Глава 4. Ставка на сильные качества

ПОДБОР РАБОТНИКОВ В СООТВЕТСТВИИ С ИХ ДОСТОИНСТВАМИ

Проблема выявления сильных сторон и положительных качеств изначально встает перед управляющим при подборе кадров. Эффективный руководитель заполняет вакансии и продвигает работников по дружбе, исходя из их качеств. Принимая кадровые решения, он делает упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков у работников.

• Когда президенту Линкольну сообщили, что его новый главнокомандующий генерал Грант любит прикладываться к бутылке, он сказал: "Если бы я знал, какой сорт вина он предпочитает, я бы послал целую бочку с этим налитком некоторым другим генералам". Проведя все детство в местечке на границе штатов Кентукки и Иллинойс, Линкольн был прекрасно осведомлен о бедах, связанных с алкоголем. Но дело в том, что из всех его генералов Грант был единственным, кто мог остроумно спланировать и успешно реализовать военные операции. Назначение Гранта главнокомандующим практически явилось поворотным пунктом в ходе Гражданской войны. Это было эффективным назначением: Линкольн выбрал его, основываясь на его проверенной способности выигрывать битвы, и больше ни на чем.

•Линкольн пришел к этому решению не сразу. Перед Грантом он назначал подряд на эту должность трех или четырех военачальников, основным качеством которых было отсутствие бросавшихся в глаза слабостей. В результате северяне, несмотря на свое огромное численное и материальное превосходство, не могли добиться значительных успехов на протяжении трех лет подряд - с 1861 по 1864 г. В это же время командующий силами конфедератов генерал Аи укомплектовывал свой генералитет, исходя из сильных сторон каждого генерала. Каждый из его людей, начиная со Стоунволла Джексона, имел массу слабостей, которые он считал не относящимися к делу. Одновременно каждый из них имел свои сильные стороны. Именно на них генерал Ли и делал упор, найдя им эффективное применение. Так на протяжении нескольких лет "безупречные" генералы Линкольна постоянно проигрывали этим людям узких, но четко выраженных способностей.

Если кто-то выдвигает на должность работников или укомплектовывает штаты, акцентируя внимание лишь на слабых сторонах людей, тот в лучшем случае получит самые посредственные результаты. Ставка на "безупречных" людей, имеющих одни только достоинства и никаких недостатков (вместо "безупречных" могут быть использованы такие выражения, как "цельная личность", "зрелый человек" или "дисциплинированный человек"), говорит о посредственности, если не о некомпетентности управляющего. Горные вершины перемежаются с плато, а достоинствам человека сопутствуют недостатки. Нет человека, который был бы силен во многих областях. Если исходить из всего многообразия знаний, опыта и способностей, то даже самый гениальный человек покажется неграмотным. Нет такого понятия, как "хороший человек". Весь вопрос в том, чем он хорош.

Управляющий, которого заботят слабые стороны работника, а не то, чем он силен и на что способен, и который старается подбирать персонал по принципу отсутствия слабостей, а не по принципу эффективного использования сильных сторон кандидатов, сам по сути человек слабый. Возможно, такой управляющий видит силу в других как угрозу для себя. Следует помнить, что сильные, думающие подчиненные не представляют опасности для руководителя. Вряд ли можно найти более емкое определение эффективности управляющего, чем слова Эндрю Карнеги, основателя американской сталелитейной промышленности, которые он сам выбрал для своего надгробия: "Здесь покоится человек, знавший, как ставить себе на службу людей, которые были лучше его самого". Безусловно, каждый из этих людей был "лучше" потому, что в каждом из них Карнеги находил и эффективно использовал его сильные стороны. Каждый из его работников был "лучшим" в какой-то определенной области и на определенном участке. А эффективным управляющим был сам Карнеги.

• Еще один эпизод из жизни уже известного нам генерала Роберта Ли показывает всю сложность продуктивного использования сильных качеств. Один из его генералов в очередной раз ослушался его приказа, тем самым полностью расстроив намеченный план.

• Обычно сдержанный, Ли на сей раз взорвался. Когда он немного успокоился, один из его помощников спросил: "Почему вы его не снимаете с командования?" Ли взглянул на него с нескрываемым удивлением и ответил: "Что за абсурдный вопрос, этот генерал делает свое дело".

Опытные управляющие знают, что их подчиненным платят не за то, чтобы угождать начальству, а за выполнение порученных заданий. Они знают, на какие капризы способна примадонна во время своих гастролей. Но оперный импресарио получает деньги еще и за то, чтобы уживаться с любыми выходками примадонны, если таким образом она достигает совершенства в исполнении. Абсолютно неважно, приятен ли первоклассный преподаватель или талантливый ученый декану и насколько лежи они в общении. Декану платят за то, чтобы он обеспечил эффективное приложение способностей преподавателя или ученого и не обращал внимания на возможные неудобства общения с ними.

Умелый управляющий никогда не спросит: "Поладим мы с этим работником?" Но непременно подумает: "Какой вклад можно ожидать от этого работника?" Он также никогда не спросит: "Чего не может делать этот работник?" Его вопросом будет: "В чем может отличиться этот работник?" Иными словами, при подборе кадров опытные управляющие ориентируются на высокие показатели претендентов в какой-то одной важной области, а не на их общую работоспособность.

В самом существе человека заложено стремление развивать и использовать свои сильнейшие стороны. Фактически за всеми разговорами о "цельном человеке" или "зрелой личности" скрывается пренебрежение к наиболее характерному дару человека: его способности направлять все свои ресурсы в какую-то определенную область и решать какую-то определенную задачу. Иными словами, такие рассуждения характеризуют недооценку стремления к совершенствованию. А совершенства человек может достичь в одной или, в исключительных случаях, нескольких областях.

