Децентрализация и создание отделений
Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентрализации. «Децентрализацию можно понимать как систематическое делегирование полномочий всем подразделениям организации, а централизацию — как тенденцию лишать этих полномочий»[12]. К сожалению, эти понятия остаются только приблизительными концепциями.
Компания, высшее руководство которой считает ее децентрализованной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Аллен проводит различия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что, хотя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы могут идти и независимо друг от друга.
Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Аллен, отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому целому.
Центральный аппарат управления, как минимум, должен:
— утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям;
— утверждать организационную структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты;
— контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.
Преимущества от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уровнях.
Преимущества:
— экономичность масштабов деятельности. Автомобильная фирма может иметь отделения, производящие различные типы автомобилей, и, если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль за разработкой моделей;
|
|
|
— координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы;
— характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись центральным руководством.
Недостатки
Всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных управляющих будут ограничены только поддержанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Это может вести к разочарованию управляющих отделениями. Более того, чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений. Однако такое направление развития можно предотвратить путем модификации планов централизации: например, хотя некоторые функции — такие, как снабжение, — могут выполняться централизованно в целях получения экономии от масштабов деятельности, могут быть оговорены отклонения от общего порядка[13].
|
|
|
Возвращаясь к вопросу о создании отделений, отметим, что степень диверсификации производства — основной фактор, определяющий группировку по отделениям.
С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если фирма состоит из ряда независимых производств, возможна максимальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что фирмы, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функциональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная фирма организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если подразделения или отделения:
— не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок;
— не связаны друг с другом по технологической цепи;
— работают только на свои собственные цели, согласованные с общими целями компании, — тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.
С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимозависимость, тем больше необходимость централизованной координации. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности управляющих отделениями, поскольку «более эффективные» скорее получают большие права[14].
|
|
|
Определение ответственности
Наряду с определением полномочий существует концепция ответственности. Как говорит Файоль, «полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответственность»[15].
Особое внимание четкому определению ответственности каждого руководителя уделяет классическая школа. Обычно подчеркивается значение ее письменного закрепления.
Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений:
— нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, взаимным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасности перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного определения обязанностей;
— до тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность;
— инструкции могут быть использованы не только для определения задач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью определения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах;
— четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц.
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 208; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!