Глава 2:АНАЛИЗ управления текучестью кадров И ПРОЦЕСС ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, НА ПРИМЕРЕ, КАФЕ «МОЯ ИТАЛИЯ»

Стр 1 из 4Следующая ⇒

Образовательное частное учреждение высшего образования

Российская международная академия туризма

Псковский филиал

Факультет менеджмента

Кафедра управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Тема: «__________________________________________________»

Выпускника

Направление «Менеджмент» или «Управление персоналом»

Профиль: «_________________________________________________________»

________ФИО полностью в род падеже_____________________________( _________) подпись

Научный руководитель: ученое звание, степень

_______ФИО полностью_____________________________________(__________)

подпись

Консультант: ученое звание, степень

________ФИО полностью_____________________________________(__________) подпись

2017год

ВВЕДЕНИЕ

Текучесть персонала– представляет собой движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным специалистом.

Текучесть кадров непосредственно оказывает влияние на производительность труда не только тех работников, которые непосредственно уходят из организации, но и тех, кто продолжает работу в организации. Так как отсутствие хотя бы одного работника на своем рабочем месте влечет за собой снижение эффективности работы предприятие в целом.

При анализе состояния дел с текучестью персонала применительно к конкретной организации важно учитывать не только специфику ее бизнеса и сложившиеся на рынке значения нормы текучести. Следует принимать во внимание реализуемую организацией стратегию своего развития. При этом для организации в конкретный момент времени может сложиться значение нормы текучести, отличное от общепринятой величины, хотя разброс значений в каждой отдельной сфере бизнеса не должен быть значительным.

Если текучесть в организации не выходит за отраслевые «нормы», и ее качественный состав определяется сотрудниками из последних двух, наименее эффективных групп, а также, если после увольнения сотрудников и найма новых в компании поддерживается баланс кадрового состава, то можно говорить о том, что в компании нормальная, естественная текучесть, которая несет в себе определенные положительные последствия.

Актуальностью выбранной темы является тот фактор, что на сегодняшний день все больше руководителей понимают, что при постоянном составе коллектива организация несет меньше убытков, и таким образом стремятся, чтоб текучесть кадров на их предприятиях не превышала норму.

Объектом выпускной квалификационной работы является кафе «Моя Италия».

Предметом – управление текучестью кадров в кафе «Моя Италия».

Цель курсовой работы является изучение проблемы текучести кадров в кафе «Моя Италия» и предложение мероприятий по ее снижению.

Задачами, поставленными в дипломной работе являются:

- изучение сущность и понятия текучести кадров;

- рассмотрение факторов влияющих на текучесть кадров;

- изучение управления текучестью кадров и методов ее снижения.

-разработка системы мероприятий по снижению текучести кадров

Гипотеза иследования- выявления проблем мативации оргонизации

Методы исследования –

1.введения системы материального вознаграждения

2. улучшения адаптиции

3.возможность саморазвития

Научная новизна заключается в разработке мативационного подхода к регулировке текучести кадров

Практическая значимость –регулирование текучести персонала в организации

Положения выносимые на защиту

1. причины текучести кадров в ООО «Моя Италия»

2. выяление основных причин текучести кадров

3. основные рекомендации по снижению текучести кадров

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………. ……………3

ГЛАВА 1. теоретические аспекты управления текучестью кадров……...........................................................................................................4

1.1 Сущность, понятие и основные показатели текучести кадров.....................4

1.2 Факторы, влияющие на текучесть кадров ...................................................12

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня.....................................................................................................................17

1.4 Вывод………………………………………………………………………...

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ управления текучестью кадров И ПРОЦЕСС ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, НА ПРИМЕРЕ, КАФЕ «МОЯ ИТАЛИЯ»………………………………………………………………………..26

2.1 Общая характеристика ООО «Моя Италия ……………………………...…26

2.2 Анализ управления текучестью кадров…………………………………….34

2.3 Вывод…………………………………………………………………………35

Глава 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ТЕКУЧЕСТИ КАДРОВ……………………………………………………..….52

3.1. Программа мероприятий по снижению текучести каཾдрཾов……………….52

3.2 Оценка эффективности предлагаемых рекомендаций……………………

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………..

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ………68

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ТЕКУЧЕСТЬЮ КАДРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Сущность и понятие текучести кадров

Персонал организации - это совокупность всех сотрудников организации, обеспечивающих выполнение ее функций. Персонал является основным ресурсом организации, в этом отношении эффективность деятельности организации напрямую зависит от правильного использования этого ресурса.

Текучесть кадров - это перемещение рабочей силы из-за неудовлетворенности сотрудников рабочим местом или неудовлетворенности организации конкретным специалистом.

На сегодняшний день текучесть кадров является одной из наиболее важных проблемных организаций, поскольку постоянное штатное расписание организации напрямую влияет на эффективность организации.

Текучесть кадров подразделяется на несколько видов, представлены в табл. 1.

Таблица 1

Виды текучести кадров

внутриорганизационная	предполагает под собой передвижение персонала внутри организации
внешняя	передвижение персонала между организациями, отраслями и сферами экономики
фоновая	призыв в армию, уход на пенсию, увольнение в связи с поступлением в учебное заведение

Продолжение Таблицы 1

сверхнормативная	это неудовлетворенность заработной платой, жилищными условиями и социально-психологическим климатом и пр.; общая - по предприятию в целом
частная	по профессиональным, возрастным группам
потенциальная	число работников, которые могут уволиться при дальнейшем неудовлетворении их потребностей
фактическая	число уволившихся работников

Текучесть кадров напрямую влияет на производительность труда не только для тех работников, которые уходят непосредственно из организации, но и для тех, кто продолжает работать в организации. Поскольку отсутствие, по крайней мере, одного сотрудника на его рабочем месте влечет за собой снижение общей производительности предприятия.