Действительно, на свете немало людей, чьи интересы весьма обширны и которых обычно называют "универсальными гениями". Но невозможно назвать людей, которые добились бы выдающихся результатов во всех областях. Даже Леонардо да Винчи, несмотря на все свое многообразие интересов, фактически работал в одной области - в конструировании; если бы Гете был известен не своей поэзией, а интересами в области оптики и философии, то в большинстве научных энциклопедий для него бы не нашлось места даже в сноске. И если даже гиганты лишены знаний во всех областях, то мы, простые смертные, и подавно. Таким образом, если управляющий не стремится выявить сильные стороны своих работников и придать им продуктивный характер, он лишь будет испытывать последствия профессиональных недостатков того или иного работника. Подбор работников по принципу отсутствия у них характерных недостатков неверен и ведет к трате людских ресурсов.

Ориентация на сильные стороны человека фактически означает требование достижения конкретных результатов. Тот, кто не задает вопроса "На что способен этот работник?", получает от своего сотрудника гораздо меньше, чем тот может предложить. В этом случае как бы заранее программируется недостаточная продуктивность сотрудника. Здесь руководитель действует деструктивно, а не критически, не говоря уже о реализме. По-настоящему "требовательный начальник" - а в той или иной степени всё, от кого зависит карьера человека, являются требовательными - начинает с определения участка наиболее эффективного приложения сил кандидата на должность, а затем требует от него максимальной отдачи.

Желание застраховаться от тех или иных слабостей мешает организации достичь целей своей деятельности. Организация - это особый инструмент, помогающий реализации сильных сторон человека и одновременно нейтрализующий и обезвреживающий человеческие слабости. Люди, отличающиеся большими способностями, не нуждаются в организации и не испытывают желания в ней работать. Они достигают больших успехов, действуя самостоятелвно.

Большинство же из нас не обладают качествами, которые сами по себе обеспечивали бы достижение высоких результатов, несмотря на пределы наших возможностей. Среди специалистов по взаимоотношениям очень популярна пословица: "Если вы хотите использовать руки человека, надо принять его целиком". Несколько перефразируя эту мысль, можно сказать, что у человека, имеющего множество положительных качеств, всегда найдутся слабости.

Можно таким образом наладить работу организации, что слабости работников выйдут за рамки производственной или иной деятельности или по крайней мере не будут давать о себе знать. Работу можно также наладить так, чтобы положительные качества работников проявились во всей своей полноте и принесли бы успех всей организации. Хороший учетчик налогов, работающий индивидуально, может испытывать затруднения из-за отсутствия у него способности контактировать с людьми. Но в организации этому человеку можно отвести такое рабочее место, где он будет иметь возможность заниматься своим делом и не вступать в прямые контакты с другими людьми. Организация помогает раскрыться сильным свойствам человека и блокировать его слабости. Мелкий бизнесмен, хорошо разбирающийся в финансовых вопросах, но мало что смыслящий в производстве или маркетинге, наверняка столкнется с массой проблем. В крупной же организации можно найти эффективное применение специалисту, разбирающемуся только в финансах.

Хорошие управляющие, конечно же, видят большинство недостатков. Управляющий, который создает условия Джону Джонсу для безошибочного подсчета налогов, не питает никаких иллюзий относительно способностей Джонса находить общий язык с окружающими. Он никогда не назначит Джонса на руководящую должность.

С другой стороны, вряд ли какая-либо организация испытывает недостаток в общительных людях, но высококлассные учетчики налогов попадаются значительно реже. Именно поэтому способности и положительные качества являются достоянием организации, а недостатки остаются всего лишь личными особенностями.

Вы можете сказать, что это совершенно очевидно. Тогда почему об этом постоянно забывают? Почему так мало управляющих умеют с наибольшей эффективностью использовать сильные стороны других, особенно своих коллег? Почему даже Линкольн несколько лет подряд назначал своих главнокомандующих по принципу отсутствия недостатков, а не наличия полезных качеств?

Основная причина кроется в том, что непосредственной задачей управляющего является заполнение вакансии, а не подбор человека, наиболее способного выполнять данную работу. Традиционно всегда начинают с имеющегося рабочего места, затем ищут на него человека. Действуя подобным образом, можно прийти к ложному принципу поиска "наиболее покладистого" работника, человека, ни на что не претендующего. Наблюдения показывают, что такие люди, как правило, оказываются посредственностью.

Широко разрекламированным методом "лечения" такой нездоровой ситуации является подгонка должностей "рабочих мест" под имеющихся работников с учетом их личностных качеств. Такое лечение, однако, гораздо хуже, чем сама болезнь, а если оно и применимо, то только в очень небольших организациях. Должности должны быть объективны, то есть они должны определяться заданием, а не личностью.

Причиной тому служит тот факт, что любое смещение в акцентах по отношению лишь к одному рабочему месту вызывает цепную реакцию перемен по всему учреждению, функциональные позиции в любой организации взаимозависимы и взаимосвязаны. Нельзя менять работу и обязанности всех только потому, что на какое-то рабочее место пришел новый человек. Подгонка должности под человека почти наверняка приведет к еще большему несоответствию между должностными требованиями и способностями работника. Желание создать благоприятные условия для кого-то одного приводит к смещению и передвижению на рабочих местах доброго десятка других работников.

• Это относится не только к таким бюрократическим организациям, каковыми являются правительственные учреждения или крупные промышленные корпорации. Допустим, что кто-то должен преподавать вводный курс биохимии в университете. Желательно, чтобы это был хороший человек и этот человек должен быть еще и специалистом. Далее, этот курс носит общий характер и включает базовые материалы данной дисциплины, независимо от того, нравятся они преподавателю или нет. Характер преподаваемого материала определяется потребностями студентов, то есть объективными требованиями, которые должны быть приняты преподавателем.

Когда дирижер оркестра подбирает первую скрипку, он даже не посмотрит в сторону посредственного скрипача, который является первоклассным гобоистом и более талантлив как музыкант, чем все имеющиеся в оркестре скрипачи. Дирижер не будет менять партитуру для того, чтобы угодить какому-то одному музыканту. Оперный импресарио, которому платят еще и за то, чтобы он терпел взбалмошность примадонны, знает, что она великолепно исполнит арию из "Тоски", если эта опера объявлена в афише.

