Ознакомление с решениями – вы понимаете, каким путем люди движутся к прогрессу
Мы часто говорим о том, что лидеры должны вдохновлять своих сотрудников. Разумеется, мотивация придает людям силы, однако часто эти силы вновь покидают их после исчезновения побудительных причин, и люди возвращаются к своим внутренним ограничениям и воздерживаются от решительных действий. Кроме того, вдохновение часто оставляет людей, и они недоумевают, что им делать дальше. Вдохновение воодушевляет, но также указывает на возможности, выходящие за рамки обычных перспектив. Помогая людям найти путь к прогрессу, вы даете им шанс побывать там, где они даже не надеялись оказаться.
Познакомившись с решениями людей, вы указываете им позитивный путь, который позволяет достигать прогресса на собственных условиях. Вы подсказываете варианты действий, помогающие им обрести силы. Понимая специфику их ситуации и зная, что стоит на кону, вы демонстрируете им возможности сделать что‑то лучше – вы помогаете им думать яснее, чувствовать себя лучше и действовать умнее. А в случае успеха вы слышите от них: «Да, я вижу, каким образом ваше предложение может мне помочь».
Именно в этом и кроется одна из важнейших причин успеха Глена Барроса в переговорах с Рэем Чарльзом. Глен заметил, что Рэй был недоволен прежним опытом общения с продюсерами, поэтому смог предложить идеальное решение – финансовые условия, делавшие невозможными махинации со средствами, принадлежавшими музыканту. Это доказывало, что Глен пришел к Рэю не только ради прибыли – он хотел сделать что‑то и для него самого, и для других исполнителей, и для музыки в целом.
|
|
|
Практикуя все три подхода (ситуационный, личностный и ориентированный на решения), вы понимаете, что представляют собой люди, с чем им приходится сталкиваться и что им нужно для движения вперед. Эти подходы помогут вам понять реальность других людей («чужую и далекую» ), а затем переместить их туда, где они хотят и могут оказаться. Это мощный способ получить впечатляющее достижение – и, как показывает пример одного из влиятельных лиц, он представляет собой отличную возможность для трансформации неблагоприятного сценария событий в ситуацию, выигрышную для всех сторон.
Как превратить разъяренную толпу в благодарную аудиторию
В шестой главе мы познакомили вас с Джои Голдом, рок‑музыкантом, переквалифицировавшимся в инженера. Джои способен рассказать бесчисленное количество историй о путешествиях со своей группой Love/Hate. Особенно он любит поговорить о совместном туре по Европе с Оззи Осборном.
Во время этого тура Джои и его группа должны были полностью погрузиться в атмосферу жизни Оззи и его жены Шэрон. По словам Джои, в самом начале тура «Шэрон Осборн сообщила, что Оззи бросил пить, поэтому в наших гримерках или на сцене не должно быть никакого алкоголя. Ставки были слишком высоки, так что мы согласились. Стоит ли говорить, что уже на третий день к нам в гримерку зашел сам “Принц тьмы” Оззи Осборн, просто чтобы сказать “привет”. При этом он вел себя невозмутимо. Через пару минут он спросил, нет ли у нас пивка. Мы ответили отрицательно. Он тут же назвал нас лжецами и принялся обшаривать холодильник в поисках алкоголя. Ничего не найдя, он, как ни в чем не бывало, вышел из гримерки, пожелав нам хорошего выступления».
|
|
|
Однако необходимость поддерживать нормальные отношения с Оззи, известным своим взрывным темпераментом, и его пылкой женой – не единственное серьезное испытание во времена рокерской молодости Джои. Другой кризис был связан с участниками его собственной группы. Однажды ему пришлось использовать все три подхода для превращения явного поражения в потрясающий успех.
Эта история произошла, когда группа должна была участвовать в двух крупных фестивалях в Лондоне. Для поддержки мероприятия звукозаписывающая компания попросила их выступить в магазине (где музыканты раздавали автографы на дисках, футболках и другой сувенирной продукции). Местом проведения встречи выбрали знаменитый магазин Tower Records на улице Пикадилли. Было объявлено, что в исполнении группы прозвучит живая музыка – четыре песни на сцене, выстроенной специально для этого события.
|
|
|
«Прямо перед тем, как выйти из гостиницы, – вспоминал Джои, – мы рассорились. Деталей я не помню, но, кажется, басист (и автор песен) хотел сам играть на акустической гитаре без помощи лидирующего гитариста. В итоге мы поехали в разных машинах, потому что их эго (а теперь я понимаю, что и мое) не позволяло музыкантам сидеть вместе. Ребята не взяли с собой гитары, потому что они отказались играть.