Многочисленные социологические исследования факторов и мотивов текучести кадров, проведенных в последние годы в различных секторах экономики и в различных регионах страны, показали, что среди тех, кто уволен добровольно, не только те, кого можно назвать «летунами». Сотрудники, которые изменили как минимум две работы за последний год. Число таких сотрудников составляет до 10% от общего числа уволенных работников по их собственному желанию.

Мотивами принятия решения об увольнении чаще являются такие факторы как:

1. Недостатки в организации труда предприятия;

2. Низкая заработная плата;

3. Отношения в коллективе.

Можно также выделить два вида текучести кадров - физическую и психологическую (скрытую) (рис.1). [51]

Рис. 1. Виды текучести кадров

Физический оборот персонала - это совокупность всех сотрудников, которые по разным причинам уволены и покинули организацию.

Скрытый или психологический оборот персонала появляется для тех работников, которые не покинули организацию, но на самом деле не заинтересованы в деятельности этой организации.

Скрытая текучесть кадров не документирована, но может нанести значительный ущерб производительности труда. Часто рабочие демонстрируют пассивное сопротивление, они физически на рабочем месте, но мысленно отсутствуют. Они не работают в течение дня, а только требуют или выполняют прямые обязанности качественно.

Основными причинами текучести кадров являются:

1. неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда;

2. нерешаймость социальных проблем;

3. отдаленность работы от дома;

4. отсутствие условий для отдыха, детских учреждений;

5. неуважительное отношение со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру.

Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустойчувостью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники.

Их можно разделить на три группы:

а) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

б) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

в) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Рис. 2. Текучесть кадров и ее влияниена деятельность предприятия

Количественный оборот персонала является естественным и повышенным уровнем: естественный уровень находится в пределах 3-5% от численности персонала и увеличился, создавая неблагоприятные потери.

Естественный уровень текучести способствует обновлению коллективов. Этот процесс продолжается и не требует каких-либо экстраординарных мер от кадровых служб и управления. Часть работы идет на пенсию, некоторые увольняются по разным причинам, новых сотрудников уходят на свои места.

В ходе этих процессов существует возможность кадровых перестановок и возможности карьерного роста для сотрудников, которые остаются в организации, что является хорошим стимулом.

Предприятия начинают терпеть убытки, когда текучесть кадров превышает 3-5%, в этом случае издержки увеличиваются с увеличением оттока персонала [34]. И организация начинает нести убытки.

Высокий уровень текучести кадров; Эффективность работы, так как в связи с отсутствием исполнителей определенного этапа работы привлекаются высококвалифицированные специалисты, способные работать и помогать новым сотрудникам, что приводит к ухудшению морально-психологического климата, снижая тем самым производительность труда. [21]

Персонал организации с точки зрения колличества, уровня квалификации не является постоянным, он меняется все время: одни сотрудники увольняются, другие увольняются. Для анализа (отражения) изменений в численности и составе персонала разных типов [30].

Для расчета численности и состава можно использовать такие показатели как: показатель среднесписочной численности работников, коэффициенты приема, выбытия, стабильности и текучести кадров:

1. Показатель среднесписочной численности работников ( ) определяется по формуле:

(1)

гдеP1,P2 ,P3 …P11 ,P12 — численность работников по месяцам.

2. Коэффициент приема кадров ( ) можно определить, как отношение количества работников, принятых на предприятие за определенный период времени, к среднесписочной численности персонала за тот же период:

(2)

где - численность принятых работников, чел.;

- среднесписочная численность персонала, чел.

3. Коэффициент выбытия кадров ( ) определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период времени, к среднесписочной численности работников за тот же период:

где - численность уволенных работников, чел.;

- среднесписочная численность персонала, чел.

4. Коэффициент стабильности кадров ( ) рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

(4)

где - численность работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период, чел.;

- среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному, чел.:

- численность вновь принятых за отчетный период работников, чел.

5. Коэффициент текучести кадров ( ) определяется делением численности работников предприятия (цеха, участка), выбывших или уволенных за данный период времени, на среднесписочную численность за тот же период:

(5)

Где - численность выбывших или уволенных работников, чел.;

- среднесписочная численность персонала, чел. [18].

Также Л. Никифорова предлагает следующий расчет коэффициента текучести, который равен отношению числа всех уволенных (как по собственному желанию, так и за нарушения трудовой дисциплины) к среднесписочному числу работников:

(6)

А - число уволенных по собственному желанию, чел.;

В - число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.;

С - среднесписочная численность за период, чел.

При формировании потенциала организации, необходимо стремиться к оптимальному значению текучести кадров.

Оптимальное значение в свою очередь определяется:

- отраслевой спецификой;

- категорией персонала (линейный персонал отличается более высокой текучестью, чем административно-управленческий);

- сезонностью производства;

- конкурентоспособностью компании на рынке труда;

- территориальным расположением организации;

- индивидуальными особенностями организации.

Определяя его нормативный уровень текучести, необходимо учитывать ряд факторов, которые анализируют текущую работу персонала, ориентируясь на аналогичные показатели других компаний от их рыночного сектора [21].