Есть еще и более тонкая причина необходимости придания рабочему месту неперсонифицированный' и объективный характер. Ведь только таким образом можно достичь разнообразия человеческих личностей, столь необходимого для организации. Это единственный путь к проявлению терпимости (и даже поощрению) по отношению к разным темпераментам и личностным качествам сотрудников. Для того чтобы выдерживать расхождения, отношения внутри организации должны быть сфокусированы не на личность, а на задания. Достижения должны измеряться объективными критериями производительности и конкретного вклада. Если поступать по-другому, то акценты сместятся, и нам придется задавать вопрос "Кто прав?", а не "Что правильно?". А это приведет к тому, что решение кадровых вопросов будет строиться по принципу "Нравится мне этот человек или нет?" или "Приемлем ли этот работник?", а не по принципу "Тот ли это человек, который быстро добьется выдающихся результатов при . выполнении данной работы?"

Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях (см. главу 7) при принятии окончательных решений.

• Согласно наблюдениям, руководители, создающие прекрасные производственные коллективы, обычно не находятся в тесных отношениях со своими ближайшими коллегами и подчиненными. Выбирая работников по их способностям, а не по личным симпатиям или антипатиям, такие руководители ориентируются на достижение высоких показателей, а не на всеобщее согласие. Для обеспечения результатов они сохраняют дистанцию между собой и ближайшими коллегами.

Как часто отмечалось, Линкольн смог стать эффективным управляющим только после того, как перешел с приятельских отношений, какие, например, у него были с военным министром Стентоном, к официальным. Франклин Рузвельт не имел "друзей" в своем кабинете министров. Даже Генри Моргентау, министр финансов, оставался его приятелем исключительно вне служебных дел. Генерал Маршалл и президент "Дженерал моторс" Альфред Слоун были также дистанцированы от своего служебного окружения. Тем . не менее это были милые и приятные люди, нуждающиеся в теплоте человеческого общения и обладающие способностью заводить и сохранять друзей. Но они знали, что дружественные отношения должны оставаться за порогом служебного кабинета. Личных симпатий на работе для них не существовало, так как это отвлекало их от дела. Обособляясь от остальных, они смогли создать коллективы, состоявшие из сильных и самых разнообразных людей.

Нет правил без исключений, и поэтому можно встретить организации, созданные для конкретного исполнителя. Даже Слоун, несмотря на свое безличностное отношение к сотрудникам, сознательно создал в свое время конструкторскую организацию, ориентируясь на одного человека - выдающегося изобретателя Чарльза Кеттеринга. Рузвельт пошел на нарушение всех своих правил и принципов только для того, чтобы дать возможность умирающему Гарри Хопкинсу довести начатое дело до конца ко всеобщему благу. Но такие исключения должны быть редкими. Они могут делаться в отношении лишь тех людей, которые доказали свою исключительную способность решать необычные задачи на высоком уровне.

Каким же образом эффективные управляющие могут подбирать работников, исходя из их сильных качеств, не приспосабливая рабочие места под особенности личности?

В общем и целом, они должны следовать четырем правилам:

1. Они не должны считать, что рабочие места и должности создаются самой природой или Господом Богом. Они - дело рук человека со всеми ему присущими недостатками. Эффективные управляющие всегда будут остерегаться "невозможных" мест работы, которые не под силу нормальному человеку.

Тем не менее такие места существуют. На бумаге они выглядят весьма логично, но на практике на них невозможно найти надлежащего исполнителя. И даже у самых способных работников на таких местах толком ничего не получится. Пройдет полгода или год, и они вынуждены признаться, что не могут справиться с работой.

Такого рода должности изначально создаются под какую-то определенную личность и подгоняются под ее характерные качества. Обычно подобные места требуют такого набора и такого сочетания личных качеств, которые чрезвычайно редко встречаются в одном человеке. Есть люди, способные приобрести самые разнообразные знания и навыки, но они не могут изменить свой характер. Работа, требующая от человека адекватных его способностям черт характера, становится "невыполнимой" и обрекает исполнителя на поражение.

Правило достаточно просто: любая работа, оказавшаяся непосильной для нескольких исполнителей (притом таких, которые отличились с самой лучшей стороны на своих предыдущих должностях), должна быть признана непригодной для всех.

• Например, в каждом учебнике по маркетингу содержится заключение, что управление сбытом, а также реклама и продвижение продукции находятся в ведении одного управляющего по маркетингу. Опыт крупных производителей маркированных изделий и массовых потребительских - товаров свидетельствует, однако, что такое широкое толкование обязанностей руководителя службы маркетинга неверно. Действительно, в этом случае требуется сочетание эффективности в реализации продукта как неодушевленного предмета с эффективностью в рекламе и продвижении, то есть с умением воздействовать на людей. Такие качества редко сосуществуют в одном человеке.

Должность президента в крупных американских университетах представляет собой один из видов "невыполнимой" работы. Согласно нашим наблюдениям, удачных назначений на эту должность можно пересчитать по пальцам, хотя практически все избранные кандидаты имели крупные достижения на своих прежних местах.

В качестве следующего примера можно привести должность вице-президента крупной многонациональной корпорации. Как только производство и реализация продукции вне территории материнской компании достигают значительных величин (допустим, превышают одну пятую общего объема), соединение всего того, что не относится к материнской компании, в единый организм создает непосильную для человека работу. В таких случаях необходимо провести реорганизацию и создать промышленные отделения по всему миру (пример голландской компании "Филипс" весьма убедителен в этом отношении) либо разбить этого монстра соответственно социально-экономическим требованиям основных рынков. Например, деятельность по управлению может быть разбита на три составляющие: управление бизнесом в индустриальных странах (США, Канаде, Западной Европе, Японии); управление бизнесом в развивающихся странах (в большинстве латиноамериканских стран, Австралии, Индии, на Ближнем Востоке); управление бизнесом в слаборазвитых странах. Именно по такой модели функционируют несколько больших химических концернов.

Посол одной крупной державы находится в подобном затруднительном положении. Его посольство стало столь огромным и выполняет такое количество разнообразных функций, что человек, стоящий во главе, испытывает нехватку времени на выполнение своих прямых обязанностей, да и вообще потерял к ним интерес. Эти обязанности включают изучение страны пребывания, ее правительства, политики, людей, а также установление официальных и неофициальных контактов.