Когда мы приехали, менеджер Tower Records был потрясен тем, что мы не будем играть. Примерно так же чувствовали себя люди из Columbia Records. Толпа слушателей начала выходить из‑под контроля. Наконец я сказал, что если мы не собираемся играть, то кто‑то должен выйти и сказать об этом собравшимся, потому что люди разгорячились, в зале было довольно тесно и в воздухе запахло катастрофой. Музыканты предложили: “Вот ты это и сделай”».
Теперь представьте себе, насколько сложно было это сделать. Конечно, в магазине собрались люди, которым нравится эта группа, но в данный момент они разгневаны и обеспокоены. Они пришли послушать музыку популярной группы, но не получают того, чего хотят. Джои смог понять, что представляют собой эти люди, в каком они состоянии и как поступить, чтобы их проблема была решена. И он решил действовать на всех трех уровнях. Итак, Джои вышел в одиночку на сцену и сказал в микрофон: «Я хочу рассказать вам, почему мы не играем». В зале раздались недовольные выкрики. Джои попытался утихомирить собравшихся и спросил их, знают ли они причину. Конечно, они уже знали причину – все ждали какой‑нибудь жалкой отговорки вроде ларингита у вокалиста. Концерты всегда отменяют по такой причине, хотя все знают, что это ложь. На самом деле кто‑то напился, накачал себя наркотиками или просто взбесился с похмелья.
|
|
|
Но Джои не пытался притворяться и искать для группы пути отступления. Он выбрал другой способ решения проблемы. Главное – это не удовлетворение эго музыкантов, а поиск общего языка с людьми, приехавшими, чтобы их увидеть.
Джои добавил: «Я открою вам неприятную правду. Знайте, мы не играем, потому что у моих музыкантов такое большое эго, что мы заспорили, кто будет играть на гитаре, и в пылу спора забыли гитары в гостинице». Молчание. Толпа чувствует себя обиженной и смущенной. Джои продолжил: «Затем я слышу пару смешков и пытаюсь сказать еще несколько слов на ту же тему. Я говорю собравшимся, что накануне мы поспорили на еще одну важную тему – были ли заказанные нами на ужин гигантские креветки действительно гигантскими».
«Толпа развеселилась. Я даю ей еще больше – начинаю рассказывать о неловких эпизодах из нашей закулисной жизни, в которых мы (в том числе и я) выглядим полными идиотами. Толпа начинает биться в истерике. Даже если ей и не удалось послушать наши песни, она получила именно то, чего хотела больше всего, – правду».
Затем Джои начинает вовлекать людей, предлагая им как‑то компенсировать отсутствие музыки. Он обращается к толпе: «Мы должны были провести здесь два часа, однако мы останемся так долго, как вы только захотите, мы можем даже спеть без инструментов, если это вам интересно. Мы здесь ради вас».
По словам Джои: «Когда я вернулся за сцену, группа была ужасно раздражена, потому что я выставил наше грязное белье за всеобщее обозрение. На это я лишь сказал: “Да, это было ужасно, но теперь нам всем нужно выйти и начать петь”. Мы провели в магазине более шести часов. Это было феноменально. Мои коллеги согласились с тем, что мы приобрели потрясающий по своей важности опыт, хотя при этом мы даже не пели. Мы не просто двигались по сцене, а серьезно общались с нашими фанатами, вовлекали их в рассуждения и узнавали о них что‑то новое».
Короче говоря, Джои пытался решить проблему не при помощи болтовни, а через осознанный разговор. Иными словами, он сначала вник в ситуацию (люди возбуждены, они устали, расстроены и разочарованы), затем поразмыслил над личностями (это наши фанаты, и они знают, что заслуживают лучшего), а потом принял решение (нам необходимо дать им нечто ценное с их точки зрения).
