Управленческие решения и ответственность

Глава 6

 

Реализация решений

 

Организация и контроль исполнения решений

 

При исследовании процессов принятия решений как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разра­ботки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.

Практика управления, однако, свидетельствует о дру­гом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, по­глощающим основную часть времени и ресурсов, явля­ется одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.

Наблюдающийся в настоящее время в практике ме­неджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затя­гивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менедже­ров к такой важнейшей сфере своей работы, как личное распорядительство.

Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуще­ствления необходимо прилагать определенные усилия,

109

 

организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которого составляет личное распорядительство. Составляющие руководства - распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контро­ле его выполнения, т.е. в распределении ресурсов, под­боре и расстановке исполнителей, способных самостоя­тельно выполнять распоряжения, и создании эффектив­ных стимулов для исполнения.

Как уже отмечено выше, в условиях современного управления в связи с участием большого число специа­листов в процессе разработки и принятия решений они приобретают все более коллегиальный характер. Это да­ет основание предполагать, что должно меняться соот­ношение усилий менеджеров, затрачиваемых на приня­тие решений и на организацию и контроль их выполне­ния. Центр тяжести в деятельности руководителя по­степенно перемещается из сферы выработки решений в сферу организации и контроля их выполнения, а также поддержания непрерывности и стабильности всего про­цесса подготовки, принятия и реализации решений. Это, однако, нисколько не снижает, а, напротив, повышает ответственность менеджеров, а следовательно, и их роль в организации.

Итак, для успешной реализации принимаемых реше­ний организация должна иметь механизм их осуществ­ления. Сложность организации осуществления решении заключается в необходимости координировать множест­во взаимосвязанных, одновременно выполняемых управ­ленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого реше­ния состоит из следующих процедур:

• разработка плана реализации решения;

• управление реализацией;

• контроль выполнения решения;

• оценка результатов реализации.

 

110

 

 

Рассматривая содержание каждой из перечисленных выше процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управ­ленческих решений.

1. Разработка плана реализации решения

1.1. Определение комплекса необходимых работ.

1.2. Определение необходимого объема ресурсов

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения

2.1  Проведение инструктивно-методических меропри­ятий с исполнителями.

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям в случае воз-

никновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения

3.1. Контроль за соблюдением основных характери­стик реализуемого решения.

3.2. Кот роль за соблюдением сроков реализации.

3.3. Контроль за состоянием проблемной ситуации.

3.4. Выявление причин отклонений в ходе реализа­ции решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации

4.1. Периодическая оценка фактической эффектив­ности решения

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективно­го действия решения.

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решении

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.

Модель процесса реализации управленческих реше­ний представлена на рис. 9.

111

 

3.5

34

3 3

3.2

Рис. 9. Модель реализации управленческих решений

 

Управленческие решения и ответственность

Один из главных вопросов при принятии управлен­ческих решений — вопрос об ответственности руководи­теля, которая возникает в случае причинения вреда ор­ганизации или элементам ее внешней среды. Ответст­венность за результаты принятого решения и его испол­нения (или неисполнения) весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер в про­цессе разработки управленческого решения должен оце­пить возможную меру ответственности в случае выбора

112

каждой из возможных альтернатив. Для этого необходи­мо прежде всего определить вид ответственности и сте­пень, в которой менеджеры ответственны перед другими людьми или группами как внутри организаций, так и вне их.

Под ответственностью будем понимать принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил.

Такие требования и нормы могут быть выработаны и установлены:

• государством (законом) и тогда речь идет о юриди­ческой ответственности',

• руководством определенной организации — в этом случае ответственность можно определить как ад­министративную,

• гражданским обществом -- ответственность явля­ется социальной',

• группой людей в процессе межличностного обще­ния - такая ответственность называется мораль­ной.

Чтобы выяснить, перед кем ответствен руководитель, необходимо знать кому и как он подотчетен. Подотчет­ность это способ осуществления ответственности. Подотчетность определяется видом, методами и процеду­рами контроля, под которым находятся менеджер и его решения.

