: 2021-07-19; просмотров: 62; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!