По словам Джои: «Когда мы учимся водить машину, нам показывают, как поворачивать ее в сторону заноса, так почему бы не сделать то же самое и в других ситуациях? Почему бы не попытаться решить проблему и не двигаться в нужном для этого направлении? Зачем противостоять энергии толпы? Не лучше ли направить ее в нужное русло? Почему бы не повернуть в сторону заноса?»
Джои говорит, что стратегия, которая сработала в магазине Tower Records, применима и в его нынешней деятельности в аэрокосмической отрасли. «Во многом я занимаюсь тем же, что и в музыкальном бизнесе. Я собираю команды. У меня есть продуктовая линейка, которую я должен развивать и продавать. Я обсуждаю условия лицензирования. Я не позволяю слишком темпераментным людям принести большой вред. Я управляю финансами. По сути, я просто беру то, чему научился, будучи музыкантом, и переношу в аэрокосмическую сферу. И позвольте вам заметить: некоторые думают, что музыкальная индустрия связана с искусством, миром и любовью, а оборонная – с войной, но на самом деле шоу‑бизнес куда жестче, чем оборонная отрасль».
По его словам: «Окажусь ли я когда‑нибудь в ситуации, при которой мои программисты будут на грани бунта из‑за того, что рабочие процедуры не исполняются в сроки? Нет. Но могу ли я оказаться в ситуации, когда проблема постепенно нарастает, а мне нужно не только предотвратить ее, но и превратить в победу? Наверняка. Я не избегаю таких ситуаций. Я научился управлять ими».
Конечно, для общения с раздраженными, разочарованными и напуганными людьми требуется немалое мужество, потому что поначалу они захотят обрушить на вас весь свой гнев. В такие времена бывает сложно противостоять желанию уйти в свою реальность , где другим людям будет значительно сложнее до вас достучаться. Однако, как показывает наш следующий пример, подобная «готовность к активным действиям» представляет собой важнейший элемент позитивного влияния… особенно когда вопрос стоит о жизни и смерти.
Вовлечение в тяжелые времена
Бетти Гонсалес‑Моркос – физиолог в детской больнице Лос‑Анджелеса. Она работает в отделении, где лежат дети с онкологическими заболеваниями или с болезнями крови.
По ее словам: «Это довольно странная среда. Когда семьи впервые узнают о том, что у их ребенка рак, они замыкаются и не хотят ничего слышать. Им необходимо пережить мысль, что их ребенок нездоров и что их жизнь теперь неминуемо изменится. Им нужно время для того, чтобы погоревать над услышанным».
Затем она добавляет: «Несмотря на то что онкологические заболевания в детском возрасте имеют высокий уровень ремиссии, это все равно рак. Нам необходимо давать семьям время на то, чтобы они осознали полученную информацию, позволить им достичь эмоционального катарсиса и помочь справиться со страхом. Это не лучшее время, чтобы нагружать их новыми сведениями. Содержание первой встречи они помнят довольно туманно. Как они сами рассказывают позднее, в этот момент у них включается автопилот».
Вот почему Гонсалес‑Моркос не пытается сразу же начать обсуждать вопросы, связанные с лечением. Вместо этого она старается с первой же минуты войти в отношения эмоционального присутствия со своими пациентами и их семьями. По ее словам, недостаточно просто дать людям выговориться. Она должна уловить, через что они проходят в эти моменты, а им нужно поверить в то, что она полностью разделяет их чувства.
Доктор Гонсалес‑Моркос говорит: «Эмоциональное присутствие связано с тем, что вы проговариваете свои ощущения, описываете их словами. Если вы четко не рассуждаете об эмоциях – страхе или беспокойстве , – то семьи не верят, что вы полностью понимаете их состояние. Важно, чтобы они осознали это на эмоциональном уровне. В противном случае вы просто болтаете. Вы никак не связаны с ними».
Она отмечает: «Если у собеседников не остается ощущения того, что я действительно понимаю, через что они проходят, то разговор закончится ничем. Вы можете говорить родителям пациентов что угодно, но они не услышат, не поймут и не примут к сведению ваши слова. Если вы не присутствуете в разговоре эмоционально, они не испытывают чувства связи. Им кажется, что вы просто совершаете формальные шаги, делаете свою привычную работу. Вы предстаете в их глазах роботом, а не человеком, обладающим полезной информацией, желающим помочь, принести благо».