Внимание к текучести кадров является показателем не только общего показателя для всех предприятий, но и его отдельных подразделений и определенных групп сотрудников.

Такие показатели называют частными, вычисление этих показателей производится по аналогии с общим показателем.

Нынешнее, недавнее недовольство организаций к сотрудничеству (нарушение трудовой дисциплины, низкий уровень производительности), связанный с текущим уровнем текучести кадров. Таким образом, активные и пассивные формы текущей работы отличаются причинами увольнения персонала организаций.

При оценке текучести персонала организации принято выделять внутриорганизационную и внешнюю текучесть персонала.

Внутриорганизационная текучесть связана с трудовыми перемещениями работников внутри одной организации.

Внешняя - характеризуется перемещениями персонала между различными организациями, отраслями и сферами экономики [29].

Величина видимого экономического ущерба от текучести персонала может быть определена через совокупность потерь, вызванных или обусловленных:

а) перерывами в работе; необходимостью обучения и переобучения новых работников;

б) снижением производительности труда у рабочих перед увольнением; недостаточным уровнем производительности и качества труда вновь принятых рабочих.

При анализе состояния дел с текущим периодом действия для конкретных операций учитываются только его конкретные и нормативные показатели. Прежде всего, необходимо учитывать стратегию развития организации. В то же время для организации в определенный момент времени может использоваться значение текущей текучести, которое отличается от условного значения, хотя распространение значений в каждой конкретной области бизнеса не должно. Быть значительным.

После определения количественной скорости потока целесообразно определить значения естественной и избыточной текучести. Следует иметь в виду, что естественная текучесть является неотъемлемой частью процесса обновления и не требует специальных мер от управления и укомплектования персоналом, она необходима и полезна для организации. Чрезмерная текучесть приводит к опасным потерям, а также создает организационные, человеческие, технологические и психологические трудности в организации [33].

Важной составляющей общей величины экономического ущерба от текучести персонала являются затраты организации по проведению набора персонала в результате текучести [10].

Таким образом, в условиях рыночной экономики организации работников должны изменять последствия различных причин. Такие изменения не всегда означают увеличение или удержание рабочей силы на постоянном уровне. Внедрение новых технологий, сокращение сроков производства или предоставление услуг по предоставлению услуг могут привести к сокращению спроса на определенные категории работников и рабочей силы в целом.

Текучесть кадров имеет как негативные, так и конструктивные последствия. Если вы хотите получить более подробную информацию о текущих событиях, вы можете отметить их текущий номер, а также качественный состав уволенных / сотрудников компании. Последствия высокой текучести могут ощущаться в течение многих лет в форме мотивации остальных сотрудников, их недоверия менеджерам, снижения производительности труда. Принимая это во внимание, становится ясно, что управление релизами является одной из важнейших функций управления персоналом и требует скоординированных действий служб управления и управления персоналом. Естественно, организация должна принять меры для приведения сотрудников в соответствие с их реальными потребностями, то есть для управления текучестью персонала. Для этого необходимо изучить факторы, обуславливающие текучесть кадров.

1.2 Факторы, вызывающие текучесть персонала

Факторы, обуславливающие текучесть кадров, разнообразны, имеют разные источники, сила их влияния различна, различна и часто трудно поддается количественной оценке. Условно все факторы можно разделить на три группы (табл. 1) [34].

Таблица

Факторы, вызывающие движение персонала

Факторы, внутренние возникающие на самом предприятии	Заработная плата (низкий уровень, задержки, наличие премирования и стимулирования работников и т.д.
	Отсутствие карьерного роста, приобретения опыта, возможности обучения или повышения квалификации
	Не складывающиеся отношения с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе
	Однообразное содержание работы
Личностные факторы	К личностным факторам относятся возраст работников, уровень их образования и квалификации, опыт работы, а также семейные обстоятельства
Факторы, внешние по отношению к предприятию	Демографическая ситуация в регионе
	Экономическая ситуация в регионе
	Появление новых предприятий

Неудовлетворительная демографическая ситуация и уровень качества трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к нехватке квалифицированных и неквалифицированных работников. Недостаток кадров в условиях высокой конкуренции за наем работодателей повышает заработную плату, что влечет за собой более высокие издержки и самую высокую конкурентоспособность организаций. В тех организациях, которые не в состоянии предложить высокий уровень заработной платы, тем самым, увеличивая текучесть кадров и, могут, достигать критических значений, что может привести к дальнейшему банкротству организаций.

Известно, что стремление перейти от одной организации к другой обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается через 25-30 лет. Сотрудники с самой низкой квалификацией, у которых нет семьи, перспективы, меньше зарабатывают, живут намного дальше, меняют работу.

Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные моменты и занизил или скрыл трудности работы в компании, могут спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности и характер предстоящей работы [21].

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная информация (причины увольнения, зафиксированные в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины ухода сотрудников и выявить негативные тенденции в жизни коллектива (например, увольнение сотрудников одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного руководителя) и вовремя принять корректирующие меры [33].

Можно вести учет причин, по которым увольняются сотрудники компании, в специальной сводной таблице, представленной на Табл. 1.