Несмотря на деятельность Макнамары в Пентагоне, напоминавшую работу укротителя львов, я все еще не убежден в реальности выполнения функций министра обороны США (хотя должен признаться, что не вижу альтернативы).

Именно поэтому умелый управляющий начинает с выработки должностных обязанностей. Как правило, он не ставит непосильных задач и не ищет гениев для их решения. Вместо этого он пересматривает функции, которые должен выполнять работник в данной должности. Он знает, что отнюдь не гении определяют лицо современной организации, а ее способность объединять обычных людей для достижения самых высоких результатов.

2. Вторым правилом подбора работников на основе их сильных качеств является придание ответственности каждой должности и требовательность по отношению к работнику. Работа должна выявлять все способности человека и добиваться того, чтобы положительные качества исполнителя могли воплотиться в высоких результатах.

Большинство крупных организаций, однако, не придерживается этой политики. В них обычно стараются сузить функции каждого сотрудника, что может иметь смысл только при решении конкретной задачи на какой-то определенный отрезок времени. В большинстве своем вакантные места заполняются случайными людьми. В настоящее время функциональные обязанности каждого работника имеют тенденцию быстро изменяться. Поэтому, если с самого начала предлагается большая и ответственная работа, у человека имеется стимул к развитию и росту до новых требований, характерных для изменившейся обстановки.

Это правило особенно важно в отношении первого места службы работника интеллектуального труда. Раскрытие его положительных качеств должно быть сжатым во времени. Именно на первом месте работы устанавливаются те мерила, которым он будет следовать всю свою производственную жизнь и по которым он будет оценивать себя и свои достижения. Начинающий работник получает возможность раскрыться только на своей первой "взрослой" должности. Во время учебы он может продемонстрировать лишь свои потенциальные способности. Конкретная результативность проявляется лишь на настоящей работе - в лаборатории, на кафедре, на производстве, в правительственном учреждении и т.д. Определение способностей и возможностей начинающего работника становится важнейшей задачей всего его окружения, его коллег и начальников. Естественно, что эта задача актуальна и для него самого.

Огромную важность для него представляет также скорейшее определение того, соответствует ли он данной должности и деятельности. Давно уже существуют надежные тесты определения соответствия должности работника ручного труда. Можно без труда понять, насколько эффективно данный кандидат может выполнять работу плотника или механика. В отношении работников, использующих теоретические знания, а не мастерство рук, таких тестов нет. Умственная работа характеризуется не конкретным умением, а общим охватом, что выявляется только в процессе целенаправленной деятельности.

Работа плотника иди механика - это ремесло, практически одинаково применяемое в разных мастерских. В то же время, чтобы работник интеллектуального труда мог принести конкретную пользу своей организации, он должен иметь не только профессиональные знания и навыки, но и определенные ценностные установки и цели. Начинающий работник, обладающий нужными качествами для успешной работы в одной организации, может оказаться полностью не способным в другой, на первый взгляд мало чем отличающейся от первой. Именно поэтому первая должность может служить своего рода пробным камнем как для него самого, так и организации, в которой он работает.

• Все вышесказанное относится не только к организациям разного направления, таким как правительственные учреждения, университеты или промышленные предприятия, но и в отношении организаций одного типа. Мне еще не приходилось видеть два крупных предприятия, имеющих одинаковые ценностные ориентации. Достаточно распространены случаи, когда преподаватель, легко и успешно работавший в одном университете, чувствовал себя не в своей тарелке, перейдя в другой. Как бы ни старалась комиссия по гражданской службе заставить все правительственные учреждения придерживаться одних и тех же правил и критериев, уже через несколько лет после своего возникновения любое такое учреждение отличается от другого. Таким образом, каждая организация предъявляет свои требования к поведению своих сотрудников (особенно к тем, кто имеет профессиональные навыки), с тем чтобы повысить результативность и их конкретный вклад в общее дело.

Молодым работникам легко переходить с места на место, особенно на Западе, где мобильность одобряется и приветствуется. Для тех, кто проработал в одной организации десять и более лет, любое перемещение становится болезненным, особенно для тех, кто никогда не отличался особой эффективностью. Поэтому молодой специалист как можно раньше должен спросить себя: "Смогу ли я продемонстрировать все то, на что способен, в данной организации и на данном участке работы?"

Но он не сможет задать себе этот вопрос, не говоря уже о том, чтобы ответить на него, если работа, с которой он начал свою деятельность, слишком ограниченна, несложна и построена так, чтобы как-то компенсировать отсутствие опыта, вместо того чтобы раскрыть все его возможности.

Анализ работы молодых специалистов из самых различных областей - врачей военно-медицинской службы, химиков из научно-исследовательских лабораторий, заводских инженеров и т. д. - дает аналогичные результаты. Активными работниками, показывающими хорошие достижения, являются те специалисты, способности которых стимулируются и используются в полной мере. Те же работники, у которых дела идут не очень гладко, практически в один голос заявляют: "Мои способности и возможности не находят здесь применения".

Начинающие работники, чьи должности функционально узки и особо не требуют применения способностей, либо переходят на другое место работы, либо превращаются в недовольных, брюзгливых и быстро стареющих чиновников. Многие руководители часто жалуются, что рвение молодых специалистов очень быстро иссякает. Однако таким руководителям следует винить только себя: они загасили юношеский пыл молодых сотрудников, поручив им выполнять нудную и маловажную работу.

3. Эффективные управляющие знают, что начинать работу с-людьми нужно с раскрытия и правильного использования их потенциала, а не с раздачи поручений выполнять стандартные обязанности. Вместе с тем это означает, что, прежде чем вынести окончательное решение по заполнению вакансий, такие управляющие анализируют возможности каждого кандидата.

Именно по этой причине в последнее время получили такое широкое распространение различные системы аттестаций и оценок знаний специалистов. Целью таких проверок является оценка способностей человека перед тем как решать, достоин ли он продвижения по службе.