Рассмотренным видам ответственности соответству­ют определенные механизмы контроля, что наглядно отражено ниже:

Вид ответственности                                                                             Механизм контроля

Юридическая                                                                                           Судебная система

                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 

а) уголовная

б) гражданская

Административная                                                                            Иерархический контроль                                                                                                                                                                     

а)дисциплинарная

б) материальная

Социальная                                                                                        Общественное мнение                                                                                                                                                                                                                                                                                  

Моральная                                                                                             Корпоративная культура

                                                                                                                                                                                                                                                                                      

113

 

 

В зависимости от исторических, социальных и на­ционально-культурных особенностей страны данные ви­ды ответственности имеют различную значимость. В со­временных российских условиях (в которых уместнее говорить не об ответственности, а о безответственности) в силу гипертрофированной роли государства на протя­жении столетий во всех сферах деятельности людей, бю­рократического характера власти, несформированности гражданского общества и общественного мнения соци­альная ответственность фактически не действует и наи­более значимы административная и юридическая ответ­ственность. Что же касается моральной ответственности, то в обществе, переживающем системный кризис и рез­кую смену ценностей, она неизбежно ослабевает.

Юридическая ответственность может иметь уголов­ный и гражданский характер.

Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде на­казания, определяемого приговором суда.

Гражданская ответственность возникает в слу­чае неисполнения или ненадлежащего исполнения обя­зательств и заключается в применении к правонаруши­телю установленных законом или договором мер воздей­ствия, влекущим для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

Условиями возникновения юридической ответствен­ности являются:

• совершение противоправного действия (бездей­ствия);

• наличие вреда;

• причинно-следственная связь между противоправ­ным действием (бездействием) и вредом;

• доказанная вина причинителя вреда. Основной метод обеспечения юридической ответст­венности — право обращения в суд в связи с решениями

114

 

и действиями руководителей (должностных лиц). Систе­ма подотчетности судам действует на грех основных уровнях:

1) решение может быть обжаловано потому, что за­кон или указ, на котором оно было основано, признан нарушающим Конституцию;

2) суды имеют право определять, соответствует ли закону конкретное решение;

3) суды могут выносить решения о мерах наказания в отношении должностных лип, нарушивших за­кон.

Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо, однако, учитывать, что в качестве про­цедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля страдает серьезными недостатками. Ос­новные из них:

• Отсутствие ответственности за бездействие. Су­дебный надзор относится, как правило, только к совершенным действиям, но не к бездействию. Он применяется в основном для того, чтобы пре­секать злоупотребления властью, а не принуждать к ее осуществлению, и, следовательно, редко на­правлен на то, чтобы заставить руководителя на деле соблюдать законы.

• Медлительность. Судебная процедура слишком медлительна, а объем административных решений настолько огромен, что подвергнуть судебному контролю даже малую их часть о тачало бы оста­новить весь процесс управления.

• Высокие издержки. Судебные издержки и гонора­ры адвокатов довольно высоки и никто не может заранее сказать, как долго будет рассматриваться дело и каким будет его исход. В результате «простой человек» часто страдает от бюрократиче­ского произвола, а законность в его глазах выгля­дит жалкой пародией.

115

 

 

•  Рассмотрение технических вопросов. Многие реше­ния носят технический характер и разрабатывают­ся специалистами. Поэтому судьи, не являясь в таких делах профессионалами, вынуждены вызы­вать экспертов. В таких ситуациях одна группа специалистов будет говорить одно, другая — дру­гое, а суд должен решить, кто из них лучше раз­бирается в данном вопросе.

Сказанного достаточно, чтобы показать, что судеб­ные методы контроля могут охватывать лишь крайне незначительную часть управленческих решений, пре­имущественно административного характера.

Наиболее распространенным видом ответственности руководителей является административная ответствен­ность, средством реализации которой служит механизм иерархического контроля. Ответственность и подотчет­ность в организации невозможны без авторитета, выра­женного в праве руководить. Это право осуществляется с помощью скалярной цепи - канала отдачи команд, идущих сверху вниз, и обратного канала ответственно­сти и подотчетности, идущего снизу вверх. Если высший руководитель организации может назначать и отстранять своих заместителей, те — своих подчиненных и так да­лее, то таким образом каждый менеджер в организации является ответственным и подотчетным перед каждым вышестоящим уровнем иерархии и механизм иерархиче­ского контроля становится всеобъемлющим. Тем, кто «внизу», всегда придется осуществлять принятые на вы­шестоящем уровне решения под угрозой санкций или отставки и держать ответ перед руководством за свои решения.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материаль­ной.

• Дисциплинарная ответственность — фор­ма воздействия, использующая дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, перевод на низ­шую должность, увольнение.