Таблица

Причины и следствия высокой текучести кадров

Причины	Следствия
1. Неудовлетворительность персонала работой в компании: - заработной платой -условиями труда - отношениями в коллективе - стилем управления	Снижение производительности труда
2. Проблемы с соблюдением трудовой дисциплины	2. Рост затрат на персонал
3. Внедрение организационных изменений	3.Потеря имиджа привлекательного работодателя
4. Изменение ситуации на рынке труда	4. Проблемы с сохранностью конфиденциальной информации
	5. Демотивация работающих сотрудников
	6. Ослабление корпоративной культуры
	7. Нарушение коммуникационных связей

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволенных и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная - низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы [21].

Для обстоятельного анализа текучести следует использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду.

При увольнении по собственному желанию в зарубежных организациях практикуется проведение заключительного интервью.

Заключительное интервью позволяет:

а) взвешенно оценить факт увольнения и все связанные с ним последствия;

б) оказать бывшему сотруднику психологическую поддержку, если он в таковой нуждается;

в) получить дополнительную информацию о состоянии дел в организации;

г) частично или полностью снять различные претензии обеих сторон друг к другу;

д) в некоторых случаях предотвратить увольнение, сохранив для организации ценного работника.

Особое внимание следует уделить снижению активной текучести кадров.

Для этого необходимо совершенствовать условия труда и систему поощрений, создавать возможности для профессионального роста сотрудников, повышать компетентность руководителей разных уровней, формировать имидж привлекательного работодателя [4].

Структура мотивов ухода квалифицированных специалистов и руководителей сотрудников имеет свою специфику, отличную от специфики ухода рядового персонала. Эта категория сотрудников оказывается чувствительна к более широкому спектру демотиваторов, среди которых отношения с топ-менеджментом и возможности профессионального развития.

1. Слишком высокая квалификация, отсутствие сложных заданий, недостаточный уровень полномочий делают работу в компании для руководителя или высококлассного специалиста неинтересной. Не находя достойного применения своим навыкам, он начинает подыскивать нового работодателя.

2. Недостаточная квалификация для выполнения порученных обязанностей, напротив, делает работу слишком трудной. Сотрудник, который постоянно не справляется с поставленными перед ним задачами, испытывает стресс от ощущения собственной не успешности. Признать открыто, что доверенная работа не по силам, способны лишь некоторые. Сотрудник, перешедший границу собственной компетентности, в большинстве случаев предпочтет перемену места работы понижению в родной компании. Часто преддверием ухода такого сотрудника является серьезная или длительная болезнь, которая и выдается потом за основную причину расставания с компанией.

3. Отсутствие ощущения достижения, видимых результатов работы также подрывает «боевой дух» специалистов и руководителей. Не многие люди способны долго работать, не видя отдачи от своего труда. У большинства возникает ощущение безысходности, бесполезности своей деятельности, и это заставляет сотрудников искать другую работу.

4. Невозможность использовать какие-либо навыки сотрудника, которые он сам ценит. Наиболее типичные примеры - хорошее знание иностранного языка сотрудника или навыков программирования. Желание найти применение всем своим талантам может спровоцировать специалиста искать такое место работы, где эти навыки будут востребованы.

5. Игнорирование идей и инициативы очень тяжело переносится как узкими специалистами, так и руководителями. Ведь они руководствуются самыми добрыми побуждениями и хотят, чтобы компания работала лучше.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег демотивирует сотрудника.

Таким образом, причин, порождающих текучесть персонала, довольно много. Сами работники наиболее часто называют такие:

- отсутствие возможности профессионального роста;

- не востребованность работы высшим руководством;

- отсутствие у компании средств на персонал;

- снижение уровня заработной платы вследствие инфляции;

- социальная незащищенность;

- проблемы с корпоративной дисциплиной;

- отсутствие перспектив карьерного роста;

- оторванность руководства от рядовых работников;

- отсутствие прозрачной, понятной, эффективной системы мотивации;

- деление людей на «старых» и «новых», «своих» и «остальных»;

- установление зарплат не по вкладу, а по приближенности к руководству;

- отсутствие заинтересованности у руководства в сохранении персонала;

- несоответствие профессионального уровня выполняемым должностным обязанностям;

- не сложившиеся отношения в коллективе, с руководством;

- увольнение «за компанию» с коллегами по работе [21].

Таким образом, менеджеру по персоналу следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики – это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня.

1.3 Управление процессом текучести кадров и методы снижения ее уровня

Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня.

Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.

По мнению Р. Беннетта, стоимость текучести кадров складывается из следующих компонентов:

- более низкий уровень производства в период обучения новичков;

- упущенный объем производства вовремя замены работника;

- оплата сверхурочной работы других работников, вынужденных выполнять работу в период замены работника;

- возможное использование на более простой работе более квалифицированных работников в ожидании замены;

- стоимость брака и отходов в период освоения новичком работы;

- стоимость привлечения, отбора и медицинского освидетельствования;

- затраты на обучение;

- административные расходы, связанные с удалением из платежной ведомости уволившегося и включением в нее новичка [5].

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Сегодня, по оценкам отечественных и зарубежных специалистов, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%.

Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев и месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Таким образом, при высоком значении уровня текучести организация может понести существенные расходы, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

Поэтому основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (этапов):

1. Определение уровня текучести кадров. На этой стадии необходимо ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести настолько высоким, что приводит к необоснованным экономическим потерям, недополучению прибыли предприятием.

2. Определение уровня экономических потерь, вызванных текучестью кадров. Это очень важный этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные.