Но в то время как почти все крупные организации предусматривают процедуру оценки работников, совсем немногие применяют ее на практике. Разве неудивительно, что те же самые руководители, которые уверяют всех, что проводят оценку своих подчиненных по меньшей мере один раз в год, признаются, что они, в свою очередь, не проходили никаких оценок и аттестаций. Часто бывает и так, что аттестационные документы пылятся в шкафах и никаким образом не фигурируют при решении кадровых вопросов, потому что на эти документы многие смотрят как на бесполезные бумаги. Невозможно припомнить случая, когда руководитель и подчиненный сидели бы вместе какое-то время и обсуждали результаты оценки последнего. Такого рода собеседования являются центральным звеном во всей системе оценок. Этого многие и не понимают. Достаточно сказать, что в одной из недавно опубликованных книг По управлению утверждается, что такие собеседования являются "наиболее неприятной обязанностью руководящего работника".

• Оценки в том виде, в каком они сейчас используются в подавляющем большинстве организаций, были изначально разработаны психологами и предназначались для клинических целей. Но мы знаем, что задачей специалистов данного про' филя является исцеление психически нездоровых людей. Этих специалистов заботят прежде всего отклонения пациента, а не его положительные качества. Психологи и психиатры исходят из того, что к ним приходят те, кто испытывает какие-то расстройства и нуждается в помощи. Поэтому они с полным основанием рассматривают анализ испытуемого в качестве процесса диагностирования болезни.

• С проблемой оценок я столкнулся во время своего первого знакомства с японской системой управления. Во время одного из семинаров по повышению квалификации управляющих я с удивлением узнал, что никто из японских участников, а это были люди, занимавшие ключевые посты в крупных организациях, не прибегал к оценкам деловых качеств своих работников. На мой вопрос "Почему?" один из них ответил: "Задача ваших оценок - это выявление недостатков и слабостей человека. Это абсолютно нас не интересует, так как мы не можем уволить человека или отказать ему в продвижении по службе. Наоборот, чем меньше мы знаем о слабостях человека, тем лучше. Ведь нам необходимо знать сильные стороны и способности человека. Ваша система оценок на это не направлена". Западные специалисты в области психологии могут с этим не согласиться. Тем не менее каждый управляющий, будь то японец, американец или немец, рассматривает традиционную систему оценок именно таким образом.

В общем и целом весь Запад мог бы поразмышлять над уроками японских достижений. Как известно, в Японии существует система "пожизненного найма". Если человек попал в списочный состав предприятия, он будет продвигаться по своей линии и в своей категории, будь то рабочий, служащий, специалист или управленец, 'в зависимости от своего возраста и стажа работы. Зарплата же его удваивается каждые пятнадцать лет. Он не может уйти со своей работы, но его нельзя и уволить. Дифференциация проявляется в верхних эшелонах службы по отношению к людям старше сорока пяти лет. На этом этапе в компаниях начинается отбор очень небольших групп работников по их индивидуальным качествам и достижениям для назначения их на старшие руководящие должности. Каким образом подобная система сочетается с удивительным стремлением Японии к достижению высоких результатов? Все дело в том, что японская система так построена, чтобы игнорировать недостатки работников. В силу того, что японские руководители разных звеньев не имеют права оперативно передвигать работников, они всегда выбирают из группы наиболее подходящего, с учетом его наиболее сильных качеств.

Я не рекомендую перенимать японскую систему. Она далеко не идеальна. В ней лишь очень небольшое число людей, доказавших свои способности, активно и творчески работают, тогда как остальные поддерживаются соответствующей компанией. В то же время, если мы у себя на Западе хотим полнее использовать ту организационную гибкость, которая соответствует нашим традициям, нам следует использовать японский подход к подбору работников с ориентацией на их полезные качества и соответствующему их применению.

Если руководитель, следуя рекомендациям нашей системы оценок, исходит из недостатков своих подчиненных, это разрушает целостность их взаимоотношении. Те многочисленные управляющие, которые не обращают внимания на советы методических пособий по деловым оценкам, следуют своей интуиции. Вполне понятно, почему они с такой неприязнью относятся к оценочным собеседованиям, целью которых является поиск недостатков и слабых мест. Бесспорно, что в обязанности врача входит обсуждение дефектов человека

Глава 5. Все в свое время

"Секрет" эффективности заключен в сосредоточенности и целенаправленности. Эффективные управляющие всегда начинают с решения первоочередных задач и при этом делают все последовательно, то есть что-то одно в определенный период времени.

Необходимость концентрации заложена как в характере управленческого труда, так и в природе самого человека. Можно предложить несколько объяснений этому явлению: на решение всех важных задач нам никогда не хватает имеющегося в нашем распоряжении времени. При анализе полезной деятельности управляющего обнаруживается наличие огромного количества стоящих перед ним важных задач, но анализ времени, отпущенного управляющему, показывает, что его явно недостаточно для решения всех задач, необходимых для успешного функционирования данной организации. Как бы мастерски ни контролировал он свое время, большая его часть ему не принадлежит. Иными словами, он постоянно испытывает дефицит времени.

Чем сильнее управляющий концентрируется на том, что обеспечивает успех его организации, тем больше он нуждается в укрупненных отрезках времени на выполнение своих функций. Чем больше он ориентируется не на процесс работы как таковой, а на достижение результатов, тем настоятельнее необходимость в длительных усилиях, которые, в свою очередь, требуют весомого количества времени. В противном случае эти усилия не будут плодотворными. Вместе с тем, для того чтобы иметь в своем распоражении по-настоящему продуктивное время (несколько часов или недель), необходимы дисциплина и железная решимость сказать "нет".

Аналогично этому, чем больше работает управляющий над продуктивным использованием сильных качеств, тем в большей степени он осознает необходимость их сосредоточения на наиболее значимых перспективных участках. Только таким образом можно добиться желаемых результатов.

Но необходимость концентрироваться диктуется ещё и тем обстоятельством, что для большинства из нас достаточно трудно делать даже что-то одно, не говоря уже о решении двух задач сразу. Человечество, будучи "многоцелевым инструментом", способной решать огромное количество разнообразных задач. Но для продуктивного приложения потенциальных Способностей человека необходимо сконцентрировать множество индивидуальных полезных качеств на решении определенной задачи. Достижению поставленной цели способствует концентрация всех навыков и умений в одной точке.