 

116

 

 

• Материальная ответственность -- обязан­ность сотрудника возместить организации, в кото­рой он работает, имущественный ущерб, причи­ненный по его вине.

Однако и механизм иерархического контроля имеет определенные ограничения.

Масштаб организации и объем решаемых проблем. В достаточно крупной организации чем выше поднимается менеджер по иерархической лестнице, тем меньше вре­мени у него остается для хотя бы общего контроля ре­шений своих подчиненных. Кроме того, современная организация предполагает глубокую специализацию. Ру­ководитель же всегда вынужден обобщать и тем больше, чем выше его статус в иерархии. Таким образом, очень часто руководитель не обладает знанием проблемы, дос­таточным для самостоятельного анализа предложенного специалистами решения, даже если бы он обладал вре­менем.

По этим же причинам многие управленческие реше­ния инициируются более низкими звеньями. В значи­тельной степени на высших уровнях иерархии принятие руководителем рекомендаций своих сотрудников осно­вано на доверии к подчиненным. «Немалая часть функ­ций руководителя состоит в том, чтобы придавать офи­циальный статус решениям подчиненных»¹.

Еще одним ограничителем механизмов иерархиче­ского контроля как средства обеспечения ответственно­сти является отождествление руководителя со своим структурным подразделением. Менеджер встает на точку зрения своих подчиненных и, как правило, пытается защитить их от критики извне: ведь это «его» организа­ционная единица, ее сотрудники -- «его» сотрудники и он не может играть роль независимого контролера. Дей­ствительно, иерархический контроль ставит перед руко­водителем серьезную дилемму. Если менеджер не ото­ждествляет себя со своими подчиненными и придержи­вается независимой точки зрения, то вряд ли он сможет

 

' Саймон Г. И др. Менеджмент в организациях Сокр. пер. с англ. — М. Экономика, 1995. - С 296.

117

 

 

обеспечить их подчинение и добиться согласия с ценно­стями, лежащими в основе принимаемых решений. Если же он отождествляет себя с подчиненными, то разделяет и свойственные им ценности, а следовательно, не смо­жет эффективно контролировать принимаемые ими ре­шения.

Недостатки процессов коммуникации. Довольно час­тые сбои в процессе обмена информацией также явля­ются ограничителем механизма иерархического контро­ля. Если исполнители недостаточно информированы о том, что думают их высшие менеджеры, то и руково­дство мало знает о подлинных настроениях и мыслях подчиненных. Если о мотивах и целях принятия реше­ний вовремя не сообщается, если информация фильтру­ется или искажается в процессе коммуникации, то в той же степени перестает действовать и иерархический кон­троль.

Кроме рассмотренных выше формальных видов от­ветственности руководитель несет за свои решения еще и неформальную — моральную ответственность — необ­ходимость следовать нормам человеческих отношений, ме­ханизмом реализации которой является корпоративная культура.

Под корпоративной культурой понимается вся сово­купность групповых ценностей, норм поведения и спо­собов деятельности, разделяемых членами организации. Организация, существующая достаточно долго, форми­рует в себе определенную культуру. В соответствии с ней развивается комплекс правил и традиций, которые соединяют прошлое и настоящее, нынешние решения согласуются с прошлыми, а прошлые и нынешние -- с будущими.

В организации действуют довольно мощные психо­логические факторы, обеспечивающие соответствие при­нимаемых решений организационной культуре, ее цен­ностям, традициям, нормам поведения. Если принятое решение выпадает из этой культуры, то ставит под со­мнение авторитет руководителя и требует от него труд­ных и болезненных объяснений.

 

118

 

Таким образом, устанавливая неписаные правила, корпоративная культура ограничивает принимаемые ре­шения еще и определенным кругом моральных принци­пов, норм и традиций и тем самым заполняет бреши, неизбежно оставляемые механизмами формального кон­троля.

 

Оценка эффективности решений

 

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих ре­шений на всех уровнях иерархии, так как принятие ре­шений представляет собой основной инструмент управ­ляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключа­ется деятельность как отдельных менеджеров, так и ап­парата управления в целом. Вместе с тем задача опреде­ления эффективности управленческих решений относит­ся к числу наиболее сложных и спорных проблем управ­ления и потому полностью еще не решена. В дальней­шем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Прежде всего рассмотрим по­нятие «эффективность управленческого решения» в сис­теме близких по смыслу категорий «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда».