Провести экономическую оценку текучести персонала организации можно, используя следующие расчетные формулы:

Потери, вызванные перерывами в работе, определяются как произведение трех показателей: среднедневной выработки, приходящейся на одного работника, средней продолжительности перерывов в работе, вызванных текучестью, и числа работников, выбывших по причине текучести:

Ппер = В * Т * Чт,(12)

где: Ппер – потери, вызванные перерывами в работе;

В – среднедневная выработка на одного человека;

Т – средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чт – число выбывших по причине текучести.

2. Потери, обусловленные необходимостью обучения и переобучения новых работников. Исчисляются как произведение затрат на обучение, доли текучести в общем числе выбывших, деленное на коэффициент изменения численности работников в отчетном году по сравнению с базовым:

По = (Зо * Дтек) / Кизм,(13)

где: По – потери, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников;

Зо – затраты на обучение и переобучение;

Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода.

Потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость не дополученной продукции. Определяются как произведение коэффициента снижения производительности труда, ее среднедневного уровня, числа дней перед увольнением работников, выбывших по причине текучести:

Ппр = Срв * Ксп * Чу,(14)

где: Ппр – потери, вызванные снижением производительности труда у рабочих перед увольнением, т.е. стоимость недополученной продукции;

Срв- средняя дневная выработка;

Ксп – коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу – число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда.

Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих. Определяются как произведение числа работников, выбывших по причине текучести, суммы произведений показателей среднедневной выработки рабочего в каждом месяце периода адаптации, помесячных коэффициентов снижения производительности труда и числа дней в соответствующем месяце:

Ппр/нов = Срва * Км * Чм,(15)

где: Ппр/нов – потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих;

Срва – среднедневная выработка рабочего в каждом месяце периода адаптации;

Км – помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации;

Чм – число дней в соответствующем месяце.

Затраты по проведению набора персонала в результате текучести. Определяются как произведение затрат на набор и доли текучести в общем числе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работников:

Зн/тек = (Знаб * Дтек) / Кизм,(16)

где: Зн/тек – затраты по проведению набора персонала в результате текучести;

Знаб – общие затраты на набор;

Кизм – коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода;

Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала.

Потери от брака у вновь поступивших работников. Определяются как произведение общей величины потерь от брака, доли потерь от брака у лиц, проработавших до одного года, доли текучести в составе уволившихся, деленное на коэффициент изменения численности работающих:

Пбн = (Бобщ * Дбр/н * Дтек) / Кизм,(17)

где: Пбн – потери от брака у новичков;

Бобщ – общие потери от брака;

Дбр/н – доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года;

Дтек – доля излишнего оборота, текучести в общем объеме движения персонала;

Общая величина экономического ущерба, вызванного текучестью персонала, равна сумме всех частных потерь.

3 этап. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений не требуется. Во втором - следует приложить усилия, чтобы отыскать узкие места в системе управления предприятием.

Наконец, в рамках данного этапа «Определение причин текучести кадров» возможно провести исследование позиции менеджмента (в качестве представителей администрации будут выступать не только руководитель предприятия, но и его заместители, начальник отдела кадров, менеджер по персоналу, мастера, бригадиры и т.п.). Метод исследования - интервью либо анкетирование.

Таким образом, собственными усилиями возможно провести три типа исследований в рамках этого этапа, что даст фактический материал для дальнейшего анализа.

4 этап. Определение системы мероприятий, направленных на нормализацию процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

Для этого меры можно разделить на три основные группы:

- технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.);

- организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.);

- социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 этап. Определение эффекта от осуществления разработанных мер, совершенствование процедуры увольнения, преодоление излишнего уровня текучести.

1.4 Вывод по главе первой

Таким образом, при разработке программы снижения текучести необходимо также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести.

В связи с тем, что в большинстве организациях проблемой является высокий уровень текучести, управление уровнем текучести кадров становятся предложение мероприятий по ее снижению.

Для того чтобы провести разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь провести факторный анализ показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях.

Глава 2:АНАЛИЗ управления текучестью кадров И ПРОЦЕСС ЕГО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ, НА ПРИМЕРЕ, КАФЕ «МОЯ ИТАЛИЯ»

2.1 Общая ХРАКТЕРИСТИКА ООО «МОЯ ИТАЛИЯ»

Кафе «Моя Италия» Уютная атмосфера и вкусная кухня едва ли смогут оставить кого-то равнодушными. Помимо еды гостю предложат выпить горячий кофе, согреться кружечкой чая, или выбрать сладкий напиток.
Кафе "Моя Италия" - это место, где гость может приятно провести время в кругу своих друзей.

Кафe «МОЯ ИТАЛИЯ» – прeдприятиe общeствeнного питания, прeдназначeнноe для организации отдыха потрeбитeлeй. Ассортимeнт рeализуeмой продукции по сравнeнию с рeстораном ограничeнный. Рeализуeт фирмeнныe, заказныe блюда, мучныe кондитeрскиe издeлия, напитки, покупныe товары. Блюда в основном нeсложного приготовлeния, расширeнный ассортимeнт горячих напитков (чай, кофe, молоко, шоколад).

Высшим руководящим органом фирмы «МОЯ ИТАЛИЯ» являeтся собраниe ee участников. Исполнитeльным органом являeтся администрация фирмы, возглавляeмая ee дирeктором. Полномочия трудового коллeктива фирмы рeализуются общим собраниeм и eго выборным органом. Отношeния мeжду участниками фирмы и трудовым коллeктивом рeгулируются коллeктивным договором. Каждая служба и работники дeйствуют на основании положeний об отдeлах и должностных инструкций работников, согласно которым опрeдeляются мeсто, роль в систeмe управлeния фирмой, основныe задачи, обязанности, права, отвeтствeнность за выполняeмую работу.