• Мы совершенно справедливо считаем цирковым искусством жонглирование шарами, даже если это продолжается не более десяти с лишним минут. Но если бы жонглер попытался исполнять этот номер в течение более длительного времени, все его шары в конце концов попадали бы вниз.

В обычной жизни, конечно, все несколько иначе. Некоторым удается относительно успешно решать параллельно две задачи, постоянно переключаясь с Д одной на другую. Это также означает, что они могут уделить каждой из задач минимум необходимого времени. Но, я думаю, вряд ли найдется достаточно людей, способных с отличием решать три важные задачи одновременно.

• Можно, конечно, вспомнить о Моцарте. Говорят, что он мог работать над тремя композициями сразу и в результате являть миру настоящие шедевры. Но это исключение, единственное в своем роде. Другие ярчайшие и плодотворные композиторы, такие как Бах, Гендель, Гайдн или Верди, могли работать только над одним произведением в какой-то период времени. Они не начинали работать над следующим произведением, не закончив предыдущее или временно не отложив его в сторону. Что касается управляющих, то они вряд ли могут воображать себя "Моцартами от управления".

Необходимость сосредоточения усилий в одном направлении вызвана прежде всего тем, что перед каждым управляющим обычно стоит множество задач, каждая из которых требует своего собственного решения. Решение одновременно всего лишь одной задачи способствует скорейшему достижению результатов. Чем плотнее концентрация времени, сил и средств, тем больше возможностей решать большое количество разнообразных задач.

• Ни один из руководителей предприятий, которых мне довелось знать, не достиг таких успехов, как недавно отошедший от дел глава фармацевтической фирмы. Когда он принял руководство, эта фирма была совсем небольшой и действовала только в одной стране. К концу его карьеры, то есть спустя примерно одиннадцать лет, эта фирма вырвалась в мировые лидеры.

В течение первых лет работы на фирме этот человек концентрировал свои усилия на важнейших направлениях исследований, научных программах. и научно-исследовательском персонале. С точки зрения научно-исследовательской работы, эта компания никогда не была среди лидеров, более того, она далеко не всегда успевала реагировать на разработки других компаний. Новый руководитель не был ученым, но он хорошо понимал, что на старых и чужих разработках далеко не уедешь. Было необходимо выработать свое собственное направление. В результате уже лет через пять его компания выдвинулась в лидеры в двух важных областях.

Затем он стал добиваться выхода компании на международную арену, на которой уже многие годы доминировали швейцарские фармацевтические предприятия. Тщательно проанализировав особенности потребления лекарственных препаратов, он пришел к выводу, что компании по страхованию от болезней и государственная медицинская служба решающим образом стимулировали спрос на фармацевтическую продукцию. Совмещая проникновение продукции компании в другие страны с развитием в них медицинского обслуживания, руководитель добился утверждения своей фирмы на новых рынках, не мешая при этом другим фармацевтическим фирмам - старожилам на международном рынке.

В течение последних пяти лет своего пребывания на посту главы компании, он в основном занимался разработкой стратегии, соответствующей характеру современной медицины, быстро превращающейся в "предприятие общественного пользования", в котором правительственные учреждения, некоммерческие больницы, а также полугосударственные учреждения (такие, как Голубой крест в Соединенных Штатах) платят по счетам, в то время как решения по конкретным закупкам принимаются индивидуально, то есть врачами. Насколько успешна будет его стратегия в будущем, сказать трудно, так как она была отработана и апробирована только в 1965 году, то есть незадолго до его ухода в отставку. Но, насколько мне известно, его организация была единственной крупной фармацевтической компанией, которая продумывала свои стратегию, ценообразование, сбыт и контакты исходя из международной конъюнктуры в области здравоохранения.

Далеко не каждый руководитель способен решить хотя бы одну задачу такого масштаба в течение всей своей карьеры. Руководитель же, о котором мы говорим, решил сразу три крупнейшие задачи и сумел основать сильную международную организацию, укомплектованную квалифицированным персоналом. Удалось все это ему только потому, что он решал каждую задачу в отдельности в определенный период времени.

Таков "секрет" людей, которым удается выходить победителями в решении множества сложных задач. В- определенный период времени они занимаются чем-то одним. Делая все по порядку и последовательно, они затрачивают гораздо меньше времени, чем большинство из нас.

И часто бывает так, что большие трудозатраты не выражаются в достигнутых результатах. Это происходит с людьми, которые не могут правильно рассчитывать время, необходимое для выполнения отдельной задачи. Такие люди всегда надеются на то, что все пойдет правильно. Любому опытному управляющему известно, что это пустые надежды. Всегда случаются какие-то неожиданности. Единственное, чего можно с уверенностью ожидать, так это неожиданности, которые чаще всего неприятные. Именно поэтому эффективные управляющие всегда предусматривают определенный запас времени сверх действительно необходимого. Типичный (то есть недостаточно эффективный) управляющий постоянно спешит и поэтому чаще опаздывает. Эффективные управляющие предпочитают не гнать изо всех сил. Они устанавливают для себя приемлемый темп, но сохраняют его до конца дистанции. Наконец, типичный управляющий старается делать несколько вещей сразу. Поэтому у него никогда нет минимально необходимого количества времени ни на одну из задач своей программы. Если решение хотя бы одной задачи заканчивается неудачей, то, скорее всего, рушится вся программа.

Хорошие управляющие знают, что им необходимо сделать очень многое, и притом на самом высоком уровне. Чтобы достичь этого, они концентрируют время и силы, как свои собственные, так и всей организации, на выполнение чего-то одного в отдельный период времени. Они также начинают с решения первоочередных задач.

ИЗБАВЛЕНИЕ ОТ ПРОШЛОГО

Прежде чем концентрировать силы в одном направлении, эффективные управляющие стараются избавиться от прошлого, которое перестало быть продуктивным. Они периодически пересматривают npoграммы своей деятельности и деятельности своих сослуживцев, задавая при этом вопрос: "Если мы до сих пор этого не делали, то стоит ли заниматься этим теперь?" Если ответ отрицательный, то они сокращают или вообще прекращают работы в данном направлении. По крайней мере управляющие стараются делать так, чтобы не вкладывать дополнительные ресурсы в уже непродуктивные отрасли. Затем все важнейшие средства, и в частности скудные человеческие ресурсы, которые были задействованы в выполнении задач вчерашнего дня, немедленно переключаются на перспективные направления.