Обычно эффективность системы управления опреде­ляется через результаты функционирования управляе­мого объекта, а они в свою очередь — по степени дос­тижения поставленной цели. При таких условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на ос­нове таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, произво­дительность труда, уровень рентабельности и т.п. Одна­ко такой метод при всей его логической обоснованности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффек­тивностью производства. Между тем одинаковые техни­ко-экономические результаты могут быть достигнуты

 

119

при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее под­разделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принима­ется во внимание фактор времени _— определенный вре­менной лаг между управляющим воздействием и его ре­зультатом (решение может быть принято одним руково­дителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим).

Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосред­ственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преиму­щественно косвенных характеристик. В этом случае сис­тема оценок содержит такие показатели, как количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют скорее уровень органи­зации труда в аппарате управления, нежели его эффек­тивность.

При оценке непосредственных результатов деятель­ности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеоб­разное производство, продуктом труда в котором являет­ся управленческое решение. Поэтому вполне обоснован­но считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности дея­тельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не может быть рассмотрено изолированно от его реализации. Дело в том, что эф­фективность решения заключается не столько в ею аб­солютной правильности, сколько в том, что будучи по­следовательно и в срок реализовано, оно, благодаря сво­ей правильности, достигнет поставленной цели. Следо-

120

 

вательно, эффективность управленческих решении обу­словливается как качеством самих решений, как и каче­ством их осуществления. Между тем, как свидетельству­ет практика управления, далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых со­ставляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. Каковы же наиболее сущест­венные причины этого явления? Конечно, это как де­фекты самого решения, вызываемые неполнотой, ин­формации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и прежде всего не­согласованность и отсутствие контроля.                                                                                                                                                                                                                                                                                             

Эффективность управленческих решений определя­ется, как уже отмечено выше, действием множества факторов технического, организационного, экономиче­ского и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Но в целом можно считать, что основными из них являются:

• компетентность и опыт работы принимающего решения;

• степень информированности ЛПР;

• уровень коллегиатьносги в процессе разработки решения;

• удельный вес контролируемых решений;

• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

• мотивация исполнителей;

• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения

Схема влияния перечисленных выше факторов на эффективность управленческих решений приведена на рис. 10.

 

121

 

 

Рис 10, Основные факторы повышения эффективности управленческих решений

 

 

122

 

Поскольку одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, то основным критерием эффективности решения может служить отношение по­лученного в результате его реализации эффекта, выра­женного показателем степени достижения цели, к вели­чине затрат на разработку решения и его осуществление. Дело, однако, осложняется тем, что принятие многих важных решений (например, выбор наиболее перспек­тивных инновационных проектов, объекта инвестирова­ния или основных направлений НИОКР) требует не од­но-, а многокритериальной оценки, так как в большин­стве случаев эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем.

В таких ситуациях одним из наиболее часто приме­няемых на практике методов оценки эффективности решения является метод «затраты—прибыль», при кото­ром эффективность количественно характеризуется по­лучаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность крите­риев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев могут быть использованы как объек­тивные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п.

Иными словами, «прибыль» - составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эф­фектов, значение которых неравноценно. Поэтому глав­ными условиями практической применимости данного метода являются: возможность суммировать различные составляющие «прибыли» и нахождение числовых ко­эффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача пре­дельно упрощается. Зная значения составной прибыли Р, и требуемых затрат С„ можно для каждой альтернати­вы решения А, рассчитать отношение Р,/С„ характери­зующее значение прибыли на единицу затрат.

 

123

 

Пример.

Имеются семь инвестиционных проектов К1, К"₂, К7,. Каждый из них характеризуется составной прибылью в условных единицах и затратами, млн руб.:

 

Показатель	Проекты
Прибыль, у. ед..	1	2	3	4	5	6	7
	2,6	1,8	2,3	2,7	2,0	1,6	3,0
Затраты, млн руб	1,0	0,9	1,0	1,2	0,7	0,6	2,5

 

Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн руб. Определить перечень наиболее эффективных проектов.

 

Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль — затраты для каждого проекта:

Р₁ : С, = 2,6; Р₂ : С_г = 2; Р₃,:С₃ = 2.3. Р₄ : С₄ = 2,25; Р₅ : С₅ = 2,86; Р_ь : С_ь = 2,67; Р₁ : С₇ = 1,2.