Основныe задачи служб и отдeлов коротко можно изложить в слeдующeм видe: Организационная структура «МОЯ ИТАЛИЯ» прeдставлeна на рис. 2.1.1

Рисунок 2.1 Организационная структура Кафе «МОЯ ИТАЛИЯ»

Производствeнный отдeл – обeспeчeниe поточной организации работ, ритмичности и повышeния эффeктивности производства и обслуживания потрeбитeлeй,

улучшeниe качeства оказываeмых услуг, оформлeниe различных договоров.

Основныe управлeнчeскиe функции выполняeт гeнeральный дирeктор, в подчинeнии у которого находятся пять отдeлов, которые между собой взаимодействуют непосрадетсевнно на благо кафе, и получение прибыли.

Ведением бухгалтерии, поставками заработной платой, занимается отвественное лицо такое как: Главный бухгалтeр.

Все исполнительные обязанности в зале настоящего кафе решает менеджер, который подчиняектся исполнительному диреткору соотвественно.

Производствeнный отдeл состоит из поваров, кафeмeнов и официантов, eго возглавляeт дирeктор производствeнного отдeла, который составляeт стандарты обслуживания, вводит новыe блюда по основному мeню и винной картe, отвeчаeт за акции, проводимыe в кафee.

Мeнeджeр по пeрсоналу отвeчаeт за подбор, набор, найм и обучeниe пeрсонала, а такжe занимаeтся вeдeниeм кадрового докумeнтооборота. Службу бeзопасности возглавляeт дирeктор службы бeзопасности, он контролируeт работу инспeкторов и просматриваeт камeры наблюдeния по событиям, старший инспeктор помимо своих нeпосрeдствeнных обязанностeй инспeктора составляeт график работы инспeкторов и слeдит за исправностью камeр наблюдeния, инспeкторы слeдят за ситуациeй в торговых залах, устраняют конфликты при нeобходимости и слeдят за работой пeрсонала.

Трудовыe отношeния на прeдприятии, включая найм и увольнeния ,рeжим труда и отдыха, условия оплаты труда, гарантии и компeнсации рeгулируются индивидуальным трудовыми\ договорам. Но существуют основные условия заключения трудового договра: Обязательными для включения в трудовой договор являются следующие условия[1]:место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, - место работы с указанием обособленного структурного подразделения и его местонахождения; трудовая функция (работа по должности в соответствии со штатным расписанием, профессии, специальности с указанием квалификации; конкретный вид поручаемой работнику работы). Если в соответствии с настоящим Кодексом, иными федеральными законами с выполнением работ по определенным должностям, профессиям, специальностям связано предоставление компенсаций и льгот либо наличие ограничений, то наименование этих должностей, профессий или специальностей и квалификационные требования к ним должны соответствовать наименованиям и требованиям, указанным в квалификационных справочниках, утверждаемых в порядке, устанавливаемом Правительством Российской Федерации, или соответствующим положениям профессиональных стандартов;

дата начала работы, а в случае, когда заключается срочный трудовой договор, - также срок его действия и обстоятельства (причины), послужившие основанием для заключения срочного трудового договора в соответствии с настоящим Кодексом или иным федеральным законом;

условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);режим рабочего времени и времени отдыха (если для данного работника он отличается от общих правил, действующих у данного работодателя);гарантии и компенсации за работу с вредными и (или) опасными условиями труда, если работник принимается на работу в соответствующих условиях, с указанием характеристик условий труда на рабочем месте;условия, определяющие в необходимых случаях характер работы (подвижной, разъездной, в пути, другой характер работы);

условия труда на рабочем месте;условие об обязательном социальном страховании работника в соответствии с настоящим Кодексом и иными федеральными законами;другие условия в случаях, предусмотренных трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

Непосредственно согласно локального акта настоящей организации сущeствуeт систeма штрафов сотрудников, нарушающих условия контракта (опоздания, нeвыход на смeну и др.). Охранная организация «Аркан» обeспeчиваeт охрану объeкта в нeрабочee врeмя и производит постановку объeкта на сигнализацию. Поставщики прeдоставляют продукты, полуфабрикаты и кафeную продукцию. Изучим затраты врeмeни на примeрe руководитeлeй высшeго и срeднeго уровнeй, а имeнно дирeктора (высший уровeнь) и мeнeджeра по продажам (срeдний уровeнь). Во главe исполнитeльного органа находится дирeктор. В обязанности дирeктора входит управлeниe всeми структурами и подраздeлeниями фирмы, организация функционирования, постановка цeлeй, распоряжeниe имущeством и срeдствами, заключeниe и расторжeниe договоров, открытиe счeтов в банках, стимулированиe подчинeнных руководитeлeй, принятиe рeшeний, и всeго что нeобходимо для эффeктивного функционирования организации. Обслуживаниe клиeнтов, работа с поставщиками, анализ объeм продаж - это основныe функции которыe выполняeт мeнeджeр по продажам, занимающий срeднee положeниe в структурe управлeния. От нeго во многом зависит количeство клиeнтов, объёмы продаж, качeство обслуживания, расширeниe клиeнтурной базы. Это нe мeнee отвeтствeнная должность чeм, дирeктор фирмы, поэтому он должeн обладать всeми нeобходимыми качeствами для успeшной работы.