Управляющие, независимо от того, хотят ли они этого или нет, постоянно тянут за собой прошлое. Впрочем, это неизбежно. День сегодняшний - это всегда результат действий и решений, принятых вчера. Человек, какое бы положение он ни занимал, не в состоянии предугадывать будущее. Вчерашние действия и решения, какими бы смелыми и мудрыми они ни были, неизбежно превращаются в сегодняшние проблемы, кризисы и недоразумения. Однако особенностью работы управляющего в любой организации является передача сегодняшних ресурсов будущему. Это значит, что каждый управляющий постоянно должен уделять время, применять силы и изобретательность на корректировку вчерашних действий и решений, как собственных, так и своих предшественников. Именно на это уходит гораздо больше времени, чем на выполнения каких-либо других задач.

Но можно по крайней мере попытаться ограничить свою зависимость от прошлого путем сокращения "перешедших по наследству" бесперспективных видов деятельности и задач.

Ни для кого не представляет трудности полностью отказаться от явно неудачных решений и действий. Они устраняют сами себя. Вместе с тем успехи прошлого надолго переживают свою полезность. Еще большую опасность представляют собой виды деятельности, которые, несмотря на всю свою перспективность, не принесли желаемых результатов. Они подчас "греют самолюбие начальника" (о чем я писал в своих других работах) и поэтому неприкосновенны. Но если их не сокращать, и притом беспощадно, то они обескровят всю организацию.

К сожалению, в бесплодных попытках довести до "успешного завершения" подобные дела растрачивают себя наиболее способные люди.

• Каждая организация подвержена таким недугам, но особенно отчетливо они проявляются в правительственных органах. Правительственные программы и направления деятельности устаревают так же быстро, как и программы и направления деятельности других учреждений. Тем не менее они не только рассматриваются как вечные, но и вплетаются в саму структуру посредством норм гражданской службы и немедленно становятся неотъемлемой частью администрации с их собственным представительством в законодательной власти.

Это было не так опасно в то время, когда система правительства США была не такой громоздкой и не играла значительной роли в общественной жизни, как например, до 1914 года. Современное правительство не может позволить себе направлять энергию и ресурсы на вчерашний день. Несмотря на это, по меньшей мере половина управлений и учреждений федерального правительства Соединенных Штатов либо регулируют то, что в регулировании не нуждается (например, Комиссия по торговле между штатами направляет все свои усилия на защиту общества от монополии железных дорог, которой не существует уже более тридцати лет), либо они ориентируются (что более всего характерно для сельскохозяйственной программы) на самолюбие политиков и прилагают усилия в тех направлениях, которые по замыслу должны давать положительные результаты, но на самом деле их не приносят.

Существует серьезная необходимость в выработке нового принципа эффективного управления, при котором каждый закон, каждое учреждение и каждая правительственная программа рассматриваются как временные и автоматически теряющие свою актуальность по истечении определенного срока (например, десяти лет), за исключением тех случаев, когда они специально пролонгируются на законном основании после их -тщательного исследования, при глубоком анализе достигнутых результатов и решенных проблем.

В 1965 - 1966 гг. президент Джонсон отдал распоряжение провести подобное исследование в отношении всех правительственных учреждений и программ, стремясь использовать принцип "проверки программ", разработанный министром обороны Макнамарой с целью избавить военное ведомство от традиционных, но устаревших и непродуктивных видов деятельности. Такое мероприятие является необходимым и важным шагом вперед. Но оно не приведет ни к каким результатам до тех пор, пока мы придерживаемся мнения, что все программы работают вечно, если не доказано, что они изжили себя. Однако необходимо руководствоваться другим принципом, а именно: "Все программы изживают себя и должны быть свернуты, если не доказано, что они все еще продуктивны и необходимы". В противном случае современное правительство, ограничивающее общество бесконечными нормами, законами и формальностями, будет задавлено своим собственным весом.

Но до тех пор, пока правительство подвержено организационному разбуханию, ни одна организация не может быть застрахована от этой болезни. Работник крупной корпорации, который громче всех жалуется на бюрократизм в правительстве, в стенах собственной организации может способствовать разного рода "проверкам", которые ничего не проверяют, множеству исследований, которые лишь прикрывают его нежелание принимать ответственные решения, а также раздуванию штатов за счет работников, специально занимающихся этими исследованиями и "проверками". Сам же он, скорее всего, будет продолжать тратить свое время и время ведущих специалистов на выпуск устаревшей продукции, тем самым обрекая на голодный паек перспективную продукцию недалекого будущего. Университетский профессор, который не жалеет слов для высказывания возмущения "ужасающей расточительностью большого бизнеса", может одновременно проявлять удивительную настойчивость в продлении жизни устаревшей дисциплине, включая ее в обязательную программу.

Управляющий, который хочет быть эффективным сам и сделать эффективной свою организацию, должен внимательно отслеживать все программы, все направления деятельности, все задания. Он должен постоянно себя спрашивать: "Стоит ли этим заниматься?", и если выяснится, что не стоит, то тут же избавляться от балласта, с тем чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые, при условии их успешного решения, повысят результаты его собственной деятельности и показатели предприятия в целом.

Прежде всего отказывается от старых задач и уже затем начинает работать в новом направлении. Это совершенно необходимо для того, чтобы "держать вес" организации, в которой он работает. Без этого организация очень скоро теряет форму, цельность и управляемость. Организации всегда должны быть такими же подтянутыми и мускулистыми, как биологические организмы.

Но, как известно каждому управляющему, ничто новое не дается сразу. Ведь продвижение всего ново-гсг всегда связано с массой проблем. Если начинанию не обеспечить надлежащую страховку на всякий случай, то оно будет обречено на неудачу с самого начала. Наиболее действенным средством поддбржки нового служат сами люди, которые доказали свою результативность. Они всегда заняты больше, чем положено. Для успешного решения новых задач следует освобождать наиболее ценные кадры от всего лишнего.