По ее замечанию: «Ни один из родителей, с которыми я общалась, никогда не говорил мне: “Откуда вам знать, через что мы вынуждены проходить? Ваш ребенок никогда не болел раком”».
* * *
Несмотря на то что самой Бетти удалось избежать трагедии, родители больных детей чувствуют степень ее присутствия в их реальности («чужой и далекой» ). Она открыто говорит об их страхах, волнении и гневе, причем так, что у них не возникает сомнения в том, что она знает, о чем говорит. В результате они желают доверить ей заботу о самом драгоценном человеке в своей жизни.
Когда вы используете все три правила вовлечения, люди понимают, что вы находитесь на их стороне. Они видят, что вы заботитесь об их предпочтениях, что вы – союзник, а не противник. Они чувствуют, что вы работаете вместе с ними, а не пытаетесь манипулировать. В результате защитный панцирь разрушается, уровень доверия растет, открываются новые возможности и появляются решения. Вот почему эти три правила работают почти в любой ситуации, начиная с простых бесед тет‑а‑тет и до сложных, когда люди разгневаны, напуганы или не верят вам.
При этом три правила должны применяться с умом. Помните, что мы привыкли воспринимать действительность со своей точки зрения, поэтому инстинктивно погружаемся в реальность «моего и близкого» .
Чтобы помочь людям увидеть, насколько сложно отказаться от этой плохой привычки, мы проделываем небольшое упражнение. Его придумал наставник Джона (а впоследствии коллега по университету) профессор Сэмюэл Калберт. Вот его описание.
Представьте себе, что кто‑то из ваших коллег получает повышение по службе. Вы знаете этого человека, однако он не из круга ваших друзей. Первый вопрос. Что вы прежде всего скажете ему при встрече? Обычно все участники упражнения соглашаются с тем, что это должна быть та или иная форма поздравления.
А теперь вопрос посложнее – а что вы скажете после поздравления?
Профессор Калберт утверждает, что у этого вопроса есть единственный правильный ответ. Большинство слушателей в аудитории обычно с этим не соглашаются. Это ведь не математика, говорят они, а взаимоотношения с другими людьми. Раве в таких ситуациях может быть лишь один правильный ответ? Тогда Калберт просит людей записать свои варианты ответов. Он собирает их и зачитывает вслух. Обычно ответы звучат примерно так:
«Вы вполне этого заслужили».
«Я так рад за вас».
«Должно быть, вы сейчас на седьмом небе».
«Дайте мне знать, если я смогу вам чем‑нибудь помочь».
Эти ответы кажутся вполне нормальными. Они не способны никого обидеть. Они выглядят безопасными и правдивыми.
Однако, по мнению Калберта, ни один из этих ответов нельзя считать верным. Он начинает подсказывать аудитории: «Что общего между всеми этими вариантами?», «О чем они на самом деле?», «Из какой реальности они поступают?»
Очевидно, что ответы типа «вы этого заслужили» и «вы на седьмом небе» представляют собой сокращение от предположения «Я думаю, что…» («Я думаю, что вы этого заслужили» и «Я думаю, что вы сейчас на седьмом небе»). Иными словами, они отражают точку зрения поздравляющего человека, а не человека, получившего повышение.
И вот здесь Калберт называет правильный ответ. По его мнению, лучшее, что можно сказать после слова «поздравляю», – «Что это событие значит для вас?».
Вместо того чтобы делать предположения относительно ощущений другого человека, поясняет Калберт, гораздо лучше понять, что он думает и чувствует. Возможно, что человека пугает его продвижение. Не исключено, что он боится дополнительной ответственности или того, что теперь его действия будут на виду у руководства. Может быть, его беспокоит объем дополнительной работы или более частые командировки. Не исключено, что ему не нравятся новый руководитель или коллеги, с которыми ему придется взаимодействовать. Все дело в том, что это продвижение – шаг в его судьбе, а не в вашей. Потому ваши слова должны быть связаны с ним , а не с вами.
Вдохновленные профессором Калбертом, мы десятки раз проделали это упражнение в различных группах. И действительно, все ответы были примерно одинаковыми.