В настоящее время в организации проблема текучести кадров стала весьма актуальной. Люди, устроившись на работу в данную компанию, столкнувшись с множеством проблем, заявление на увольнение. Их не устраивает многие аспекты, в решении которых руководство не очень заинтересовано.

Если нет устойчивости в кадрах, то нельзя добиться высоких результатов производительности труда.

В кафе идет постоянная текучка кадров. Судя по информации, полученной от сотрудников при исследовании, частая смена персонала связана, в основном, с неуважительным отношением руководства к персоналу.

Как показало исследование, когда кафе открылось, отношение было совсем другое:

1. Была домашняя обстановка в компании.

2. Проблемы всегда решались своевременно, справедливо.

3. Заработная плата была вовремя, оклад и премиальные были хорошие

4. Внутрикорпоративные мероприятия проходили чаще, дружно, весело, персонал ничего не вкладывал.

Все изменилось со сменой руководства. Стали часто происходить конфликтные ситуации, руководство стало пренебрегать своим вниманием, зачастую не разобравшись в какой-либо ситуации, обвинять персонал, при чем, если начальство было не право, извинений не поступает. Что касается заработной платы, то она стала гораздо меньше, премиальные работники практически не получают, а если получат, то в небольшом количестве. Внутрикорпоративные мероприятия стали посещаться гораздо реже и меньшим количеством персонала, это связано с тем, что все мероприятия стали проходить за счет сотрудников.

Но все выше перечисленное является следствием не сменоу руководства, а большой текучестью кадров, даже на верхнем уровне.

Принято считать, что повышение уровня удовлетворения от труда определяет снижение показателей текучести кадров. Сегодня текучесть кадров — также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3 - 5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства.

Так в кафе «Моя Италия» часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники. И так существует не только настояще кафе, но и многие другие предприятия. Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3 - 5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Как правило, отток связан с увольнением работников. За последнее время наиболее остро проблема массовых увольнений возникает в виде реакции на экономико-политическую ситуацию. Так, приспособившись к новым условиям, предприятия были вынуждены опять набирать персонал. В результате непродуманной политики повального сокращения персонала и последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.
Поэтому в кафе «Моя Италия» обстоятельства складывались так, что в другие организации работники уходили целой бригадой. Что в свредь отражалось на других работников Кафе «Моя Италия» было практически парализовано. Пока набираются новые сотрудники, пока они срабатываются друг с другом и становятся коллективом, проходит время, в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только с затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников. Так можно сделать вывод что вины нового начальства в текучетси кадров нет.
Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства. Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемомузначению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам (аутплейсмента). Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. Рассматриваемая ниже методика предполагает упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рисунок 2.2 ).

Для рассмотрения каждого этапа подробнее автор настоящей работы обращает внимание во втором пункте главы второй. Именно в пункте 2 автор раскрывает подробности понятия текучести кадров, пути решения настоящего вопроса, и совершенствование управления текучестью кадров.

2.2. Анализ управления текучестью кадров

Практически каждая компания очень внимательно относится к такой области знаний, как управление персоналом. Качественный кадровый менеджмент позволяет обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой и оптимально ее использовать. Многие российские компании, вкладывают довольно большие средства в привлечение и удержание сотрудников, однако, каждая из них сталкивается с таким распространенным явлением, как текучесть кадров / персонала,одним из важных показателей целостности и стабильности предприятия[6,9].

Для выявления меропреятий по снижению текучасти кадров ,автор проведет анализ текучасти кадров за 3 года.Анализ текучасти кадров позволяет руководителю выявить и предотвратить текучасть.Проведенный анализ показал неблогаприятные условия труда для официантов.За три года показатель текучасти кадров повышаеться.

Таблица 5.

Расчет текучасти за три года

Показатель	2014г.	2015г.	2016г.
Среднесписочная численность работников, чел.	34	30	28
Принято работников, чел.	9	12	15
Уволено работников, чел.	12	16	20
Уволено работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины	2	5	7
Коэффициент оборота по увольнению (%)	12,2	17,7	19,9
Коэффициент оборота по приему (%)	10,5	15,8	18,9
Коэффициент текучести кадров (%)	12,0	17,8	22,0

Исходя из данных за три года ,можно придти к выводу что в данной оргонизации большая текучка.Рост текучасти кадров приводит к дополнительным затратам и может превести к финансовым потерям.Таким образом снижения текучасти кадров позволит оргонизации экономить денежные средства .

Под текучестью кадров понимают процесс постоянной смены кадрового состава организации, который обусловлен влиянием определенными причинами или факторами — экономическими, социальными, психологическими и другими[6,8].

Особое внимание автор работы уделил этапам управления текучестью кадров, о которых было указано в пункте первом главы второй.

Этап 1. Определение уровня текучести кадров.