Теперь упорядочим проекты по степени предпочти­тельности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):

     К₅,К₆ , К₁, К₃, К₄, К₂, К₇

Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансиро­вания проекты К₅, К₆, К₁ и К_з. Их суммарные затраты С = 3,3 млн руб., а составная прибыль Р = 8,5. Оче­видно, что при любых других вариантах данное соотно­шение будет хуже.

Выводы

 

1.Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса приня­тия решений. Вместе с тем это и самое слабое зве­но в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствует наблюдающиеся в практике ме­неджмента затягивание сроков осуществления и

124

 

недостаточная эффективность реализованных ре­шений

2. Процесс принятия решений в современных органи­зациях приобретает все более коллегиальный ха­рактер В связи с этим центр тяжести в деятельно­сти менеджера постепенно перемещается из сфе­ры разработки решения в сферу организации и кон­троля его выполнения.

3. Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществ­ления, основными задачами которого являются разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка резуль­татов

4. Ответственность за принятое решение — весьма важный фактор управленческой деятельности, по* этому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив.

5. Ответственность — принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Основными видами ответственности руко­водителя являются юридическая, административ­ная, социальная и моральная, каждой из которых соответствует свой механизм контроля, юридиче­ской - - судебная система; административной — иерархия; социальной — общественное мнение; моральной — корпоративная культура

6. Эффективность принимаемых решений может слу­жить средством измерения эффективности управ­ляющей системы Основным критерием эффектив­ности управленческого решения является отноше­ние полученного в результате его реализации эф­фекта, выраженного показателем степени достиже­ния цели, к величине затрат на разработку и осу­ществление решения.

7. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты—прибыль»

 

125

 

Контрольные вопросы

 

 

1. Для чего необходима стадия контроля и оценки ре­зультатов решения?

2. Назовите основные функции механизма реализа­ции решений.

3. Чем определяется вид ответственности руководи­теля за принятое решение?

4. Назовите виды юридической ответственности.

5. Охарактеризуйте систему судебного контроля уп­равленческих решений. Каковы ее основные недос­татки?

6. Как в организации реализуется административная ответственность⁹

7. Чем различаются дисциплинарная и материальная ответственность⁷

8. Каковы ограничения в использовании механизма

9. Как соотносятся понятия «эффективность управле­ния» и «эффективность управленческого решения»⁹

10. Какими факторами определяется эффективность управленческого решения?

11. В чем заключается сущность метода «затраты— прибыль»?

 

 

Задания

 

Следует ли производить комплектующие самостоя­тельно или приобретать их на рынке? Производство и сбыт каких товаров из ассортимента стоит наращивать, а каких — сокращать или прекращать? Следует ли прода­вать товар по цене ниже себестоимости? Все это приме­ры управленческих решений, постоянно возникающих в практике производственного менеджмента. Часть из них относится к оперативному управлению финансами предприятия, но большинство сказывается на долговре­менных интересах бизнеса и носит стратегический ха­рактер. Выполнение приведенных заданий поможет сформировать подход к принятию подобных решений.

Задание 1

Предприятие производит 400 электроплит в месяц и реализует их по цене 2500 руб. Переменные издержки составляют 1500 руб. на изделие, постоянные издержки предприятия — 350 000 руб. в месяц.

Показатель	На единицу продукции, руб.	%	в долях еди­ницы
Цена реализации	2500	100	1
Переменные издержки	1500	60	0,6
Валовая маржа	1000	40	0,4

1. Начальник отдела маркетинга считает, что увели­чение расходов на рекламу на 10 000 руб. в месяц способно дать прирост ежемесячной выручки на

127

 

• выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия воз­можных потерь.

4. Методы управления риском можно разделить на две группы, в одну из которых вошли методы пре­дупреждения и ограничения риска (экспертиза ре­шений и оценка уровня риска, лимитирование рис­ка, использование гарантий и залога, диверсифи­кация риска и т.д.), а в другую — методы компенса­ции возможных потерь (резервирование средств и страхование рисков).

 

 

Контрольные вопросы

 

1. Дайте определение понятия «риск»

2. Справедливо ли утверждение, что менеджер дол­жен стремиться избегать риска?

3. Рассмотрите основные виды рисков.

4. Как можно количественно оценить уровень риска? Что показывает коэффициент риска?

5. В чем заключается содержание риск-менеджмента?

6. Какие методы управления рисками используются в практике менеджмента?

7. Что называется «кривой риска»?

 

 

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 722; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!