Вариант, при котором для выполнения новых задач подбираются новые люди, слишком рискован. Новых работников набирают для отработки и продвижения уже существующей деятельности. Начинать что-то новое следует вместе с людьми, качества которых не вызывают сомнения, то есть с теми, кто имеет большой опыт работы в данной организации. С каждой новой задачей приходится рисковать (даже если другие люди раньше выполняли ее), и поэтому опытный и умелый управляющий по возможности не будет увеличивать риск, нанимая малознакомых работников со стороны. На собственном тяжелом опыте он знает, что очень часто люди, казавшиеся гениями на какой-то другой работе, оказывались ни к чему не способными спустя полгода после того, как стали работать "на него".

• Организациям необходимо время от времени обновляться новыми людьми со свежими взглядами. Передвигая с места на место старые кадры, любая организация покрывается налетом косности и изолированности. В то же время неразумно поручать вновь принятым работникам задания, связанные с высокой степенью риска. На должность управляющего высшего звена или руководителем нового важного направления должны назначаться проверенные люди. Новых людей можно ставить на должности чуть ниже высших и поручать им руководство уже апробированной деятельностью.

Систематическое избавление от старого является единственным средством внедрения нового. Ни в одной из известных мне организаций не наблюдается недостатка идей. Мы не испытываем проблем, связанных с "творческими помыслами". Но только весьма незначительная часть организаций может воплощать свои достойные идеи в нечто практическое. Все слишком поглощены решением задач вчерашнего дня. Стимулирование творческого подхода с большим успехом удается даже в самых ограниченных, проникнутых бюрократическим духом структурах, где регулярно проводится проверка программ и видов деятельности на их актуальность и где прекращается любая неплодотворная деятельность.

• Компании "Дюпон" удается оставить позади себя . многие другие крупнейшие химические предприятия во многом благодаря тому, что она перестает выпускать определенный продукт или использовать какой-то процесс до того, как появляются признаки их устаревания. "Дюпон" не вкладывает ограниченные людские и финансовые ресурсы в защиту вчерашнего дня. Многие предприятия, как химические, так и другие, руководствуются иными принципами: "Всегда найдется рынок для продукции нашей доброй старой фирмы", "Благодаря этой продукции стала возможной деятельность нашей компании, и мы считаем своим долгом обеспечить ее достойным рынком" и т.п.

Именно такие компании чаще всех посылают своих руководящих работников на семинары по творческому подходу к решению задач и одновременно жалуются на отсутствие новых продуктов. У компании "Дюпон" не остается времени ни на то, ни на другое, так как она всецело занята изготовлением и сбытом своей постоянно обновляющейся продукции.

Правило, согласно которому необходимо отбрасывать старое, чтобы дать дорогу продуктивному новому, имеет универсальное значение. Можно допустить, что мы еще долго бы ездили в дилижансах, национализированных, хорошо субсидируемых и поддерживаемых широкими научными программами по "переподготовке лошадей", если где-то в 1825 году уже существовало бы Министерство транспорта.

ПРИОРИТЕТЫ

Всегда имеется гораздо больше перспективных задач, чем времени, необходимого для их решения. В таком же соотношении находятся благоприятные возможности и люди, способные успешно их использовать. Наконец мы никогда не испытываем недостатка в многочисленных проблемах и кризисах.

Именно поэтому очень важно определять, какие должны быть решены в первую очередь, а какие оставлены на "потом", как имеющие меньшее значение. Вопрос всего лишь в том, кто принимает решения - управляющий или обстоятельства? Так или иначе, задачи подгоняются под имеющееся время, а благоприятные возможности реализуются по мере появления способных на это людей.

Если же обстоятельства, а не управляющий, принимают решение, то задачи, скорее всего, так и останутся нерешенными. Потому что в этом случае не найдется времени на реализацию наиболее трудной из них. Ни одну задачу нельзя считать решенной, пока она не станет частью действия и поведения организации. Это почти всегда означает, что ни одну задачу нельзя считать выполненной, если другие люди не проявят личной заинтересованности в ее решении, не найдут новые пути выполнения старых работ, не воспримут новой деятельности и вообще не превратят задуманный руководителем проект в свою повседневную деятельность. Если же этим пренебрегать из-за недостатка времени, то все усилия будут затрачены впустую. В результате окажется, что управляющему не удалось выбрать приоритетные направления.

Другим результатом уступки обстоятельствам при выборе приоритетов может стать невыполнение работ в высших эшелонах власти. Такую работу будут откладывать, так как она направлена не на решение вчерашних проблем, а на перспективу. Обстоятельства же всегда предпочитают день вчерашний. В частности, высшее руководство, которое кивает на об-' стоятельства, волей-неволей будет манкировать работой, неподвластной никому другому. Оно не будет обращать внимания на то, что делается за пределами данной организации. Таким образом, это руководство потеряет связь с реальностью, от которой во многом зависит достижение положительных результатов. Обстоятельства всегда склонны проявлять себя наиболее отчетливо внутри организации. Они всегда выбирают то, что уже произошло, а не будущее; кризис, а не возможность; ближайшее и видимое, а не действительное; срочное, а не оптимальное.

Но установление приоритетов - это еще не самое главное. Более того, это довольно просто сделать и под силу буквально каждому. Причина, по которой почти нет управляющих, способных концентрироваться, лежит в сложности определения задач "второго плана", то есть не первой важности, и их последовательного воплощения в жизнь.

Большинство управляющих на своем собственном опыте убедились, что задачи, отложенные на "потом", реализуются очень не скоро, если вообще будут когда-нибудь решены. Для немногих управляющих нет ничего более тяжелого, чем возвращение к когда-то отложенной задаче. В этих случаях бывает очень трудно правильно распределить время, тогда как временной фактор является одним из важнейших элементов, определяющих успех любого действия. Заниматься тем, что было актуально пять лет назад,- верный путь к провалу.

• В отличие от сюжетов викторианских романов, никогда не бывают счастливы люди, поженившиеся в возрасте

---

Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 162; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

---

---

Мы поможем в написании ваших работ!