За исключением одного случая.
Мы провели это упражнение в ходе обучения сотрудников крупной технологической компании. Среди ответов оказался листок, где было написано: «Какими будут последствия этого решения лично для вас?» По сути, этот тот же ответ, что и у Калберта.
Мы объявили, что впервые в нашей практике получили правильный ответ. Мы зачитали его вслух и спросили, хочет ли написавший его человек представиться. В ответ руку подняла женщина по имени Мария.
Она объяснила, что именно такая сцена однажды произошла в ее жизни. После того как она получила повышение в компании, где работала раньше, ей пришло больше сотни сообщений от людей, поздравлявших ее с карьерным ростом. Во всех сообщениях, за исключением одного, сразу же после поздравлений фигурировали фразы типа: «Такой хороший человек заслуживал такого решения» или «Я рад твоему повышению – ты просто супер!» И хотя в этих словах не было ничего плохого, они выглядели довольно однообразными, и она быстро пролистывала их, не вчитываясь в содержание.
Однако одно электронное сообщение явно выделялось среди других. Коллега по имени Джефф поздравил ее, а затем добавил: «И что ты чувствуешь в связи со всем этим?» Такой вопрос привлек внимание Марии. Почему? Потому что она испытывала довольно противоречивые чувства. Ей было приятно признание и совсем не мешали денежная прибавка и повышение статуса. Однако она понимала, что ее новая роль требовала проводить на работе еще больше времени, чаще путешествовать и уделять еще меньше времени другим интересным вещам, не связанным с работой. Она была напряжена и обеспокоена. Ей казалось, что она попала в какую‑то ловушку. Она чувствовала себя одинокой, а всем остальным казалось, что она должна быть в восторге. Всем, кроме Джеффа.
Мария попросила Джеффа о встрече. Встретившись, они поговорили обо всем, что ее беспокоило. Это помогло ей разобраться со своими мыслями о том, какие условия выдвигать и как не попасть при этом в ловушку ожиданий других людей. Мария поняла, что Джефф – ее настоящий друг, и она общалась с ним на протяжении многих лет. Она сказала нам, что после этого случая всегда спрашивает людей: «Что это значит для вас?» в ситуациях, когда все остальные говорят: «Я очень рад за вас».
Смысл этого упражнения заключается в следующем. Мы имеем природную склонность, связанную с нашей реальностью «свое и близкое» . Она проявляется даже в случаях, когда мы пытаемся сконцентрироваться на ком‑то другом, и нам кажется, что мы преуспели в этом. Наш подход состоит в том, чтобы общаться и оказывать влияние на других людей, руководствуясь собственными (а не чужими) ви́дением, предположениями и суждениями. Эту въевшуюся в наши мозги склонность можно преодолеть лишь путем активных усилий. Лучший способ сделать это – всегда помнить о трех методах вовлечения при общении с другими людьми. Каждый раз спрашивайте себя:
• Понимаю ли я, кто этот человек?
• Понимаю ли я, в какой ситуации он находится?
• Предлагаю ли я этому человеку то, что поможет ему двигаться вперед?
Кроме того, помните о совете профессора Калберта. Каждый раз, когда вы хотите поздравить человека, посочувствовать ему или побудить его к действиям, не стоит заставлять его поступать в рамках вашей реальности. Вместо этого спросите: «Что это значит для вас?» или «Что вы чувствуете в этой ситуации?» Задав такие вопросы, вы сможете приблизиться к более глубокому пониманию и сильной связи – а это ведет к истинному влиянию.
▶ Что полезно знать
Не обходите стороной сложные ситуации… поверните в их сторону.
▶ Что стоит сделать
Подумайте о нескольких значительных поворотных точках в своей жизни – к примеру, о карьерном продвижении, рождении ребенка или завершении учебного заведения. Теперь вспомните эмоции, которые вы испытывали в эти моменты. Были ли вы счастливы, испуганы или обеспокоены… может быть, вы испытывали сразу все эти чувства?
Завершив это упражнение, подумайте о своих знакомых, которые переживают в настоящее время важные жизненные перемены. А затем попытайтесь спросить их: «Что это значит для вас?»
Дата добавления: 2018-10-26; просмотров: 153; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!