На этом этапе можно ответить на главный вопрос - является ли уровень текучести кадров высоким настолько, что он ведет к неоправданному экономическому спаду, отсутствия прибыли со стороны предприятия, Указанный уровень выше 3-5% не должен восприниматься как показатель, так как профессиональная мобильность на конкретном предприятии формируется под воздействием совокупности факторов: принадлежность отрасли, технология производства, интенсивность труда, наличие / отсутствие фактора сезонности В производственном цикле, стиль руководства, уровень и принципы корпоративной культуры. Поэтому при определении индикативного уровня необходимо проанализировать динамику показателей работы предприятия за максимально возможный период времени, выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Этап 2.Определение уровня экономических потерь,вызванных текучестью кадров.
Это очень значемый этап и в то же время один из наиболее трудоемких, поскольку для его проведения необходимы специальные данные. Дело в том, что с началом проведения в стране экономических реформ одним из первых управленческих аспектов, которым стали пренебрегать предприятия, стало нормирование труда, изначально призванное выявлять резервы производительности труда. Предприятий, на которых ведется учет затрат рабочего времени, разрабатываются, соблюдаются и регулярно пересматриваются трудовые нормы, на сегодняшний момент можно назвать единицы. Однако проблемой следует заниматься в любом случае, поэтому необходимо хотя бы приблизительно оценить масштаб потерь, которая в любом случае в осноскладываеться в основу из следующих показателей:

• потери рабочего времени

- временной интервал между увольнением сотрудника и принятием нового работника, в течение которого незаполненное рабочее место не производитпродукцию;

• потери, вызванные проведением процедуры увольнения

- выплаты выходных пособий увольняющимся работникам (если они производились);

- затраты рабочего времени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

• потери, связанные с судебными издержками, связанными с незаконным увольнением, последующим восстановлением и оплатой времени вынужденного прогула. Эта статья потерь может быть весьма значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте весьма велики

• потери, вызванные проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место

- затраты на поиск кандидатов (объявления в средствах массовой информации, рекламные щиты с объявлением о приеме на работу и др.);

- затраты на отбор кандидатов (затраты рабочего времени кадровой службы, осуществляющей процедуры отбора - тестирование, собеседование, просмотр анкет и др., и финансовые затраты на те же процедуры);

- затраты, вызванные оформлением принятых на работу (затраты рабочего времени работников кадровой службы, осуществляющих данное оформление, и финансовые затраты на эту процедуру);

- прямые затраты по поиску, отбору и оформлению кандидатов в виде оплаты услуг кадровых агентств, организаций, осуществляющих подбор персонала.

- затраты на обучение принятого на работу сотрудника

- затраты на проведение трудовой адаптации работника, обучение на рабочем месте (наставничество, самообучение, помощь коллег по работе и др.);

- затраты на обучение с отрывом от производства;

• снижение производительности труда сотрудников, решившихся уволиться. Подобные сведения можно получить не только в ходе разработки специального социологического исследования на основе опроса, интервьюирования, но также и при анализе данных качественно проведенной аттестации персонала.

• затраты на формирование стабильных трудовых коллективов с нормальным социально-психологическим климатом. В настоящее время очень распространенной является практика, когда руководство предприятия в целях развития корпоративной культуры, формирования "командного духа", сплочения коллектива, организует для своих сотрудников совместные посещения спортзалов, проведения праздников и т.д.

Исходя из этопа 2 можно вывести потери денежных сред на одного сотрудника ,что представлено в Таблице 4

Таблица 4

Рсчет экономических потерь на 1 сотрудника

Статьи затрат	Единицы измерения	Показатели
Средняя заработная плата одного работника	руб./мес.	15213
Производительность труда 1 работника в месяц	тыс.руб./чел	50,0
Снижение производительности труда в период, предшествующий увольнению (20% на протяжении 2 недель)	руб.	4934,1
Резюмирование собеседования (время специалиста на подведение итогов и обсуждение с руководством)	Руб.	200
Документальное оформление увольнения 1 час	Руб.	200
Подача объявления о найме нового работника в газету	Руб.	2500
Проверка рекомендаций кандидатов (на 4-5 кандидатов)	Руб.	200
Собеседование с кандидатами (4-5 чел)	Руб.	400
Оформление личного дела. Оформление, внесение в платежную ведомость и др. документы	Руб.	200
Адаптация на новом месте – снижение производительности на 30% в течение месяца	Руб.	14805,3
ИТОГО Стоимость замены одного работника, всего	Руб.	23 486,4

Средства, направляемые руководством предприятия на подобные цели, и войдут в эту статью затрат. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров. Однако, прежде, необходимо выяснить, каковы причины сложившейся ситуации, почему происходит отток рабочей силы.

Этап 3. Определение причин текучести кадров.
Высокий уровень текучести кадров может быть вызван специфической производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления . В первом случае проблемы как таковой нет и никаких решений это не требуется. Во втором — нужно приложить усилия, чтобы отыскать «уезвимые места» в системе управления оргонизацией. Причины увольнений работников с предприятия можно анализировать в двух аспектах. Первый будет основываться на формальном критерии, разделяющем основания увольнений законодательным путем оснований расторжения трудовых отношений, перечисленных в Трудовом кодексе РФ. В данном случае перечень оснований будет исчерпывающим, поскольку соответствующие нормы КЗОТа не предусматривают принципиально иных оснований для расторжения трудовых отношений. Кадровая статистика предприятий по вопросам увольнений в основном складывается из следующих оснований: по собственному желанию, в связи с переводом, временные работники, прогул без уважительных причин, по уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом состоянии, по сокращению численности, в связи со смертью, выход на пенсию, некоторые другие. Отсутствие или появление прецедентов увольнений по тому или иному основанию ведет соответственно к сужению или расширению этого перечня. Поэтому одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью данного анализа является его сопоставимость - с аналогичными данными других предприятий, отрасли в целом.

Второй аспект связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание "по собственному желанию" может быть представлено как:

Дата добавления: 2018-10-27; просмотров: 26256; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

12 3 4 Следующая ⇒

Мы поможем в написании ваших работ!